13 如何为团队设定合理的目标呢？
管理规划有四个相互关联的要素：职能、目标、团队和路径。在上一篇文章中，我们已经探讨了第一个要素，也就是如何界定团队职能。我想现在你应该很清楚自己团队该承担什么样的基本职责，以及希望背负什么样的使命了。
那么，接下来的一个问题就是，未来的一段时间里，三个月、六个月也好，一年也好，你希望带着你的团队抵达一个什么样的目的地呢？这就是我们通常所说的“目标”。今天这篇文章我们就一起来看看目标到底该如何设定。
目标是个大话题，网上关于目标管理的文章数不胜数，公司里安排的目标管理培训一般也得讲一两天，而我这短短几千字的文章，能够带给你什么呢？我想是如下三点：
第一，你会更加清楚目标都意味着什么，它可不是让团队有事儿干那么简单。
第二，你会掌握目标设定的要点，即使你之前没做过目标管理，你也可以实际操作了。
第三，一起探讨在团队频繁调整，公司战略都不稳定的情况下，如何管理团队目标。
下面我就一一道来。
如果我问你，目标重要不重要？你可能会不假思索地说，重要！或者你会心里默默骂我白痴！似乎，目标的重要性是不言而喻的。那么我想问你一句，Why？为什么目标会那么重要？
对“Why”的回答里蕴藏着动力，我希望你做目标设定的时候，是基于你自己的动力，而不是被惯性推着走。那么，目标对于团队管理到底都意味着什么呢？
第一，最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西。
第二，目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源，而不是“能干什么”。
第三，目标意味着执行力。很多管理者都把执行力和目标分开来谈，其实在我的访谈和观察中，技术管理者在任务执行上大多是很强的，并不是短板；而表现出“执行力不够”的最大的原因，都在于目标的不清晰或多变。我让他们回想自己做的执行力最棒的项目是不是都具有精确的目标，结果无一例外都是肯定的答案。显然，清晰的目标是高效执行的必要条件。
第四，目标意味着凝聚力。很多管理者问我到底该如何提升团队的凝聚力，我都会告诉他们：明确的团队目标和愿景，就是提升团队凝聚力的重要手段之一。大家因为相同的目标而并肩作战，在一起取得成就的过程中建立起深厚的“革命友情”，这对凝聚力有莫大帮助。
第五，目标也意味着激励。在提升员工自驱力的要素中，员工在工作中产生沉浸其中、物我两忘的“心流”状态，就需要有清晰的目标为前提。而且，团队目标感带给员工对工作的意义感和使命感，也是提升自驱力的重要来源。
你看目标有这么多的效应，是不是都想达到呢？但是，并不是随便一个目标就有这样的效果，只有合理的目标才有效。那么，什么样的目标才是合理的目标呢？你也许听很多人说过，“踮起脚尖能够到的目标最合适”，这句话太有道理了，可是怎么操作呢？
这就涉及到目标设定的原则，即“SMART”原则。分别对应着5个英文单词，即Specific、Measurable、Attainable、Relevant和Time-bound，用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
前面提到的“踮起脚或跳一跳能够到的目标”，只是强调了其中的可达性原则，即，不能定一个完全实现不了的很高的目标，也不能定一个不需要努力就能实现的很低的目标。作为团队负责人，你会不会认为，定一个肯定能实现的相对保守的目标，对于向上级交差非常有利？
如果你真的这么想，那你就忽略了关于目标的一个重要的原则：目标是设定给团队的，而不是设定给上级的，其目的是为了让团队集中资源做出有效的成绩。当你为了容易交差而给团队设定一个没有挑战的目标时，团队成员是得不到激励的，也无法让员工进入“心流”状态。
另外，一个非常常见的情况是，如果你总让员工做没有挑战的工作，他很可能会因为没有成长而跟你提离职。所以，一个有挑战且努力能达到的目标，才是恰当的。
不过说老实话，对于技术出身的新经理来说，想让他把目标设定得激进些，是相当困难的，因为他做工程师时练就的“要靠谱”的价值观根深蒂固。所以，为了说到做到，而且保证高质量地完成，目标往往会定得比较保守。好在，管理是一门实践，意识到这一点后，就慢慢地调整吧！
说完可达性原则后，接下来，我们也探讨一下其他几个原则。
关于目标的明确性和可衡量性，我认为这两个原则是分不开的。“目标要明确”这句话，我相信你听得耳朵都磨出茧子了。那么究竟什么叫“明确”呢？我觉得你可以简单地理解为，把目标设定到可以衡量的程度，就叫做明确了。比如，下面两组目标说法的对比。
第一组：
a)“我们的目标是提升某个服务的性能。”这不是一个明确的可以衡量的目标。
b)“我们的目标是把某个服务的单机性能从300qps提升到500qps。”这就是一个可以明确衡量的目标。
第二组：
a）“我们的目标是发布BI系统1.0。”这看似是一个可以衡量的目标，但是BI系统1.0如何衡量是否完成了呢？又比较模糊。
b）“我们的目标是发布BI系统1.0，支持KPI数据统计、全量数据导出功能。”这样就清楚BI系统1.0如何衡量了，要支持这样两项核心功能才行。
至此，想必你应该就清楚目标的明确性和可衡量性该如何操作了吧。
关于目标的相关性原则，对于技术团队来说很难跑偏，因为技术这个角色决定了其工作内容必定是和上、下游及上级目标相关联的。所以，在这儿我就不展开细讲了。
最后说说时限性原则。所有的目标都是基于一定时限的，缺少时间限制的目标没有意义。比如前面我们提到的“提升单机性能”的目标或“发布BI系统1.0”的目标，如果没有限定一个时间，就不清楚该什么时候去衡量，也就无所谓是否有挑战和是否完成。
所以，一定要有个明确的时间点，比如“到9月底，把单机性能从300qps提升到500qps”“到12月底，发布BI系统1.0，支持KPI数据统计、全量数据导出分析功能”，就是两个完整且合理的目标描述了。
所以，当你要评判一个目标是否合理时，需要从SMART这五个原则去逐个审视，如果都符合了，说明你这个目标是清晰可行的。
目标的SMART原则
那么，目标的描述一般长什么样子呢？其实，就算是你没做过管理，也肯定不止一次地看到过自己团队的目标了，所以，我简要地做一个说明。
目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）；另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的KRA(Key Result Areas)或OKR(Objectives & Key Results)，总之就是对关键结果的一种描述。
它们大体上的描述形式是：
- KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字；
- KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。
看起来，制定这样一个目标是不是挺简单？事实上，新经理在目标设定上，常常会踩一些坑，面临诸多挑战，如下四类问题和挑战是最为常见的。
第一类问题是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。这类问题常见的说法就是，“我们团队只能做到个程度”“这些项目能做完就不错了”等。其实，更为合理的做法应该是，从上级的角度来讲，你的团队需要保证哪几项重要的结果，然后再看看如何调配和补充资源。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”。
第二类问题是目标不明确。你可能会说，“从上面你说的来看，一个明确的目标很容易制定啊！”但问题在于，新管理者很少会因为“目标笼统或太大”导致不明确；不过，倒是常常会因为“过程化描述”而引发目标不明确的情况出现。
常见的说法是，“我们要在10月底，完成架构改造”“我们要在12月底，上线反作弊系统1.0”等等。这类描述的问题在于，主要强调“我做了什么”，而没有交代做完这些工作后，“取得了什么效果”。 因此，面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。
第三类问题是目标设定好之后，自己和自己的上级都很清楚了，但是没有刻意地向团队成员来传达，只是按照目标拆解去安排大家的工作。这样的做法，导致团队成员对于整个团队的方向感不清晰，那么前面我提到的那些目标能带来的效果就无法显现，比如起不到对团队的凝聚和激励的效果。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”。
第四类问题，也是大家最头疼的一个问题，就是目标总是被迫变来变去。互联网领域很少有非常稳定的公司，业务总是在调整，自己的上级也时不时就换个新的，甚至于公司的战略也每隔一段时间就变一次。显然，之前为团队设定的目标，也得跟着变来变去。于是，目标慢慢变得形同虚设。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力。
团队和人是一样的，如果总是被外在需求牵着走，内心必然会充满焦虑，所以还需要弄清楚自己的内在追求。而专业目标，就是为团队树立明确的内在追求。
说到这里，你可能又会问：什么是“专业目标”呢？
要解释“专业目标”，我们就得先来谈谈“业务目标”。“业务目标”简单来说就是需要完成的业务业绩目标，也就是我们常说的KPI和KRA，是公司和上级对你团队的业绩要求，这类目标一般是自上而下拆解下来的，所以来自于外部，一般不容易被忽略。
和“业务目标”来自外部要求相对应，“专业目标”来自你团队的内在要求，一般是由你和团队自己设定的，属于自我要求，所以新的管理者往往会忽略不做，有的是想不到，有的是懒得做。而恰恰是这个内在目标的设定，最能体现你的管理价值，因为这是最能展示你的自主性的地方。
专业目标设定的核心步骤就两步：第一，选择你要提升的关键维度；第二，设定目标，可以是量化的KPI，也可以是非量化的KRA。
关于团队的关键维度，上篇文章中我提到，就好像每个人都有自己的价值观一样，每个团队也都有自己最核心的评价维度，这是由团队职能决定的，比如服务端团队的稳定性和性能，数据团队的准确性和安全性，功能迭代团队的高效和质量，等等，这些维度是最能体现团队核心能力及价值的。
因此，即使上级没有提出要求，团队负责人也要为团队基于这些专业维度来设定目标，比如作为服务端团队，可以把“半年内提升40%的并发性能”作为团队的专业目标，以此来不断修炼团队的内功，并作为团队的内在追求。
如此，当外部的业务目标不稳定时，相对稳定的专业目标可以让团队内部一直有个“指南针”，从而降低目标频繁调整引起的员工焦虑，而且还避免了目标变来变去导致的“瞎忙”或“白忙”。
你可能会说，内在的专业目标还没有达成的时候，上级的业务目标又压下来了怎么办？这类冲突的处理办法和“重要紧急”四象限的权衡思路是一致的，内在的专业目标属于重要的事情，而外部压过来的目标，属于紧急的事情。重要紧急的权衡和决策是管理者的日常工作内容，慢慢你会有自己的心得体会的，现在我们先探讨的是“团队定力”的问题。
好了，到现在，你是否可以制定出自己团队的目标了呢？除了业务目标，你制定专业目标了吗？如果你已经有自己的团队目标，他们符合SMART原则吗？如果你都做得非常到位，你把这个非常棒的目标周知到团队每个成员了吗?
我期待，你通过对团队目标的驾驭，除了取得出色的业绩之外，还能打造出一个充满自驱力和凝聚力的高效执行的团队。
- Kery 👍（64） 💬（6）
对新进管理者，通常被业务目标搞得心力交瘁，对于专业目标设定通常缺乏意识和经验。个人经验，对于专业目标设定可以参考如下几个来源：1. 紧急业务交付遗留的技术债务处理 2.重大技术难题公关项目 3.未来半年到一年的新技术储备 4.历史经验教训的总结和分享。好的专业目标的设定，不但对于提升团队技术实力和定力大有帮助，并且对于打造团队工程师文化和提升团队稳定性也是非常关键。
2019-01-22 - CosmosNing 👍（50） 💬（1）
作为机器人竞赛团队的负责人，我最近一直因为团队成员的执行力而苦恼。今天读到这篇文章，看到“目标意味着执行力”这段论述真的是“相见恨晚”。 以前，我从未想过目标和执行力之间的联系。一味地将执行力低下的原因推脱至团队成员。现在，我焕然大悟。除了团队成员的个人原因，可能还有我自己的原因。 我反思后总结为以下三点： ①目标分解比较模糊。在阅读学习上届学长留下的机器人代码时，我简单地按照代码中机器人各个子系统（如行走、定位、决策等）交给分配给队员。这样分解不够明确，导致队员很难入手。 ②目标较大。目前队员很多都是大二才刚加入的学生，面对“工程级”的代码明显力不从心。 ③目标产出难以评价。每周例会的进度汇报，队员的回答都很模糊。 为此，我觉得我应该利用之前一年的代码阅读经验为基础，将任务目标分解的更加细致可控的一个个子任务，分配给各个队员，和学弟学妹们一起一步一步向着最终目标前进！
2018-09-13 - 居里先生 👍（25） 💬（1）
专业目标和业务目标一定要有关联性，否则技术同学喜欢造轮子，造出来的轮子不一定能派上用场。专业目标是可以是从业务中提炼出来的，我们可以试着将业务目标抽象成业务问题，业务问题抽象成技术问题，那么解决这个技术问题的抓手，就可以作为我们的专业目标，这样专业目标达成后，不仅可以解决当前业务问题，就算业务上发生了变化，我们也可以快速利用此方案解决其他同类问题。
2018-09-13 - 乐呵呵 👍（13） 💬（1）
老师从最基本的目标着手，通过分解smart原则，深入浅出的介绍了我们目标制定的原则和注意事项。对于业务目标和专业目标，其实我们一直都有，就是没有相对专业的术语叫法，专业目标一定是服务业务目标的，业务目标反过来又可以逆推专业目标。目标这个大家都懂，但是像作者一样能梳理的如此清楚的确需要不断实践和经验积累。
2018-09-13 - 李二木 👍（7） 💬（1）
SMART也适合个人目标，这两年我很焦虑，原因就是给自己定下了不切实际的目标，自己很想欲速则达，同时又觉得能力不够，这样就在想象中成了死循环。现在就是让自己克制不给自己太多目标，先实现一个个小目标，比如二， 四， 六看技术管理专栏。
2018-09-30 - 海风 👍（4） 💬（1）
最近因为一个小朋友特别努力学习、钻研，我把公司项目的一些想法告诉他后，他也认真的去琢磨，最近准备立定目标，听了老师讲的才知道原来专业目标这么重要。我要谢老师了解，也谢我那同事的执着推进。
2018-09-13 - helloworld 👍（3） 💬（1）
专业目标有时候能决定一个员工想不想待在这个团队！
2019-09-20 - 招耳 👍（3） 💬（1）
老师您好，当一个小团队就四五个人的时候，经理也没多少沟通和杂事的时候，应该怎么做呢，安排好手下干活，自己做自己喜欢的事，还是和员工一起完成任务呢
2018-09-20 - 石头汤 👍（2） 💬（1）
每次需求刚提测，下一个需求就来了，没多余的精力去做 责任之上 的目标，这种怎么解？
2020-06-19 - 于宏亮 👍（2） 💬（1）
专业目标对于领导来说没有业务目标重要，如果总是让步于业务目标，会让团队失去对专业目标的坚持，对于这种情况，请问老师有没有好的专业目标建立方法？
2018-09-28 - 石头汤 👍（1） 💬（1）
因为责任是60分，目标是90分，所以作为团队成员，给自己定的KPI或OKR 一定是要在 职责之上的目标。例如，开发需求，就要想办法提高 请求成功率，转化率，性能，这些需求之外的目标
2020-06-19 - 嘀嘀嗒嗒 👍（1） 💬（1）
感觉说的很有道理，我所在的公司就是业务变动比较频繁，做的规划经常因为紧急需求而变动，感觉成就感不强，成长比较少，而且会感觉不确定性太多而焦虑。专业目标对我是一个启发，后可以通过一些专业目标来增强大家的成就感。
2019-05-17 - 飘逸的翔云 👍（1） 💬（1）
原来还有个专业目标，管理者需用心去提升团队能力而不仅仅是为了完成死板的KPI，感谢老师的总结
2018-11-04 - 友人A 👍（1） 💬（1）
感觉每篇文章看第一遍的时候，觉得道理说的很明白了。但是实际还会有很多问题，这些问题如何解决，解决方案如何执行。每次都会反复看几遍，然后，总结一些关键点。发现讲坑的时候在坑里。讲方法的时候，有些地方好像实际操作上有一点这方面，但是又不是考虑的这么系统。比如周知团队人员目标，之前一些问题，只是单独沟通，并没有达到所有人员都知道的程度。导致部份员工对任务分配及工作计划有意见。 而且，目前团队主要是以业务目标来衡量，项目发布周期，完成业务修改 BUG 数量这些。最近，安排了一些新的专业目标，就是整个团队学习新的技术，但是，这个没有明确方向、具体的衡量标准，无法评价。提倡学习分享交流会议时，无人响应。这些都是需要改进的地方。 感觉这些文章，短期内要汲取到精华真的太不容易了。希望一步一步改正。 感谢老师带来这么棒的课程。
2018-09-14 - 柠檬水 👍（1） 💬（1）
近期的一段感悟是目标从时间上看还有近远期目标，团队在讨论目标实现的时候一定要有范围以关注当前实现，否则团队精力分散做事效率低下，甚至造成团队目标混乱，另外也要持续跟踪远期目标是否变化。 感谢老师，原来还有个专业目标。
2018-09-14