10 沟通：真正让人成长的是把事情做起来
你好，我是晓蕾。
从这一节开始，我们会深度复盘道哥在管理上的洞察和理解。关于管理，你看看是不是也遇到过这些问题和挑战：
0经验管理者如何快速上手？管理中有哪些灰度的地方？怎么管理好团队预期？无为而治真的可行吗？你的员工越级沟通怎么办？
极客时间：2014、2015年的时候，有一个产品叫做游戏盾，你还记得吗？
道哥：对，我记得。这件事情中间有一些细节，其实我记得也不是特别清楚了。游戏盾是一个产品，里面用到的弹性安全网络是个技术。这个技术是我拿TR35的原因。很可惜的是我拿了TR35之后大家都没搞清楚这个事情的前因后果，弹性安全网络这个东西也没人做了，更可惜的就是连我自己都不搞了。
我不搞不是因为我不看好这个东西，而是因为我没有足够的资源和条件，刚好我的兴趣又转到其他方向去了。我离开安全之后，还时不时地会去问一下原来的团队有没有在好好搞，我还要求他们要好好搞来着。
但是这帮人也没啥大的想法，就是想帮公司赚点钱，把这个工作干好，最后被这几个小孩搞成了一个游戏行业解决方案，毕竟可以卖一点钱嘛。当然那几个小孩子比较优秀的地方是在我把那个事情叫停了之后，他们还在偷偷干。我还专门写了《我回阿里的29个月》表扬了一下他们。那个是我有灰度的地方，我对这种事会睁一只眼闭一只眼。
极客时间：你会鼓励他们做这件事？
道哥：对。但我不会直接跟他们说我鼓励你们干，我也不会叫停不让他们干。我就装作不知道，他们遇到困难的时候我也装作不知道，看他们怎么办。如果遇到困难他们就放弃了，我也不会再管了，但他们遇到困难没有放弃，那我就要好好表扬一下了。
极客时间：如果有一天他们遇到困难，偷偷来问你，你会帮他们吗？
道哥：会，当然会。都是自己团队的兄弟，如果来问我，那说明他真的想干那个事情，这很重要，非常重要，相当于他们自己在做一次创业。
这个不是老板给他一个任务，所以他去干。其实在工作中会遇到太多的事情，大多数情况都是一个人不想干，然后就会阳奉阴违，没有困难也会给你搞出困难。如果是他自己想干，那他就会没有条件创造条件也要干，这就是区别。
这几个人恰好就是后者，没有条件他们创造条件也要干，偷偷摸摸就把事情给干了。干完之后来跟我汇报了一下，我当然相当高兴了。
极客时间：这种灰度很有意思，你的管理会有一个所谓的阶段吗？
道哥：会有。以前不懂管理，在2012年（离开阿里）之前没有带过团队，去了安全宝之后什么都做，也开始带团队，确实是一个巨大的锻炼。回到阿里云之后跟着各位主管学了很多东西，我觉得这个对我帮助很大。
所以我说我很幸运，在人生的不同阶段，我都遇到了世界上最优秀的人。
极客时间：刚开始接触管理的时候，没有一点经验，这种时候你是怎么做的？
道哥：我觉得走过这个阶段其实就是凭着责任心，没有别的。自己有了责任心，每天都会去想该怎么做，怎么才能做得更好，然后跟着直觉做就好了。
极客时间：如果碰到具体的问题，除了回顾一下之前其他人给的参考，还有什么解决的办法吗？
道哥：那就只能踩一些坑了，但踩过的坑都会变成经验。
我举个例子，有一个销售一直想跟着我，他也跟着我来阿里了，但是后来他又选择离开了，我觉得某种程度上他可能寒心了。寒心的原因我多少能猜到一点，我觉得主要的原因是他想对我个人忠诚。但我跟他说不要，我说你应该认同我们的使命愿景。你知道大多数人是冲着我个人来的，但是我的期望是他们不要冲着我个人来，要冲着使命愿景去。
我以前是比较坚持冲着使命愿景去这件事，但最近我是有点灰度的。因为我觉得人性可能没有那么非黑即白。一个人的内心不是0和1的关系，是一个中间状态。比如你要问现在团队里的同学有多认同我们的使命愿景呢？其实也不一定的。但是要说完全不认同，那也不是。所以它是有个百分比的。
极客时间：你能保证你的团队多少人理解公司的使命愿景呢？
道哥：可能90%的人其实是冲着我个人来的，这是现状，但我希望所有人都理解使命愿景，我的美好愿望就是所有人都应该奔着那个使命目标去。
极客时间：这两种有什么区别吗？奔着个人和奔着使命愿景。
道哥：有重大区别。比如哪一天我离开公司了，他们依然会把事情干得更好。但是如果他们都冲着我个人来，我一撤，公司就挂了。
极客时间：要传达清楚公司的使命、愿景、价值观也很困难，你有没有做过类似于全员战略宣贯这样的事儿？
道哥：有的。我们HR、股东一定要开全员会，开了好几次，每个季度要开一次。开全员会都要讲战略，都要讲目标、使命、愿景，但是讲完之后大家可能很快也就都忘了。
我现在还有个解法就是跟所有人喝茶。接下来我一定会做的事情就是每天在公司跟不同的人喝茶，天天喝，就聊，很多事聊聊天就好了。不过公司规模小的时候可以这么干，公司规模大的时候，就会有很多抱着打工心态的人进来，可能到那个阶段就变成了管理在发挥主要作用。这两种性质的公司还是有很大的区别的。
规模上去了会带来很多问题，找同路人也就很难了。这时候就要允许职业打工人。为什么很多公司最后都交给职业经理人打理了呢？可能因为公司的创始人对于去跟每一个进来打工的人讲明白公司这些事儿他们也没兴趣了。太累了，也没必要。而且如果出现真的有想法、想要去做点事情的人，那就再新起一摊就好了。这也是为什么很多公司的体外孵化一般会成功。
极客时间：你刚才说到“冲着某个人去一家公司”，对你来说，这其实无形中也是一种压力，对吗？
道哥：我认为没有无缘无故的爱，或者说有无缘无故的爱就会有无缘无故的恨。我也没有要求谁喜欢过我，莫名其妙就会遭受很多情绪，那我会觉得我太冤枉了。所以我不太喜欢别人太看重我个人，反而更希望大家认可我的产品，那才是我的成就。
我的观点还是，相比奔着我个人而来，对使命愿景的认同会更重要一些，这是根本性的问题。
极客时间：除了招聘、使命愿景的传递，可以分享一些和团队同学沟通方面的事情吗？
道哥：当时肖力经常担心我一言堂，因为我太强势了。
极客时间：当时你是怎么和团队同学沟通的？
道哥：很多人肯定觉得沟通是很有道理的，为了追求效率。我一开始也这么认为。所以后来我会慢慢地鼓励大家去发表自己的意见，一般都是大家说完，最后我再表达自己的意见。还有一种方式是我慢慢学会的，有些事情需要先单独沟通一下，这样才会有倾听的机会。
但是现在我觉得有时候沟通也没啥必要。尤其是最近一两年，我做的沟通越来越少，最近这两年（2022-2023）基本上很少沟通，连会都不开了，但是好像团队运转得还可以。
用我一个前同事的话来讲，就是阿里云的网站交到我手上两年了，交过来的时候是四分五裂的，一年之后全部整好了。后来我一个同事跑来跟我说，我看你没做什么事情，团队自然而然就好了，就很神奇。所以我觉得我管理进步了，我没有骂任何人，也基本上没开过会，就是无为而治，自然发展就好了。
原因何在呢？第一，我知道目标是什么，会把目标定好。第二，我知道风险是什么。我会提前跟团队讲清楚，哪几个事情有风险，大家去把它消灭掉。第三，把正确的人放在正确的位置上。第四，我不用管了，当甩手掌柜。
极客时间：就是把大框架给搭好了。但这个还是很难的，每一条都很难。
道哥：所以我觉得自己管理进步了。其实很简单，充分相信同学就行了。不过我也是修炼了这么多年才慢慢领悟的。骂人其实没用，我在云盾的时候天天骂人，但是现在我不骂人也能达到同样的效果。
极客时间：达到这样的效果，你觉得自己是在哪方面提升了呢？
道哥：我认为是我的影响力提高了，不需要通过骂人来树立自己的权威了。不需要骂人这样的表达形式，好好沟通就可以。其实骂人是不对的。我认为作为管理者脾气不太好是没有必要的，是属于管理者能力也不太强的体现。
一般的人是因为能力决定了态度，这个人态度很恶劣，基本上意味着他某方面的能力肯定是有问题的，因为自己缺乏足够的能力去解决问题，所以才会很焦虑，就会很残暴。当你不骂人的时候，说明你心里有数，有一个掌控感。
如果管理的能力强，很多风险就提前消灭掉了。为什么我在之后做阿里云网站这几年也很少骂人？因为我基本上能看到所有的风险，哪怕同学们把事情干糟了，可能会有几种情况。第一就是我会提前告诉他什么地方有风险，他必须要去解决掉，告诉他，他知道了就好了。第二是哪怕他干砸了，我也有Plan B。干砸了那就干砸了，这个Plan B就需要我随时心里有数，提前判断到风险。第三种情况就是发现这个人实在不行，那就把人换掉。
骂人就说明你没有Plan B。等到风险大到一定程度，已经很难解决了，那个时候也没必要骂人了，自己承担就好了。所以骂人也没啥意义，我现在很佛系了，大家把事情说清楚就好了。但是有一种情况是遇到坏人，就不是骂的问题了，可能就直接“动刀”，我“杀人”也是比较快的。
极客时间：我们再聊聊团队同学向上沟通这件事吧。比如说你团队里的同学，或者是隔级的同学时不时地来找你汇报汇报、沟通一下，这个事你会怎么处理？
道哥：我觉得看人。有的人处理得很好，比如有的同学跟了我很长时间，他就很懂得什么时候该跟我汇报，要我来决策，什么时候他自己就能拿主意。因为配合太多年了，这种情况是最让我省心的。
还有的人就是傻乎乎的，这种确实会存在一些隔级汇报的情况，看到我就事无巨细地想要来问我一下。我就会有点烦。因为我给他发工资就是让他做决定的。我经常说工资分我一半，然后我就帮你把事情干了。
所以我现在管理上越来越倾向于做甩手掌柜了。很多事情我也不想管，把目标定好，看看结果，中间过程遇到困难风险的地方就看看。需要我决策的就决策，不需要我决策的大家自己决策就好了。
还有一些情况，有人会很频繁地来跟我汇报，但是是夹带私货的，这种心会有点累。因为所谓管理的边界或者说权力的边界都是一种底线，有的人会不断地试探，直到遇到这个权力的边界。这个还得很小心地处理，因为一般会这样来干的人能力也都比较强。
极客时间：和上级沟通还有一种情况，就是找上级问一问自己的能力模型，听听领导的建议，之后可以明确自己的发展方向，获得晋升的机会。这种事情你怎么看？
道哥：我觉得晋升这件事一点都不重要。如果是有这样的人来问我这个问题，我也会说，晋升不是我们该关注的东西。凡是提这个问题的人肯定是晋升遇到困难。
晋升会遇到困难，正是因为我们提了这个问题。或者说正是脑子天天都在想这种事情，所以我们永远不会晋升。那些会晋升的人脑子里一定是天天在想业务的。相反地，在第一天就把自己陷到一个死局里面，那这道题是无解的。
如果是5、6年前的我会完全对此不屑一顾，但是后来经历了很多事情，也有很多人跟我说，说我太高高在上，不理解民间疾苦。但是我觉得其实不是这样的。每个人都会有这方面的想法，甚至包括我自己也会考虑自己的职业发展，自己的个人成就这些东西。但是这些东西只能放在自己心里，永远不要给别人说。
另外，像成功学这种东西没啥意义，就是试图教人一种方法，让人能够短期获利。有很多人把注意力放在自己身上，我觉得反而是要把自己的注意力放在事情本身上，专注一些。我在阿里面试过的人绝对超过1000个。聊完这么多人之后，我面试越来越懒了，现在面试经常只聊15分钟，15分钟左右就知道这个人到底应不应该要。一个人如果过于关注自身，我肯定不会要。
极客时间：过于关注自身是一种什么样的表现？
道哥：我们加入一家公司一定有个第一目标。那这个人的第一目标是希望自己的个人发展更好，还是希望在这个公司把这个事情、一件事情做成呢？我们要的是后者。如果一个人过于关注自身，只是希望自己的个人成就好，那今天招他进来，明天他可能就跳槽了。这种人我不会招的。
还是那句话，其实每个人都关注自己的个人成就，但是你永远不要跟别人说，因为没有任何意义，只会起到副作用。教别人面试技巧这种事情，从我的角度来看，第一属于不务正业，第二很多时候反而是走了弯路的。真正让人成长得更快的方法是把事情做起来。
当然，假设我们有功劳也没用，这就是另外一种情况了。如果这个环境是公平的，我们就相信只要把事情做成、有结果，自己就一定会有回报，相信这个规则就好了。同时也要识别这个环境，如果这个环境不好就撤。
互动小茶桌
相比冲着管理者个人而来，对使命愿景的认同会更重要一些，这是根本性问题。对于求职者来说，想清楚为什么加入一家公司也是第一个功课。
说到无为而治，好像是一种管理的高级境界。真要实现其实需要很多条件，对管理者的要求不是一般地高，但是我们理解了这背后的逻辑，做事情就更有定力。
这一节内容挺多，我牢牢记住的一句话是“真正让人成长得更快的方法是把事情做起来”，这句话不论是从管理者的角度，还是从员工的角度来看，都深受启发。
最后给你留一个互动题，你有主动找自己Leader沟通的经历吗？聊了什么？聊完之后有什么收获？
欢迎你在留言区分享你的故事。如果有所收获，也欢迎你把内容分享给更多的朋友一起交流学习。我们下一节见。
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- 苏果果 👍（1） 💬（0）
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2023-09-15 - 🐑 👍（3） 💬（2）
真正让人成长的是把事情做起来，而非过于关注自身。 这个认知好有意思
2023-09-19 - 云飞扬 👍（0） 💬（1）
这里想请教一下道哥是怎么定义和处理坏人的？ >> 但是有一种情况是遇到坏人，就不是骂的问题了，可能就直接“动刀”，我“杀人”也是比较快的。
2023-09-19 - 阿阳 👍（0） 💬（1）
国企里领导任人唯亲，好处全是他身边那几个人的。面对这个情况，怎么处理？
2023-10-25 - raymondbee 👍（0） 💬（0）
刚开始追随你个人，后来随着他的成长，随着你和他更加开放的讨论，他会认识到使命是什么，就慢慢改变了。少数人可能一直不开窍，但是这种人也是很少的，当然，我是否有责任培养他，以及我是否潜意识里享受对个人的追随，也是一个问题。
2023-09-22