23 如何和低绩效员工谈绩效？
如果你要问，哪些管理场景对于新经理来说是最挑战的呢？我想，和低绩效员工谈绩效这事儿，一定是榜上有名的。因为我曾经无数次地被问起，有没有和低绩效员工谈绩效的方法和技巧。既然如此，团队建设相关的第一个典型场景，我们就来聊聊这个话题。
你可能会困惑，关于绩效沟通的问题，不应该是管理沟通的内容吗？为什么会放在团队建设这个章节来讨论呢？这是因为绩效沟通的核心，其实并不在沟通上，相信读完这篇文章之后，你会赞同我的说法。
既然和低绩效员工沟通绩效，是众多管理者都觉得很头疼的事情，那么，为什么这个事情这么令人头疼呢？
首先就是自己的心理在作怪，因为在你看起来，你和低绩效员工的这次沟通，你不得不带给他一个“坏消息”，而没有人会很享受带给对方一个可能会令对方不悦的消息。这就是为什么很少有管理者会头疼跟高绩效员工谈绩效，因为他们认为高绩效是一个“好消息”，和员工怎么谈都问题不大。这是人之常情吗？其实只是因为你把“低绩效”和“坏消息”划上了等号，而事实上，划上等号就意味着你误会了绩效沟通的目的。
如果说传递一个“坏消息”就会让你很不情愿的话，那更加重你心理负担的是，这个“坏消息”是你造成的，是你把这个最差的绩效名额给了他。尤其是当你觉得这个员工表现还不错的时候，你更加认为是自己伤害了他，对不起他，而且还得担心他能否接受，会不会因此就情绪失控，甚至流失。没有人喜欢歉疚，而你却要带着歉疚和忧虑去沟通，当然令人头疼。
实际上，无论是不情愿沟通“坏消息”，还是内心有歉疚和忧虑的负担，都是因为把绩效沟通的焦点放在了绩效结果和对结果的传递上，而没有看到绩效沟通有更重要的意义和价值。
那么，良好的绩效沟通要达到哪些目的？收获哪些价值呢？
- 对齐。绩效沟通的过程，其实是很好的对齐双方观点的机会。你们可以互相同步自己的信息，听取对方对于这些事实的看法和判断，了解对方在乎的焦点在哪里，交换双方对于同一个结果的评价标准，等等。所以，一个有效的绩效沟通，会在事实信息、逻辑判断、双方意图、评价标准等多个层面上进行对标，从而达成共识。
- 辅导。绩效沟通的过程，不仅仅是告知员工绩效结果，更重要的是通过对过去工作的回顾，让员工有更多的思考和觉察。所以，绩效沟通同时也是一个辅导员工成长的过程，当然这个过程最好不是说教式的，而是教练式的。
- 激励。好的绩效沟通，即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果。
你可能会问，绩效沟通如果能达到这三个效果，那就太美妙了，具体要怎么来谈呢？接下来，我们分三个方面来探讨。
第一，首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。如果绩效计划的制定、确认、review都没有做到位，只是靠最后的沟通来求取共识，那是无论如何都达不到良好效果的。所以，我们先整体来看下绩效管理都包含了哪些事儿。
绩效管理大体包含五个步骤的工作：
- 绩效计划或绩效评估方案的制定。即，你未来给员工打绩效的依据是什么。
- 和员工确认绩效计划。即，你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。
- 归档并维护。可能会因为员工工作内容的重大调整，中期会有一些更新。
- 绩效评估。你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分。
- 绩效沟通。就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对齐共识、辅导和激励的效果。
你不难发现，绩效沟通是绩效管理的最后一步。如果前期工作做不好，仅在沟通阶段下功夫，就算技巧再高超，花样再多，也是假把式，中看不中用，很难让员工真正信服。毕竟，员工并不傻，很多时候被迫接受了你的说法，主要是觉得徒劳无益而已。
由于通常绩效相关的工作都是由HR来推进，所以，很多管理者把绩效管理和绩效沟通当成是HR的“政治任务”来完成，有的时候还把低绩效的问题归结为是绩效制度的弊端，和员工沟通的时候，也以一副“全赖公司和HR，我也没有办法”的无可奈何的姿态。而实际上，这种做法并不能收获前面我们提到的三个目的中的任何一个，这是为什么呢？
因为，绩效说到底主要是你和员工之间的事儿，它作为一种管理手段，是用来确保员工的产出和你的预期相匹配的，所以是你俩之间的一个“工作协议”，其他人更多的是第三方的角色。既然是协议，那么就是双方都要认同才有效，所以第2步的“双方确认绩效计划”是最关键的，这是绩效沟通的基本前提和依据。
这里要特别强调一下，你对员工的绩效做评价时，一定要有评价依据，这个依据最好就是一起制定的绩效计划。最忌讳的就是在沟通中管理者有太多的个人感受和主观臆断，这是没有说服力的。
你可能会说，这个评价依据很难拿捏啊！的确是不好拿捏。不过既然这个协议就是员工的个人工作目标，那么SMART原则同样适用，你可以根据自己的情况去梳理，围绕着“一个可以评估且双方认同的工作协议”这个初衷展开，具体到可评估的程度。
第二，在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。
对于新管理者，你在绩效评估和沟通之前，先审视一下自己的角色：你是这个团队的管理者，是这个团队的负责人，你是有责任来评价团队每个员工的工作表现和业绩的。你是站在团队的视角来看待这个问题，而不是站在任何一个成员的对立面来特别针对他。即便他做的也还不错，但是你如果还是把低绩效的名额给了他，那么你一定是有自己的依据的，所以这个绩效也的确是他应得的，你并不欠他什么。你有管理者的职业素养，有管理者的工作视角，也有令人信服的评价依据，你做出来的就是最公平和最恰当的决策。所以，你需要考虑的事情是，如何和他达成共识，期待并支持他也可以像其他同事一样，变得更加出色。
所以，你的角色不仅仅是一个评判者和告知者，还更是一个辅导者和支持者。
第三，把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。
绩效沟通，诚然要对过去的工作表现和成绩做出有理有据的评价，并且在相互探讨中达成共识。对于低绩效员工来说，如何让这个沟通不那么令人沮丧和压抑呢？
“着眼未来”是个好的做法。即，过去虽然很努力，但是结果却不尽如人意，那么如何能够改变这个状况呢？“往者不可谏，来者犹可追”，你可以引导他多说一些自己对未来的打算，希望接下来做些什么，打算怎做，以及需要哪些支持和帮助。
当你和他一起探讨他的发展的时候，会让他觉得“坏消息”属于过去，而未来是有希望的、被信任和支持的。这对双方来说，都是一个更好的起点，不是吗？
因此，在双方对于基本事实都认同的情况下，尤其要避免抓住过去的问题不放，如果把焦点放在对失败的探讨上，会让他感受到末日审判般的沮丧，以及对于改变这种状况的绝望与无助。而用教练式的引导方式，一起做一场着眼未来的、面向长期发展的绩效沟通，就能收获到辅导和激励的效果。
当然，所有以上的探讨，都基于一个基本假设，就是这个低绩效员工你还希望继续留用。如果你都没有留用他的意愿了，那就不再是一个绩效沟通的问题，而是如何辞退员工的问题了。
对于和低绩效员工谈绩效，你还有哪些困惑呢？欢迎你给我留言。
- 芋头 👍（34） 💬（6）
老师，按照文中所讲，给团队中每个小伙伴指定绩效目标，那团队里面的每个小伙伴的能力是不一样的，假如A同学能力较强，那么对应的，给A同学制定的目标肯定是符合他能力范围内的，比较高一些的。 假如另外一个，叫B同学吧，能力较差一些，那么给他制定的目标就会比较低一些。 那假如最后结果是A同学只完成了90%，B同学完成了目标的110%，但是A同学的目标产生的价值确实比B同学目标产生的价值高，这时这两位同学的绩效应该是怎么去评定？
2020-06-15 - Kery 👍（8） 💬（3）
诚如老师所说，绩效沟通只是绩效管理的最后的一个环节；如果要想绩效沟通不再是难题，就必须认识到绩效沟通是一个系统的管理过程，必须从绩效制定，评级标准统一认识，绩效执行，绩效辅导等过程都做好工作，最后才会一切水到渠成。 从个人的实践经验来看，对低绩效员工的有效沟通，分2个步骤完成： 1、消除员工心理障碍，让员工认识到过往得结果，大部分都是自己的工作执行不到位造成，自己要负主要责任。对绩效目标制定，一定要用好SMART原则，把每一条的绩效目标的制定都细化都可以衡量的标准，你要明确和下属做好沟通，针对每一条的目标，做到什么标准可以打100分，什么标准都可以打90分等；这样，在最后的绩效沟通，才会容易；大家不必担心低绩效指标没有人背；实践表明，每一年的绩效评价的时候，总是会有一部分员工难于达成年初的绩效目标；只有这样，绩效管理这个手段的主动权，才能牢牢的掌握在管理者手中。 2、对于低绩效员工，通过上一步已经达成解决了心理的坎；沟通的第二目标是要要引导员工向前看，总结过往工作的过失，明确未来的工作改进目标和执行计划。
2018-12-21 - 惊喜兔 👍（5） 💬（1）
公司强制每个部门百分之五的名额绩效为C，作为年度末尾淘汰的依据，感觉效果不是太理想，
2018-10-08 - Jinghua 👍（4） 💬（2）
以前有公司有个私认为不太合理的制度，强制至少10%不合格。当年终审核时，发现大家都达到了之前的预期，很为难。不知道作者对这个情况有什么好办法吗？
2018-10-07 - 张卓 👍（2） 💬（2）
1. 绩效计划制订要SMART,评定的时候才能有理有据。 2. 谈绩效的时候要向前看。 第一个实行的时候有个尬点，计划总是赶不上变化，做的事情一大半是计划外的事，还按原计划评定合适吗？
2018-11-13 - 田志英 👍（2） 💬（1）
“着眼未来”是个好的做法。老师，如果不再留用，如何更合适的辞退呢？
2018-10-12 - 夏一Sunny 👍（2） 💬（1）
我曾经也是一名低绩效者，面对绩效沟通我心里也是很尴尬，毕竟是要接受一个坏消息。确实如建国老师所言，太多管理者把绩效管理作为应付HR的政治任务，从最开始的绩效目标的制定和确认，到最后的绩效沟通都是流于形式。我觉得作为一个管理者应该认识到，绩效管理是为管理者做到更好的管理而服务。毕竟绩效合同是管理者和员工之间的工作协议，制定计划和确认目标的过程，都是管理者进行向下沟通，进行教练式引导的好时机，而绩效沟通更是一起回顾过去工作，展望未来的好机会。认识到这一点，才能认真对待绩效管理，才能更好的处理绩效沟通。
2018-10-09 - 黄无由 👍（2） 💬（1）
绩效怎么量化是否包括业务指标、技术指标和团队指标？
2018-10-06 - 芋头 👍（1） 💬（1）
公司强制每个部门百分之五的名额绩效为C，作为年度末尾淘汰的依据 针对这个情况，老师有什么好的解法吗
2020-06-12 - 刘利民 👍（1） 💬（2）
不知道大家绩效考核的周期是怎么样的？是以月、季度还是年为单位呢？
2019-01-06 - enjoylearning 👍（1） 💬（1）
谈绩效应该站在团队的角度，而且绩效标准也要尽量涉及非主观的因素，smart原则的应用同样适用于制定绩效标准，提前沟通绩效计划和标准并与团队成员达成共识很重要。专栏有回复微信也没有提醒还要自己去找，体验好尴尬。
2018-10-09 - yongfxu 👍（0） 💬（1）
老师好，请教两个问题： 1.假设这么个场景：有个公司半年评一次绩效，有位同学A，上年在团队1，管理者是B，6月底A调整到团队2，管理者是C，问：上半年A的绩效，应该由B还是C来评？（我司现在是C来评，我感觉很不合理）； 2.绩效制定时，是由管理者与团队成员一起制定的，但是评价绩效时，即使这个团队在初涉，公司也可能有C（最后10%，相当于没绩效）的指标，作为团队管理者，怎么向上反馈这种情况，如果反馈没效果，怎么跟C的同学进行沟通呢？
2023-03-15 - coder2cook 👍（0） 💬（1）
老师，请问： 对于实行末位淘汰制的企业，绩效沟通是有困难的一件事，可以通过有效沟通、数据支撑等方式对其其个人在团队内的位置，但跨团队的评估如何较为公平的进行？
2020-10-15 - 石头汤 👍（0） 💬（1）
我想，最重要是要根据评定绩效的标准，指出扣分在哪里，然后给他指明下一步改进的方向。
2020-06-21 - Roy 👍（0） 💬（1）
每个公司高绩效和低绩效的比例，如果每个人都很优秀，如何去评绩效，以达到公司高低绩效的比例呢?
2020-03-29