29 三大场景：沟通要注意什么？
你好，我是李云。这一讲我想和你聊一聊职场中的沟通。
人是社会性动物，我们是生活在关系中的。我想你不会反对，职场中的人际关系特别重要吧。进一步我们会想到，沟通对于建设良好的人际关系起着非常重要的作用，在我看来，沟通是人际关系的浓缩。沟通不仅是人与人之间的信息交换过程，更是理解、信任和亲密感构建的基石。
不过，在应对冲突等关键场合，要来一场高质量的沟通并不容易，那时沟通的最大挑战在于，如何让各方有效地理解和被理解。为了提升自己的沟通能力，我曾读过《非暴力沟通》《关键对话》《沟通的方法》这三本书。都读完后我发现，这三本书的核心思想其实是相通的，我为你分别简单归纳如下。
- 《非暴力沟通》：一方，陈述观察 -> 表达感受 -> 是自己的什么需要导致了那感受 -> 提出请求；另一方，倾听 -> 共情 -> 响应请求。
- 《关键对话》：注意观察 -> 确保安全 -> 控制情绪 -> 陈述观点 ->了解观点背后的动机 -> 用行动响应。
- 《沟通的方法》：识别情绪、事实和期待三者，分别加以响应、确认和行动。
接下来，我并不打算为你复述这三本书中的内容，而是基于三个关键沟通场景，和你聊聊职场沟通要注意什么。我选的这三个场景都比较有针对性，包括：
- 接到一个有挑战的工作任务但我并不理解，怎么办？
- 到底要不要越级汇报？
- 和人发生冲突，我该怎么解决？
先来说第一个沟通场景。
别轻易挑战决策链
你在工作中有碰到直接主管安排部署来自公司层面的、挑战巨大的任务吗？碰到这种情况，你会认为公司的管理层是在瞎折腾，并产生挑战他们的冲动吗？你别说，我曾经不仅有过这样的想法，还真向直接主管发起过挑战，告诉他那挑战任务根本完不成。
那次经历的时机，正是我在阿里巴巴作为技术一号位，负责推动新技术在集团内部的大规模落地。经历之后我认识到，当初所挑战的其实不是自己的直接主管，而是整个决策链。
那什么是决策链呢？决策链是指在企业等组织中，决策过程从最高层级向下传递和执行的路径或流程。它涉及到决策的制定、传达、执行和监督，以确保决策能够迅速而有效地在组织中得到执行并产生结果。
换句话说，我当初挑战的不只是自己的直接主管，还有他的直接主管，直到整个集团的CTO。因为直接主管所安排部署的挑战任务，最终是从CTO那发出来的。
每年年初做规划时，我们都会从自己的视角制定相应的目标，通常会有相当的挑战性，否则是过不了关的。不过，咱定的目标到了高层那，最先考虑的可不是能否达成的问题了，而是价值，以及如何应对同行竞争。咱认为有挑战和有价值的目标，很有可能从他们的角度来看，完成了也价值不大，因为他们看问题的层次更高、对同行竞争的理解也更深刻。最终在定目标时，他们会基于自己的判断做调整，当然挑战只会变得更大。
一旦高层管理者做出了决策，整个决策链所希望看到的情形，可不是花时间与你解释或争执，为何要将目标定得那么高，而是希望看到你能围绕那个目标想办法去达成。如果我们仍停留于争辩目标的合理性，会导致上层怀疑你的执行力，甚至怀疑是不是用错了人。
你可能会想，接受那么有挑战的目标，我完不成不是很委屈吗？是的，基于自己的立场，是委屈；但基于公司的立场，却是执行力。话说，有这样的委屈是值得的，谁叫咱负责了这么重要的事呢。或者也反过来想，这么挑战的目标如果达成了，那么绩效结果一定很出彩。
人在职场，有时难免会进入一种摇摆的状态。一方面，希望承接公司重要的任务，但又怕压力太大；另一方面，如果所承接的任务挑战不够，又觉得没法体现自己的价值。从经历密度的角度来看，当然是选择更大的挑战更好。
当你在未来碰到想挑战决策链时，希望我的分享能帮助你做更周全的思考。
接下来，我们聊聊越级汇报这个沟通场景。
用好越级汇报
越级汇报是指跳过直接主管向更高级别的管理者汇报。与越级汇报对应的就是“直接汇报”，指向直接主管汇报工作。当直接主管安排你向他的上级汇报时，可以理解为是你的直接主管在向他的上级汇报，但委托你作为汇报人，所以不算是越级汇报。
直接汇报是个体在日常工作中所应采用的默认汇报方式，这样才能发挥组织架构的作用，否则会带来管理上的混乱。你想啊，你的直接主管对他所管理团队的事全面负责，任何团队内的事得经由他安排才对，如果旁路他越级汇报，那他是不是很尴尬？再说了，如果大家动不动就越级汇报，那更高层的管理者就得忙坏了不是。
换句话说，如果真出现了越级汇报，要不汇报人不懂职场规矩，要不真有什么事。对于管理者来说，通常会小心处理这样的状况。
我带领团队时，当有人向我越级汇报时，我会第一时间与他确认，所要汇报的内容是否与自己的直接主管沟通过。如果没有，且内容无关他与直接主管的矛盾或意见分歧，那我会直接打断，让他先与自己的直接主管沟通解决。这样做的目的，除了节省我自己的时间，还维护了他上司的管理权威，确保组织架构发挥作用。
我和你分享自己的这一工作习惯，不只是为了告诉你在越级汇报前，得先与自己的直接主管做好沟通，还想告诉你，称职的主管也得像我这样处理越级汇报。我在工作中观察到，好些管理者没有维护汇报秩序的意识，结果出现多头领导的问题，员工不知听谁的，有的管理者又指挥不动，团队自然没有执行力。知道了这一点后，你在工作中就可以多留意身边的管理者，看他是否有维护汇报秩序的行为，也算是在旁通管理吧。
哪些情况适合越级汇报呢？我给你分享自己主要碰到的三种情况。
第一种情况是，汇报人不理解工作安排，直接主管与他沟通后他仍存在困惑。面对这种情况，我会基于自己的理解与汇报人交流，如果我也解决不了他的困惑，在征得汇报人同意的情况下，安排一次与他直接主管一起的三方面对面交流。
第二种情况是，汇报人对人有不满。比如，汇报人认为自己的直接主管存在不当行为。这种情形我会以好奇心小心应对。先单方面了解汇报人的感受与观点，随后也会与另一方先单独沟通，了解情况，最后再安排一次三方面对面的交流。
第三种情况是，汇报人对自己的待遇不满。针对这一情况，我会事后向人力资源部了解汇报人的薪资水平，向他的直接主管了解工作表现，确定是否在下个调薪窗口做调整。
就我个人而言，我是拥抱并鼓励必要的越级汇报行为的。这能帮助我更好地了解员工和下属管理者的情况，让自己的工作更接地气，更好地发挥自己的作用。另外，我认为整个组织需要有越级汇报这一途径的存在，因为这能很好地约束管理者的行为，避免出现“一手遮天”“欺上瞒下”等歪风邪气。
话说，每个公司面对越级汇报的文化氛围是不一样的，这一点需要你特别注意。无论如何，既然你认为只有越级汇报才能解决自己的问题，那想清楚了可能的后果并选择承担的话，大胆做就是了。何况，如果错了还可以道歉不是？
最后一个要讲的沟通场景是怎么应对冲突。
应对冲突立场为先
我们在职场难免与人产生冲突。比如，因为做事的思路、方法与他人不同，因为内部竞争出现利益不一致，为了推动他人完成自己负责的事等，这些场景都有可能引发冲突。
不过我得告诉你，职场中的冲突处理与生活中的有很大不同。生活中，我们更多讨论的是对错，所以很容易陷入“公说公有理，婆说婆有理”的状态，最后谁都说服不了对方。如果职场也这样，那就根本谈不上执行效率了，光争执就得消耗非常大的精力了。
职场出现冲突双方无法解决冲突时，通常会上升处理，也就是请职位比冲突双方都高的管理者出面。这一点与生活场景中的冲突处理有根本差异。那你可能要说了，请更高职位的管理者出面，难道就不争对错了吗？当然要争，只是得放到下一个层次再说，因为首要层次是立场。
身处冲突中的你一定是想赢吧，那在上升处理的会议上，你要如何阐述自己的观点和主张，才有更大的胜算呢？你可别一上来就列出一堆的细节、对错什么的。关键是，你得站到协调冲突的更高管理者视角来组织自己的观点和主张，这样获得他支持的可能性才更大，才更有胜算。换句话说，你得知道那位管理者更关注什么。
为了让你更好理解，我打个比方。作为冲突中的一方，你认为自己的技术方案比对方的更优，因为技术层面优势明显，所以在与对方的竞争中应当胜出，让公司投入更多的资源去发展。这样的表达，只表达了你的技术立场，与更高管理者更关注业务和客户价值的立场并不一致。
估计这时你想到了12讲中提到的技术价值，20讲中讨论到的业务价值。是的，你的表达其实更多立足于技术价值，但主管更关心的却是业务价值。所以，你的表达要拔到更高的层面，从业务和客户的视角去表达。比如，给业务发展带来什么好处，会有什么风险，对于客户会带来哪些便利，等等。
在冲突上升处理会上，更高管理者最终一定要做决策（当然，维持现状也是一种决策），他的首要原则是关注哪一方的立场更高，选择支持立场高的那一方。即便立场高的一方存在不足也不要紧，因为可以集整个大团队的力量去完善。所以啊，在与人发生冲突时，得多思考自己的立场是不是更高，这样才能站得更稳，更有可能胜出。
总结时刻
现在，让我们暂停片刻，将本讲的内容做个浓缩。作为社会性动物，我们是生活在关系中的，而沟通对于建设良好的关系起着非常重要的作用。这一讲，我们聚焦于职场中的三大沟通场景，聊了在沟通中要注意什么。
对于公司层面部署的重大关键任务，我们需要特别注意做好执行，不要轻易挑战公司的决策链。当然，不轻易挑战并不意味着，咱不能花精力去了解决策链背后的决策逻辑，因为这两件事并不矛盾。
职场的规矩是尽量不要越级汇报，否则就会带来管理低效的问题，甚至出现多头管理的现象。越级汇报前，需要与自己的直接主管做充分沟通，力争在他的团队解决问题，这才体现咱的成熟。
在职场与人发生冲突是难免的，在解决冲突时，需要我们拔高自己的立场，从业务价值的角度去梳理自己的观点和主张，这样才更有可能在冲突中胜出。
最后，我想请你思考，你有越级汇报的经历吗，有哪些值得分享的体验或经验呢？期待你留言与我分享交流。
我们下一讲见。
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书单 能补充详细信息就更好了
2024-05-14