26 精神内耗：感到心累但不出活的背后
你好，我是李云。这一讲我想和你聊一聊，关于精神内耗的一点具体内容。
不知你在工作中，是否碰到过一天下来感到特别心累但不出活的现象呢？这样的累，当然不是因为解决技术难题而带来的，那种专注的投入，只会让人觉得时间过得特别快但不心累。
如果你有过这种现象，那么你大概率就是在精神内耗。精神内耗指的是个人在心理和情感层面上的能量消耗，这种消耗通常源自于内心的深层思考、情绪的起伏、对自身的质疑以及对未知的过度担忧。
尽管精神内耗的直接原因在于个人的内心世界，但是触发这种状态的外在因素却是多种多样且复杂的。这些因素可能包括工作压力过大、困扰的人际关系、生活中的不确定性以及来自社会对个体的高期待等等。
外因纷繁复杂，那这一讲，我打算通过三个具体的案例，来讲一讲如何解决精神内耗的问题。这三个案例选择的场景也是我们大概率都会遇到的，比如经典的研发与产品经理相爱相杀；跟你协作的同事能力不够工作不称职，你总是被“猪队友”连累；还有工作中感觉要求和待遇不匹配，满心委屈等等。如果你也经历过或正在经历这些，希望这三个案例对你有所帮助和启发。
破解工作不闭环
先来讲第一个案例。
小王是一名软件开发工程师，喜欢与产品经理探讨产品功能设计背后的所以然，以这样的方式避免自己变成一位纯粹的执行者，防范自己在开发软件功能时，因不了解全貌而成为缺乏主动思考和做事低效的人。
这样的习惯给他带来了两个困扰。第一，其他同事的做事习惯是产品经理说什么就照做，即便最后需要返工也是产品经理说怎么改就怎么改，相比这些同事的行事方式他困扰于自己是异类。第二，与产品经理交流，发现很多时候产品经理也说不出个所以然来，有时候自己又和产品经理有不一样的想法，但是彼此都无法说服对方，卡在那里特别难受。
你看，小王做事力争知其然并知其所以然，这本来是件好事，却给他带来了困扰。他之所以觉得自己是异类，是因为这样做的人太少，而非这一行为本身有何不妥。其实应该有困扰的是那些做事只管执行的“螺丝钉”。当然，他得有勇气面对自己是“异类”的现象，因为确实没有办法要求别人也像他那样，毕竟每个人只对自己的职业发展负责。
还有，小王与产品经理针对产品功能设计的沟通，能很好地提升协同工作的质效，也是很好的一个工作习惯，只是当双方观点不一致时，不知如何应对而卡着难受。要解决这个问题，小王最需要建立的是共赢思维和自我改变的心态。共赢思维得从公司层面来看，相比卡在那无法执行，尽快选出解决方案并执行一定更好，即便那个选择不是最优也依然如此。接下来的问题在于，如何通过自我改变让选择更快和更优。
假如你是小王，我会给到你以下方法和建议。
方法一，有策略地做出让步妥协，接受对方所提出的方案。选择妥协的前提是，你认为采纳任何一个方案都不会有太明显的优势或劣势。在这种情形下，自己主动妥协的策略在于，明确地表达采纳对方的方案，告诉对方期待下次有类似的情形时，他也会主动同意采纳自己的方案。背后的逻辑是，合作不只是坚持各持己见，还有妥协让步，以自己这次的主动让步争取下次对方的主动让步。
方法二，将局部的个人问题上升成团队的。这个方法适用于：你认为一定要采纳自己的方案，如果以对方的方案执行下去，会产生明显的不良后果。具体怎么做呢？安排个会议，邀请其他人参与讨论做决策。“其他人”可以是你和对方的直接主管或同级以及其他干系人。可能有人担心这样会浪费其他人的时间，但与事情落不下去相比，花上这些时间是值得的。值得一提的是，采取这样的做事方式，无须有自己一定要胜出的心理负担，你的初心一定是将事情做好，会议达成共识做好执行即可。
这里我再补充一句，将问题上升成团队的，能很好地将个人与他人私下的分歧放到团队层面去解决，这理应是双方都能接受的透明且公平的做事方式。
在这个案例中，还有一个维度需要分析，那就是得知“产品经理也说不出个所以然来”。发现这种情况你会紧张吗？是我，一定会的。这话让我觉得产品经理不靠谱，从而担心出现“产品经理虐我千百遍”这一桥段。如果面对这样的产品经理，你还“待他如初恋”，那就是自己的问题了。因为你没有好好思考让产品经理变得靠谱的对策。这样的话，产品经理只管提需求你只管干，最后发现没有业务成果绩效差也不意外。
可能你要问了，那怎么让产品经理变得靠谱呢？这是一个很好的问题，意味着咱在以“向内求”的方式来解决问题。
产品经理所提出的需求，应当解决用户痛点、满足用户需要、带来营收或塑造口碑。为此，我们交付产品功能的开发成果后，需要与产品经理一起坐下来复盘业务成果。怎么检查业务成果呢？方式有很多，比如可以收集用户反馈、分析各种产品统计数据等等。这个复盘会，你可别等着产品经理召开哈，你可以主动安排。
换句话说，在产品功能的需求评估阶段，就要考虑产品功能交付出去后，如何度量业务成果，这个需要产品经理有思考，当然我们也可以一起思考来完善。产品功能交付出去后的复盘会，就能让整个工作形成闭环。让产品经理给你解释一下产品功能的业务数据表现，如果他解释不出来，那尴尬的是他，这种尴尬多了，他自然会变得靠谱。
你可能要说了，如果产品经理就是不按这样的方式来工作，那我也没有办法啊？不，你有办法，直接写封邮件总结一下问题，除了发送给对方，还抄送给各自的主管。如果对方的主管没有任何回应，直接召开个会，邀请产品经理和你们各自的主管一起复盘。别说我啰嗦哈，我要再强调一句，要解决的问题是“如何提升产品功能开发的业务成果”，不是你与产品经理有什么私人恩怨，立场一定得站对、站高。
你可能会想，“这样做事会让产品经理很尴尬啊？！”问题是，人家都要“虐你千百遍”了，你还在担心他的尴尬？减少个人精神内耗很重要的一个原则是，基于正确的立场果断做事，让对方去精神内耗而不是自己。
你可能想起了我们在20讲聊到的，工程师应建立起产品思维，这个案例正是需要工程师有产品思维，才能让产品经理变得靠谱。
应对同事不称职
第一个案例讲完了，接下来是第二个案例。
工程部负责客户项目实施安排的小孙最近很闹心，因为时常收到来自商务部接口人含糊不清的客户需求，甚至出现与客户项目实施没有任何关系的需求，也都透传到了她这里。针对那些需求，她曾花时间与商务部的同事分析应当如何安排处理，但一段时间下来，她发现对方可是“老方一帖”，以致自己的工作量变大而显得无力。
各岗位各司其职是职场的基本常识，小孙的困境源于他人的不称职。妥善解决这一问题除了能降低小孙的工作负担，还能改善她的工作体验。向内求依然是小孙要有的解决问题的思路，她可以问自己“我如何让对方用心做事并做好事？”
小孙可以针对商务部接口人的工作情况与水准，将自己与对方交流过的具体事项梳理成一张表格，然后召开一个会议，邀请对方和自己的直接主管一起参加。在这个会议上，小孙可以就表格中的内容进行总结发言，让与会者就事实有一个基本了解并形成各自的判断。当然，这个会最为重要的是，小孙需要明确告诉所有与会者，自己有帮助对方提高的行动事实，但因为对方工作质量不高而给自己带来了更大的工作量，需要在场的主管们帮助解决自己的困扰。
小孙召开这样的会能起到几个效果。
- 明确告诉对方自己对他的工作质量不满意，通过在更大范围透明信息向对方施压。
- 让对方的上司清楚自己下属的工作能力，提醒他关注下属的成长和工作胜任力。
- 让自己的上司清楚自己的困境，确实存在客观原因影响了自己的工作状态。
当然，小孙召开这个会议时存在一种可能：发现自己的工作方式也存在需要改善的点，甚至那些改善点能直接解决自己的困境。为此，小孙需要有的心态是，召开会议的目的是解决自己的困扰，至于问题是归因于他人还是自己并不重要，保持这样的开放心态很重要。
小孙在关闭会议时，需要向与会者表达谢意。如果确实因为对方工作能力不行，也记得应是“大家在一起共同成长”的心态，而不应有胜者心态。
经过这样的会议后，小孙将来可能会面临两个结果。
- 无论是自己抑或对方，通过提升工作方式与能力让自己的工作变得轻松。
- 对方仍停留于原地，自己的工作压力并没有得到改善。
需要注意，后一结果的主要责任人此时变成了对方的上司了。因为确保下属胜任工作是管理者的责任，在经过一段时间帮助下属成长的情形下，如果下属的工作能力仍没有改善，那进行人员更换或汰换是作为管理者应有的表现。接下来，小孙需要推动自己的上司与对方上司共同解决。
化解对待遇不满
好，接下来是第三个案例。
小陈最近与自己的直接主管交流时，表达了自己内心的不满，认为主管对他要求高但公司给的待遇却偏低，字里行间所透露的意思是“待遇与要求应当相匹配”。通过这次交流，他的主管理解了为什么小陈面对改进建议时，表现出来的是不情愿和改变慢。
有小陈这样想法的人在职场并不少见，他们的想法是“公司钱给到位我的能力就到位”，但与大多公司践行“你能力到位公司给的钱就到位”的实践是相反的。
小陈没有明白，待遇从整个市场的角度来看，是由个体的能力所决定的。因此，每个人无论在什么情况下都不要放弃成长，只要能力上去了，即便在眼下的公司不能取得令自己满意的待遇，在市场上也总能找到让自己对待遇满意的其他公司。
因为对待遇不满意而影响个人的工作投入度和成长速度是不明智的，容易出现“能力和待遇都上不去”的尴尬。
从主管的角度，当主管得知小陈是这样的心态后，即便下次有调薪的机会也未必会第一时间想到小陈。主管那时第一想到的人，一定是能出成果且心态又积极的。通过加薪让这些人留下来发展，主管才能更轻松地做出业绩。毕竟，小陈的能力在没有得到证明前，给他加薪是存在一定的风险的，也保不齐加薪后小陈又会提出类似的其他想法而停留于原地。
还有一点值得特别注意的是，小陈认为主管要求太高且不合理，他如果能改变一下思维，想到“要求高的主管对于我的发展是一件好事”，相信他会拥有更加积极的心态和行动。
总结时刻
走到这里，是时候将我们的讨论总结一下了。精神内耗是每位职场人士都会面临的，只不过程度轻重、具体起因不同而已。过高的精神内耗，会让人工作起来觉得特别累，但又不出成果。精神内耗是一点点累积起来的，虽说直接原因是个人内在的，但间接原因很可能是外在的。
面对个人的精神内耗，最怕的是过于向外看，将问题归因于外部环境，觉得自己是一个无能为力的受害者。这一讲，我们探讨了三个具体的案例，并给出了每个案例的具体解决办法，希望能帮助你减少自己的精神内耗。
这三个案例告诉我们，解决个人的精神内耗最重要的方法是向内求。提出合适的问题，想办法解决这个问题，慢慢放下自己的精神内耗。当然，解决问题的过程需要运用职场的一些常识和惯用方法。
最后，我想请你思考，近期在工作中最大的精神内耗是什么呢？今天的内容给你带来哪些新的解决思路吗？期待你留言与我分享交流。
我们下一讲见。
- 6点无痛早起学习的和尚 👍（3） 💬（1）
来完成一下课后作业，最近在精神内耗：“应对同事不称职”相关的 case 背景：我不是一个实线 leader，就是一个小组里的某个系统（方向）的负责人，带了 2 个外包+1 个正式员工，但其中 1 个外包同学完成的代码质量超级差，差到不能让人看，到处都是问题，执行力也差，给这个同学擦屁股的精力足够我自己把事干了，我想向上级反馈把他换掉（上级说过我们可以提出换外包申请） 内耗在： 1. 如果把他换掉，我的上级是否还会再给我招一个外包吗？ 2. 都说给外包一点容错时间，他会磨合好的（目前已经磨合了 1.5 个月），那担心这个时间一长，这个人还是能力不行，又是一个埋雷的事情 3. 我如果把他留下来，我会很痛苦，痛苦在于招了一个人，我反而精力没有减少，情绪还内耗于擦屁股了 4. 另外一个外包比这个外包强，其他同学的外包也都还不错。
2024-05-15 - 骨汤鸡蛋面 👍（2） 💬（1）
老师提了三个常见问题，产品经理不靠谱；同事不称职；对待遇不满。很有收获。 还有一个常见问题：领导不作为。这种不作为，有的是没有能力，有的是领导也很忙。 比如我领导一贯是，不主动设置小组长，他认为小组长是自己冒出来的，有一定道理，但有的时候就是几个人互相不服（比如一个80人的人可能让60分的人很服，但很难让70分的很服，且涉及个人利益的事情，指望对方坦然接受很难），领导因为很忙又不参与具体协调，日常的工作协调磨损很大，甚至可能谁越用心做事，反作用力越大的情况，请问这个有啥好办法嘛？ 再一个，到了一定薪资和职级，领导的常见话术是：你这个薪资、职级，你应该xxx。仿佛就该把所有事儿都做好，但有时候全接下真的吃不消，这块儿老师有啥好办法吗？
2024-05-12