10 晋升认知：职场晋升的本质

你好，我是雪梅。今天我们来聊聊跟职场人切身利益相关的晋升。

职业发展道路上，升职加薪是很多人朴实的诉求。但是做了十年晋升的评委，我发现很多人对晋升存在很多误解。

有的人说，我去年工作这么努力，项目结果也不错，为什么晋升没过？有的人说，我都在这个岗位待了四五年了，而小A才三年，为什么主管提名了小A而不是我？

这些都是从打工人视角看待晋升的典型困惑，但是你有没有想过，企业让一位同学晋升的根本原因是什么呢？

晋升的本质

事实上，晋升不是奖励。如果过去功劳特别多，那也应该是用绩效、年终奖来奖励，而不是晋升。在大多数企业中，晋升也不是论资排辈，不是说你在这个岗位多少年了，就该给你晋升机会了。

跳出个人视角，站在公司角度来看这个问题， 晋升是企业的一次人才选拔，选拔那些对于公司未来发展更有价值，能承担更大责任的人。

既然是人才选拔，那按照什么标准选拔呢？在我看来，大多数企业晋升的选拔是从战功、能力、影响力以及候选人与企业文化的匹配度来看的。

战功：晋升的基石

战功，就是你拿到的结果，一般会看你从上次晋升窗口到现在都做了哪些项目，拿到了哪些重要的业绩。

你可能会说，我今年一直忙忙碌碌，做了十来个项目， 项目质量 都很好呀，为什么晋升依然没有我？其实，这是你对于“结果”这个词没有理解清楚。

首先，我们所说的 项目质量 是研发的份内工作，做得好是及格要求。况且，不是说写完的代码上线之后，线上Bug少，就是项目质量好。项目质量还包括设计阶段方案合理，提测的代码Bug率比较少，发布之后还能有完整的监控方案以及相关的数据埋点等等。如果你负责的是核心模块，可能还包括故障期间的降级预案等。

而战功是什么呢？战功事关业务价值。想一想，在给客户创造价值这件事上，你贡献了多少？在驱动业务这方面又创造了什么价值？

对于技术人的战功评估，一般是3个维度。

最直接的是 业务数据 。比如我是做智能营销的算法同学，那我通过模型迭代优化，帮助某产品的复购率提升了多少？或者我是客户端研发，通过线上性能优化提升了多少首页秒开率，从而提升了多少新用户转化等等。这些是硬通货，在日常的工作中需要提前做好数据埋点、数据回收。具备数据思维，会让你的工作更有目标性。

其次是 复杂度，一般来说，重构项目的复杂度会大于现有模块的维护，高并发模块的性能瓶颈优化会大于一般的日常需求开发，外部依赖多的项目复杂度大于纯内部项目，项目负责人的挑战大于一般的项目成员。

再次是 创新性，就是你的工作中哪些是你独创的。你是只把部门的成功经验复制到了你的项目中，还是从0到1做了一件全新的事情？比如部门要提升测试效率了，但公司内并没有很好的自动化测试实践，你从0到1把自动化测试框架搭建好了，而且在组内成功落地，这就是从0到1了。作为第一个“吃螃蟹”的人，你的价值会被放大。

能力：晋升的核心

战功虽然重要，但不是唯一的，毕竟战功代表了过去且可能有幸运因素，不能完全代表未来。而且就像前面提到的战功奖赏，绩效奖金其实都已经兑现过了。作为人才选拔的晋升，最重要的考核因素其实是能力。

一般的企业都会有每个职级的能力要求说明。比如在阿里，一般校招入职是P5，对于P6的要求是能独立完成任务，P7叫技术专家，一般要求能独立带项目，具有复杂项目的设计和开发能力，具备一定的系统思考能力。

这么说可能有些抽象，举个例子，如果你是一个工作好几年的P6，你想知道自己的能力是否具备晋升到P7的条件，那么除了日常的需求开发能高质量交付，你还要看自己是否具备3项能力。

系统思考能力

想一想，你负责的业务域当前面临哪些问题？这些问题之间的关联关系是什么？解决这些问题的ROI如何？这些问题解决的优先顺序是什么？根据当前的实际情况，你的合理规划是什么？这些问题统称为对某个方向的思考和规划能力，把这些问题思考清楚，并且形成清晰的规划文档和路线图，就没问题了。

带人拿结果的能力

一方面，有了规划之后，你要能针对问题设计合理的技术方案，并落地执行拿到结果，持续推进这个方向的业务。另一方面，一般P7可能是一个领域的负责人，可能还需要具备基础的带人去拿结果的能力。

专业技术问题

日常工作中能解决一些别人解决不了的技术难题，对于日常用到的技术有比较全面的了解，在新项目的技术选型上有比较清晰的思路。

如果你想深入了解下个职级的能力要求，除了公司内的职级文档说明，你也可以参考身边相应职级的标杆同学，对比一下自己当下有哪些差距？或者跟自己的Leader沟通，你希望有晋升机会，让他就你当前的状况给你更落地的方向指导。

影响力：外围因素

影响力比较好理解，就是你除了自己做事，有没有把自己的能力辐射到别人，帮助别人一起成长。

最简单的，你是否带过复杂的项目或者辅导新人成长，把自己做项目的经验分享给别人？或者帮助团队改进合作中的问题？比如制定更好的规范、SOP机制等等帮助大家提效。

你可能会说，我干好自己的活，把项目做得漂亮不就行了吗？为什么要管这些事呢？还是我们上一节提到的，企业对员工的期待不但有业务价值，还需要有组织价值。企业是希望组织里优秀的人才越来越多的，你个人能力强没问题，不过如果你还能帮助别人也变强或者团队提效，那就是为这个组织能力的提升做贡献，你的价值自然就放大了。

企业文化：筛选器

候选人与企业文化的匹配程度这一项很多人容易忽视，其实它是一条隐含标准。晋升是企业选拔人，除了战功和能力，也会看这个人能不能和公司走得更远，这就需要通过企业文化评估了。认同企业文化，尊重企业的价值观，大家才能力出一孔，更好地协作拿结果。越是高阶的晋升，这部分关注得会越多。

那对于我们个人来说，要做些什么才能获取晋升机会呢？

如何获得晋升机会？

我发现很多技术人存在两类典型的心理，要么特别低调，认为我好好做好自己的事情，老板的眼睛是雪亮的，一定能获得晋升机会。要么很着急，盯着下个职级的定义，咬文嚼字，“我觉得自己都达到了，为什么还不给我晋升机会？” 这些不但高估了自己的能力，还低估了职场的复杂度。所以我们首先要做的，就是摆正晋升的心态。

摆正晋升心态

既然晋升的本质是组织面向未来选拔人才，那在晋升这件事上，我们跟企业是命运共同体，企业业绩目标达到了，发展好了，个人才能享受企业发展的红利，才有可能获得晋升机会。

什么时候晋升机会多呢？显然是企业高速发展时期。这个时候，业务在飞速发展，每天有很多事情可以历练，团队规模也快速扩张，很多时候人被“拔着用”。

那些自身素质不错的校招小伙伴很有可能毕业后“一年P6、三年P7”，真的不是什么神话。在移动互联网飞速发展时期，我所在的团队要做一条新的业务线试水。当时真的没人可用，只能让一个校招刚一年的小伙伴来当主程开发。这个小伙伴也非常靠谱，真的把这个硬骨头啃下来了，第二年他顺理成章地得到晋升。所以说，晋升机会的多少跟企业发展阶段是息息相关的。

如果一个团队从10人扩大到100人，一定会涌现很多晋升机会，需要有人上去带一带新人。而如果团队规模当下就是100人，到年底还是100，甚至变成90，那现有的人才结构很有可能就是饱和的，晋升机会一定会变少，这跟我们优不优秀没有直接关系，是环境决定的。

我一直认为， 职业发展不等于升职加薪。即使当下你没有晋升机会，不代表你没有成长。个人的职业发展需要回到自我身上。职位是一时的，只是在这个企业的一个Title而已，而能力是长在我们身上的，离开公司，跳槽也是可以带走的。

当然，如果你当下有晋升机会，就一定要做好充分准备，抓住难得的机会。我们下一节会提到晋升述职这个环节，这节课就先把目光放到日常的提升上。

日常提升三要素

首先， 主动创造价值。要想获得晋升机会，最最重要的是为组织创造价值，否则你空有一身本领，但不能为企业所用，也是白搭。

这里有一个思维误区，很多人一听到要创造价值，就只想到公司、业务线的战略级项目，削尖脑袋往里挤。加入重要项目，确实有较大概率放大你创造的价值，有机会时你确实应该加入，甚至要主动争取加入。

但毕竟这种项目是可遇不可求的，尤其在业务增速放缓的情况下。如果当下没有，你也不用过分沮丧。你可以看看自己的+1、+2（也就是你的直接上级、上级的上级）在完成业绩目标上存在哪些挑战，在其中你可以做些什么？可能是某个重要模块的性能未来可能有瓶颈，可能是部门要提效，但相关基础库和组件的建设还不够等等。

这些事情有的可能是一些脏活累活，但对于业绩目标达成，对于团队长期发展又是非常重要的活。只要你去做，拿到结果，照样也能创造很好的价值。

其次，主动成长，提升能力。当你知道下个职级的能力要求，可以对比自己与下个职级在能力上的Gap，主动学习和提升。一般的学习有两种途径。

第一种是定向学习。比如你觉得自己复杂架构的设计能力不够，你可以去看组内那些大的项目是如何设计的，琢磨为什么做这个技术选型，考量的是什么，在稳定性建设上又是如何提前考量的。当然，也可以向别人请教，甚至付费学习。

另一种是在做中学习。我们大多数的能力都是在实践中提升的，就像技术人学习一门新的语言，从来不是靠啃几本书就能解决的，都是上手写代码，做几个项目，在不断与各种诡异的Bug近身肉搏的时候才提升的。

因此，在日常的工作中，你也需要不断给自己创造一些更有挑战的工作，比如做更复杂的项目，主动思考现有的代码、系统有哪些优化空间？在挑战中倒逼自己去学习，在实践中去长出自己的能力。

技术人的能力提升无止境，你的能力提升最好围绕“能给公司创造价值”这件事来做，尤其是竞争激烈的当下。举个例子，你做的是ToB业务，业务面临的问题可能不是服务性能瓶颈，而是如何快速交付，这样才能在市场竞争激烈、与客户谈判时有更多的筹码。你要尽快学习的不是高并发系统架构怎么设计，而是研究如何提高交付效率，你可能需要了解一些敏捷开发、研发效能提升工具，再思考在系统架构上哪些地方可以优化，哪些可以抽象？业界内相似的系统架构是如何设计的？

一句话，能力的提升一定要回到实际工作中来。

最后， 你要定期回顾自己的工作，多思考，多总结 。做了十年的晋升评委，我发现大多数被提名晋升，最后答辩没通过的同学，失败的原因只有一个，那就是平时根本没有好好思考过自己的工作。想一想，你是不是一直都是埋头干活，从这个项目到下个项目，完全没有复盘思考的习惯？但是晋升的功夫在日常，不是靠晋升季突击出来的。

那日常我们应该回顾什么呢？在我看来，有三个回顾很重要。

1. 回顾你的工作与公司目标的关系。

也就是你做的模块、项目跟公司今年的目标有什么样的关系？围绕目标提升上，你这个模块做了哪些事情？还可以做什么？

在降本增效的当下，非常建议你增加一些经营视角，即主动去帮公司省钱。比如主动优化服务资源消耗，降低线上资源。主动去看业务链路中哪些环节可以线上化，降低人力成本……这些工作可以持续做。

2. 回顾你的工作在行业内、公司内的水位。

比如你是做交易系统的，那你做的交易系统在公司内有没有类似的？你做的系统和别人比，有哪些好的，哪些不足？同样也可以看看行业内的系统，这样你就能非常清晰后续的优化迭代方案。

3. 向内回顾你的工作。

也就是你过去做的工作有哪些经验、教训、形成了哪些思考和方法论？哪些是可以帮助团队内成长的？把这些成果固化下来，固化的方式可以写经验Wiki、做分享等等。

当你把这些回顾工作做得非常扎实，每一项TODO都扎实落地，等晋升答辩时，你的通过率会大幅提升。

小结时刻

这一节我们聊了晋升的本质。晋升不是奖励，也不是论资排辈，是企业的一次人才选拔，选拔那些对于公司未来发展更有价值，能承担更大责任的人。

如果你想获得晋升机会，就需要主动为企业多创造价值，把自己的能力提升到下个阶段的水平，同时在日常工作中不断去做回顾，做复盘总结。

晋升对于职场人来说确实很重要，但不是职业发展的全部。对待晋升，我建议 从战略上藐视它，战术上重视它。跟日常生活中一样，挣钱不是目的，是结果。 晋升也不是目的，而是结果，是你创造了好的价值，能力也得到了提升，当外界环境具备时，水到渠成的结果。 不必强求，回到修内功这件事上，这才是我们职业发展中最重要的事情。

聊聊发展

学完这一节的内容，请你思考一下，过去自己成功的晋升经历中，做对了哪些事情？如果你还没有晋升过，最近有什么提升的计划吗？欢迎留言讨论。

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