06 职级档次：你现在应该具备的核心能力是什么？
你好，我是华仔。
上一讲我介绍了COMD能力模型，让你能够具体拆解一个级别的能力要求，不再纠结于抽象的描述。但你可能还是不清楚每个级别到底要求什么。这些具体要求，我会在课程第二部分，也就是职级详解部分一一介绍。
不过在这之前，我想先通过三个类比带你纵向透视职级档次，对不同档次的核心能力建立一个形象的认知。
P5/P6：专业工匠
P5/P6这一档相当于“专业工匠”，就像木匠、铁匠、粉刷匠一样，核心能力是完成任务。
这里的任务是指每个岗位需要完成的事情，比如开发岗位需要完成代码编写，测试岗位需要完成测试用例执行。
P5和P6的职责一样，比较简单，不需要太多解读。这两个级别的区别是，P5需要在别人的指导下完成工作，而P6可以独立完成工作。其实只要有意愿在技术领域发展，基本上每个人都能达到P6的水平。
P5/P6的核心职责如下表所示。
需要强调的是，这里列举的只是一个岗位的核心职责，并不代表这个岗位只做这些事情，比方说开发岗位的P7/P8也是要参与编码的。
另外，这里只列举了开发、测试和运维这些技术岗位的职责。产品、运营和市场等非技术岗位的同学，也可以根据你掌握的信息来整理你所在岗位的核心职责表格。
P7/P8：乐团指挥
P7/P8这一档相当于“乐团指挥”，核心能力是指挥团队。
为什么我要这么类比呢？因为P7/P8的职责和乐团指挥的职责非常相似。乐团指挥的核心工作职责，具体可以分为三个阶段：
第一阶段是总谱研究，对总谱进行深入细致的研究分析，识别和标注演奏的重点、难点和风险点。
第二阶段是排练准备，明确演奏需要的人手和乐器，根据乐团情况制定排练计划。
第三阶段是正式排练，拆解具体排练步骤（比如个体练习、分声部练习和全体排练等），抓好每一个关键环节的落实，做好风险预防措施，推动整个乐团完成演奏。
P7/P8的任务和乐团指挥非常像，也可以分为三个阶段，跟乐团指挥的三个阶段正好一一对应。你只要把总谱换成团队的工作目标，把人手和乐器换成资源，把演奏排练换成工作目标落地就行了。
首先是分析阶段，对应乐团指挥的总谱研究；然后是计划阶段，对应排练准备；最后是落地阶段，对应正式排练。我把这个对应关系总结在了下面的表格里。
那么P7和P8的区别是什么呢？P7只需要指挥单个团队，而P8往往要指挥多个团队。
另外还需要补充一点，我这里说的“团队”，包括两种类型：
- 狭义上的团队：组织结构上的行政级别团队，比如P7担任的3～10人团队的Team Leader，负责团队管理、团队规划、团队考核和团队建设等管理职责。
- 广义上的团队：为了完成某个目标而成立的虚拟团队（或者说临时团队），比如某个项目投入的人员组成了“项目团队”（由公司立项成立），某个专项任务投入的人员组成了“专项团队”（由管理者安排，比如“研发效能提升工作组”）。
P7/P8的核心职责如下表所示。
P9/P10：电影导演
P9/P10这一档相当于“电影导演”，核心能力是导演作品。
为什么我会这么类比呢，因为P9/P10的工作跟电影导演很像，具体表现在三个方面：
第一，他们的工作都具有一定的规模。
比如说你只是拍一段60秒的vlog，还算不上电影导演；真正的电影导演拍出来的是几十分钟以上，剧本、服饰、化妆、道具、表演、运镜和剪辑都非常成熟的作品。同样地，P5～P8这几个级别的工作都会产出一些成果，但这些成果在规模上还不足以跟P9/P10这个级别相比。
第二，他们都是总决策者。
在一个剧组里，一般情况下导演就是老大，有绝对的话语权。同样地，虽然P6可以指导别人，P7/P8可以带团队，但工作仍然会在很大程度上受到制约，关键的目标制定、资源整合和关键决策的工作，还是得由P9/P10来完成。
具体一点说，P9/P10需要制定有挑战的业务目标；整合不同的团队，包括多个技术团队（比如Android、iOS、前端、Java后端、测试、运维等）和多个业务团队（比如腾讯的广告平台的某个业务，可能涉及QQ、微信和应用宝等多个业务团队）；做出关键决策（例如要做什么、不做什么、先做什么和后做什么等）。
第三，他们都是总负责人。
一部电影作品会打上导演的烙印，甚至呈现出强烈的导演个人风格。电影拍得不好，观众第一个骂的就是导演；拍得好，赞美和荣誉也首先给到导演身上。
同样地，P9/P10的水平、眼界、价值观和做事风格，直接决定了一条业务线的质量，因为这些因素会体现在工作过程中的各种决策里面，决定了最终的呈现效果。
另外，导演往往有自己擅长的题材，比如文艺片、喜剧片；而P9/P10一般也都聚焦于某个业务或者专业领域，比如电商业务、出行业务、安全领域、算法领域，很少有跨领域样样精通的人才。
P9和P10的核心差异在于成果质量。我还是拿电影导演来类比，P9是成熟的导演，能拍出7分以上的作品（基本合格）；P10是成名的导演，能拍出8分以上的作品（比较优质）。
虽然对于P9/P10的工作成果，并没有一个通用的打分机制，但是公司能通过一些硬指标来衡量，最典型的就是直接看业务结果。
如果你负责的业务结果实现了既定的业务目标，那么你就是成熟的导演，可以胜任P9；如果你负责的业务结果按照某个标准（用户量、收入和权威机构的测评等），进入了业界前列，有一定的名气和影响力，那么你就是成名的导演，可以胜任P10。
P9/P10的核心职责如下表所示。
这些类比有什么用
在这一讲中，我使用了“专业工匠”“乐团指挥”和“电影导演”三种形象来类比不同的职级档次，但是这仅仅是针对职责的相似度来说的。这种档次划分对应了行政级别的高低，但不代表艺术成就的高低。比如P9/P10的级别高于P8/P7，但并不意味着电影导演的艺术成就一定高于乐团指挥。
之所以要把职级档次跟你熟悉的职业角色建立联系，是希望通过形象思维的方式帮你快速建立对每个级别的具体认知。以后我们再说到某个级别的时候，你就能一下子抓住它的核心要求。
需要注意的是，这一讲的类比只是宏观层面的特征提炼。如果你想了解每个级别能力的细节要求，还是需要参考课程职级详解部分关于每个级别的详细解读。
因为阿里的级别是业界的“职级硬通货”，辨识度高，认可度高，所以我采用了阿里P5～P9的级别作为例子进行讲解。不管你在大公司还是小公司，不管你公司现在是否有完善的职级体系，如果你想了解自己能力水平在行业内所处的级别，我建议你都对标阿里的职级来估计。
目前网络上已经有一些关于不同公司职级怎么对应的文章；而且我也专门准备了一期加餐，根据我的面试经验，提炼了几个典型互联网大厂的职级对应关系。这些信息你都可以参考。
小结
现在，我们回顾一下这一讲的重点。P5～P10的6个等级，可以根据能力特征分成3个档次，分别对应三种职业角色。
- P5/P6相当于专业工匠，核心能力是执行任务，P5和P6的差别在于能否独立完成任务。
- P7/P8相当于乐团指挥，核心能力是指挥团队，P7和P8的差别在于指挥的是单个团队还是多个团队。
- P9/P10相当于电影导演，核心能力是导演作品，P9和P10的差别在于导演出来的是成熟的作品还是成名的作品。
我把这个对应关系总结在了下面这个表格里，供你参考。
最后再补充一点，高级别的能力要求包含低级别的能力要求。比如P9的核心能力是“导演成熟作品”，但肯定也要具备P8要求的“指挥多个团队”的能力。
思考题
这就是今天的全部内容，留一道课后思考题给你吧。电影学院有专门的导演专业，学生可以不成为演员而直接学习如何成为导演。那么在职场晋升体系中，我们为什么不能直接学习P9/P10的技能，然后直接晋升P9/P10呢？
欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。
- 周平 👍（40） 💬（4）
拖到今天才来学习这节课（7日发出来的课，9日晚上看），是因为在上节课后，一直在思考P6和P7的区别，我想在自己想清楚以后，再来看课程里的标准答案，以便有更大的收获。 今天的课也验证了我的思考是正确的，P6和P7是质的不同。我发现是我不舍得丢弃写码的情结，拖累了我往更高一级。因为一直在想，P6干活已经干得很好了。那么, P7干啥呀。想把P6的活干好，再干得更好。本质上还是动手太多，动脑太少。 每天充实在写码里，给我安全感，我觉得我掌握了一门手艺，不会丢饭碗。 再加上之前有过不愉快管理的经历（感觉管人很痛苦，本来自己还有很多技术空间要提升，却要花费时间用来管人。最后，因为团队人员流失严重，降职了。当然，那会儿，人员流失严重有很多因素在里面。并不只是我管理不当，我管理不到位只是其中一个原因。） 同时也觉得，项目管理就是琐碎的杂事，不如花时间用到技术的学习，提升当中。不如花到开发上，真正产出点实实在在的产出。 管理的工作也觉得都是杂事儿，每天光开会，沟通，协调了，好浪费时间的感觉。 如果想进一步提升，可能，还是要从管理这边做起。从哪里跌倒的，从哪里爬起来。
2020-12-09 - 青苹果 👍（52） 💬（4）
作业： 电影工业有一套标准的业务流程，所以可以培养。互联网行业业务变化快，无规矩可以遵从，所以需要按照实力与自然选择，优胜劣汰。如果是业务模式稳定的快消行业，以前也是有管培生这种东西的吧。 文化也有关系，中国要做省长一定是从县长做上去的，核心逻辑是你想管好几千万人，首先要有管好几十万人的经验。美国的总统却可以由参议员任期都没干满的人产生，甚至之前都没有相关行政经验的人产生。两种方式孰好孰坏？一步步升上去更了解基层情况，但也会沾染上惯性…会不会更难跳出框架找到解决问题的答案？
2020-12-07 - Ngzhilin 👍（20） 💬（1）
所以技术人员业余要多补充项目管理方面的知识。
2020-12-07 - qinsi 👍（17） 💬（1）
这样的类比方式是否隐含了开发升到更高级别必然转管理？
2020-12-07 - 金鹏 👍（13） 💬（1）
这里华仔说的大部分是偏技术岗，对于技术岗一方面，技术人有个特点，虽然你是我的领导，但技术如不我，对上也是不服的。另一方面，技术或工程的特点是具体的，需要给出具体的方案和细节，高P给不出有效的指导或方案也不能在团队里立足。 但产品岗在实际环境里可以直升到P9或P10的的水平甚至更高的水平，比如乔布斯。
2020-12-08 - 南风 👍（9） 💬（2）
回答一下思考题： 能不能直接学习P9的技能其实等价于一个管理者是不是一定要懂技术，答案肯定是“是” 宏观上来说p9的导演技能来自于对业务和技术的理解，但如果不是从底层一步一步做技术做上来，很难有深刻而正确的理解。 微观上说不懂技术的人带团队最大的问题是没法区分谁做的好谁做的不好，会导致能说会道的人占便宜，做实事的吃亏，久而久之就会出现劣币驱逐良币的情况，也就是所谓“团队氛围不好”。 当然微观上不懂技术还有很多劣势，比如关键时刻没法给出专业决断，难以服众等等。
2021-01-17 - 银剑 👍（9） 💬（1）
我之前在小公司呆的时候，在没有管理经验的情况下，还要被赶鸭子上架带两三个人的小团队，到最后带的人数一度上升到十人，有时出问题了主管也会说让我放心干，有事他兜着。对标职级这应该能到7岗了吧。 然而跳到大公司后，就定岗P6，老老实实干了三年开发，根本就没有机会带团队。 给我的感觉就是，大公司虽然技术水平强，但是一个萝卜一个坑，凡事都按流程来，你不能先证明自己的话，就没有机会做更多的事情。 而小公司则更能锻炼人，有可能因为缺人，赶鸭子上架，干着干着就会了，既然平时需要带队，就不得不学项目管理知识，学了马上就能用，理论实践一起来。 反观大公司因为没有实践机会，要么学了也没机会实践，要么干脆就根本不会去学。 其实也不是说哪种好不好，算是各有利弊吧。毕竟大公司技术水平确实强，流程也规范，小公司就相对怎么简单怎么来。
2020-12-11 - 小动 👍（5） 💬（2）
核心原因是P9/P10对P5-P8需要向下的能力兼容，P9是P5上升的发展方向。 而导演并不是演员的发展方向，是和演员并列的行业。 两个例子的相同点在于P9-P10管理/指挥P5-P9，导演指挥/管理演员。 老师在偷换概念，哈哈
2020-12-11 - Geek_e940d6 👍（5） 💬（1）
导演作为观众，可以鉴别出演员的演技。如果P9/P10没有经历过P6/P7的技术背景，那是没有办法鉴别技术的。这就会出现屁股决定脑袋。
2020-12-09 - Jake 👍（4） 💬（1）
上次述职6到7，以技术为核心点阐述职级能力，结果没有挂钩到业务结果，导致失败。个人总结三方面；1.结果导向，7更强调业务结果，技术结果和业务结果有脱节，长期的技术结果短期内没有体现；2.答辩的视角问题，第一次参加这类晋升，感觉老板关注点和技术大佬关注点还是有很大不同；3.没有列出数据支持项目成果。总得来说算是一个失败的典型，有不甘，也有无奈，确实有差距，下次加油！
2020-12-15 - 右耳朵猫咪 👍（3） 💬（2）
导演类似于马总，可以不懂技术，但能指挥千军万马。p5-p10主要是针对技术人员来说的，没有前面轻级别的积累，是不可能达到高级别的，除非他是万中无一的高手，但很显然，他不是，哈哈。
2020-12-13 - Gojustforfun 👍（3） 💬（1）
假如老师是带我的导师，您能说说升级的一般年限吗？比如P5到P6一般要用多久，如果超过这个年限多久，你该努力了等等。谢谢
2020-12-11 - L· 👍（2） 💬（1）
没有讲怎么通过跳槽晋升的吗
2021-07-23 - 杨铭珏 👍（2） 💬（1）
有趣的是互联网为啥没有参考，或者说暗地里其实参考过传统软件公司的职级模型~~ 微软、甲骨文各种工程师的级别是怎样的呢？晋升原则又是怎样的呢？
2020-12-29 - 王磊 👍（2） 💬（1）
华仔，咨询一个问题，P7之后升P8需要行业领域的视野，关于行业领域视野的提升比较困惑，不知道怎么做，希望指导指导，感觉每日被一线开发事情填满时间了
2020-12-07