10 管理的人性哲学：金刚之怒，菩萨慈悲
你好，我是乔新亮，很高兴我们又见面了。
前面我们讲了管理者最重要的三个任务，也就是所谓的“三板斧”。为什么要抡这三板斧呢？是为了自顶向下地搭建优越的架构和制度，最终让业务增长，让飞轮转起来。
换句话说，这是个体系化的解决方案，是顶层设计。
在这一讲里，我们将视角拉低，去近距离地看看在体系内工作的团队成员，想想管理者如何在细节上彰显领导力。
稻盛和夫有句话说得好：“一切管理问题，最终都是人的问题。”
那么到底如何解决人的问题呢？
我对这个问题的思考是：除了体系化的措施外，在很多时候，管理还是一门面向人性的哲学。如何既有“金刚之怒”，又有“菩萨慈悲”，是管理者破局的关键。
金刚之怒，菩萨慈悲
如果你经常去寺庙，可能会发现，寺庙里经常供奉着一尊名叫韦陀的佛陀护法，职责是护法安僧，穿着盔甲，拿着金刚降魔杵，很威严。在背面则会看见一尊弥勒佛像，慈眉善目，笑口常开，叫人看着就开心。
两个截然相反的形象，出现在同一座寺庙里，冲突吗？其实不冲突。管理也是一样，金刚之怒和菩萨慈悲，就象征着管理的两面性。
其实在管理这一章的前三讲，我猜有些同学应该是没好意思留言。因为在体系化的管理方法里，可能很多细节都显得有点“冷酷”。比如：
- 办公室吵架，开除；
- 工作受了委屈后不沟通、不解决，一直抱怨，开除；
- 生产有问题时，隐瞒问题，开除；
……
看起来都是金刚之怒，一怒就把员工开除了。但你仔细地想想，这些规定真的冷酷吗？不是的。
用沟通替代吵架和抱怨、用求助替代隐瞒，其实都不难做到，很多事情甚至就是一念之差。所以当我对员工宣布这些规定时，我知道，只要大家想这么做，是一定能做到的；如果有人不这么做，说明他可能就不太适合团队，不是我们的同路人。
最终我们保证的是组织成功，让留在公司这条“大船”上的人能够受益，我觉得这才是真正的为了员工好。
在我眼里，真正“冷酷”的行为是：发现组织气氛变坏的苗头，不及时制止；发现个别员工影响组织成功时，不及时沟通。最终，优秀的人受不了了，离开了。组织因此垮掉了，公司倒闭了，所有人都遭殃了。这才是真的冷酷。
所以，常常有朋友问我，老乔，都说慈不掌兵，但我是个比较和善的人，怎么办？我是不是不适合做管理者？
其实在我看来，仁慈不代表啥也不管，严厉也不代表没有人情味儿，金刚之怒和菩萨慈悲不是矛盾的。最近，我就有过两次实践，遇到了两类典型案例，此时正好与你复盘一下。
案例一：如何与员工沟通加薪问题
最近有一个团队的核心骨干，到办公室找我，要求加薪。认真听他讲完诉求后，我把他狠狠地喷了一顿。
为什么呢？因为他有一句话是这么说的：“……我知道周围很多人工资都比我高……”
我直接说，你这属于严重的违规啊！公司内不允许互相打听薪资，这是规定，为什么不遵守呢？
你看，到这里其实属于金刚之怒：公司的规定要严格遵守，尤其是会对其他人产生影响的、文化方面的规定。
不过我接着对他说：“不过客观来讲，你的薪资确实偏低了。”
这个是事实，其实即使他不说，这次调薪我也会将他算进去。但这个薪资低是有历史原因的，在上一家公司工作时，他的薪资就不高。当他来到彩食鲜时，薪资也没有实现跨越式的成倍上涨，这是客观事实。
当下为什么薪资低？因为你的起点低，这是自己过去的选择造成的，要为自己的选择买单；未来薪资为什么会上涨？因为你在为团队持续地产出价值，两三年以后，你的薪资可能就满足了自己的期望。
他听了后，也认可了这个道理，表示就算不涨薪，也要留在团队，因为可以获得成长。后来，他还问 HR ，能不能把家里人也内推到公司来。
于是，事情圆满地解决了。后面这段话，就属于“菩萨慈悲”的范畴了。
所以你看，什么叫“金刚之怒，菩萨慈悲”？金刚之怒是你要按照规章制度，为团队划定界限。菩萨慈悲是指作为管理者要有同理心，你要设身处地地去理解员工的境况，真心地为他着想，二者其实是不冲突的。
很多时候，作为高级管理者，对团队的情绪的感知能力是很弱的，很多问题在管理者眼里就是个数字而已。但对员工而言，那就是全部。在某个时刻，心理状态是有很多变化的，管理者要学着去理解员工，设身处地地为员工着想。
面对加薪的诉求，管理者确实容易感到为难，但比这更大的挑战还有很多。在上一讲，我总说，团队 Leader 要能上能下，如果升职以后就不再降职，团队还怎么保持活力、怎么打仗？
但升职容易，降职难。怎么处理绩效差的员工，怎么沟通降职问题？这也和“金刚之怒，菩萨慈悲”的管理哲学密切相关。
案例二：如何处理员工的绩效和降职问题
在彩食鲜，KPI 和 OKR 系统里的几个数字，不会直接决定你的绩效和薪资水平。因为有些同学为团队付出比较多、为业务牺牲比较大，虽然 OKR 看着不突出，但实际做了很多事。
所以在每个季度结束时，我们会开一场述职会，由其他人共同现场打分，保证公开透明。打分项则涵盖了团队价值贡献、产品能力提升等各个维度，讲得好可能绩效就好，讲得差可能绩效就差。
你可能想，那技术人不成了靠嘴吃饭的人吗？也不能这么理解，在「组织调整到位」那一章，我们说了，团队 Leader 的必备能力之一就是“汇报能力”。
一则，就算是技术人，也要把语言表达能力重视起来，对团队协作和职位晋升都有好处；二则，很多时候，表面看是说不清楚，实际是没想清楚。所以这个绩效考评机制，还是相对公平的。
但问题是，不管有多公开透明，绩效考核总是有好有坏，有第一、有垫底的。那么绩效得分比较低的团队成员，往往就很难接受这个结果。
一个多月前，在我们 Q3 的述职会上，评分倒数第一的小分队的 leader 要被降级，他本人其实就不太服气：他觉得自己付出了很多，也为组织创造了很多价值，不应该是这个结果。
于是，我当着述职现场所有人的面，和他公开地聊了聊这个问题：
第一，这么多人在现场公开打分，你就是倒数第一，要承认这个结果；
第二，会讲很重要，要锻炼汇报能力。你做的 PPT 完全不合格，如果光凭 PPT 和汇报结果打分，你的得分应该更低。恰恰是因为大家知道你平日里的成绩，才会出现这个分数；
第三，你在团队管理方面得分很低，为什么？因为你只是个专业的产品经理，很多管理工作都没有做。就连团队内部发生吵架现象时，都没有及时地介入和做调整。既然你身在管理岗位，就必须承担起相应的责任，为组织的一切问题负责。
以上三点，他是接受的。
其实，很多让人感觉难以操作、场面尴尬的管理问题，就是被这样化解掉的。但仅仅这样做还不够，这只是完成了“金刚之怒”部分，一个人嘴上或许会同意，心里可未必服气，时间一长，很容易在心底产生疙瘩。
于是接下来，我对大家说：“虽然他评分倒数第一，但他在过去三个月间进步非常大，拿的薪资也很低。所以说，就算今天他被降职了，我还是要给他加工资。”
我也直白地和大家说，按评分，他理应被降级。但目前，我手头没有更合适的 Leader 人选，所以我决定把他重新提拔上来，再给他机会去学习和锻炼。
最后，我对这位 Leader 说：“xxx，你要感激。5 月份的时候，团队给了你上台阶做事的机会。你不是没做好，但却是同赛道里较差的。我认为你确实进步很大，这次的机会要好好把握住。”
先把这位 Leader 降职，这是金刚之怒；再把他提拔回来，这是菩萨慈悲。整个过程中，我一句假话都没有讲，说的全都是最实在的评语。而且我也知道他是很努力的 —— 他只是需要更多的时间。
当然，也要注意，无论是“金刚之怒”还是“菩萨慈悲”，都不是仗着管理者的身份滥用权力。尤其是当你批评下属时，越严重的批评越要选择私密场合进行，一定不要骂人；如果是通报批评，一定是有目的的、谨慎的。
作为管理者，要遵守规则，你的权力不是对下属“威逼利诱”，而是督促大家和你一样，都去遵守公司的规则。
金刚和菩萨，本为一体
前面，我们讲了两个案例，都是真实发生在公司内，由我亲手解决的。
我相信，你很容易就能体会到这套管理哲学的含义，甚至在读这篇专栏前，就已经接触过类似的理论了 —— 这并不是什么新奇的概念。
但在这两个案例中，都有一个比较隐蔽的细节，不知道你是否注意到了：
金刚之怒和菩萨慈悲，往往是同时发生的。
比如在第一个案例中，我批评那位同学违规打听薪资，随后就提出要给他涨薪；在第二个案例中，我指出那名 Leader 绩效倒数第一的原因，但随后就让他“官复原职”。
尤其是在最近几年，我越发深刻地认识到，只有当金刚之怒和菩萨慈悲同时出现时，管理的效果才能达到最佳。
有一部分管理者，天生脾气好，只有慈悲没有严厉，只有夸奖没有批评。一段时间后，员工开始变得飘飘然，无法接受任何岗位和薪资调整。其实这就叫做“捧杀”，等于管理者间接害了这名员工，断绝了他的成长道路。
还有一部分管理者，自己有压力，脾气暴躁，不尊重员工，对员工没有帮助、没有指导，功绩自己来拿，问题下属来背，团队的士气怎么可能好。
我和团队经常讲的一句话是， 你们所有的问题都是我的问题，你们所有的功劳都是我的功劳。那有了这点认知后怎么做呢，功劳都让下属拿，问题最终都让自己扛。你说，随着时间的推移，我还会发愁如何与团队建立信任感吗？你想想，这个时候，金刚之怒是不是就有了根基？
夸奖员工的时候，要指出员工可以继续提高和成长的方向；批评员工的时候，也要肯定他的努力和做得好的部分。这样员工才能找到平衡，不断成长。
所以，最聪明的管理者，会将金刚之怒和菩萨慈悲，辩证统一地结合在一起，时刻让团队成员认得清现实，看得见方向。
结语
这一讲，我们聊了聊管理的人性哲学。
在你尝试实践的时候，还有一点需要格外注意：管理者的管理风格和个人形象是强相关的。
比如，我是在团队中的形象是：比较有主见、有权威的管理者（我自己是这么认为的），所以我的很多沟通、措施，不会受到团队成员公开的、强硬的质疑或挑战。
但如果你的形象是：脾气很好、非常民主的管理者，在套用我的一些管理方法时，可能就要针对性地做调整。
在他人心目中，管理者的个人形象有很强的先入为主色彩，如果早期比较和善，后期如果想变得威严一点，也不太容易。当然，每个人的形象和风格都有所不同，不代表哪种形象或是哪种管理风格更好，只要适合当下的团队氛围，有切实的效果，能帮助团队成长、业务增长，就是最好的。
金刚之怒是规则，菩萨慈悲是同理心，管理者的一体两面，从建立信任出发，持续做事赢得团队信任，最终打造一支高绩效、有战斗力的队伍！
最后，虽然前面提及了许多关于人性的哲学，但我始终认为，一个人最可贵的品质是真诚。在前面的两个案例中，我反复强调，虽然对当事人是批评与夸赞皆有，但并没有一句假话、虚伪的话。人人都有优点，只是需要管理者慧眼识珠。你要真的去理解他、体谅他，为他着想。
相信员工很聪明，相信周围的人比自己聪明，基于这点认知去做事，唯有真诚才能建立信任，笨办法就是最好的办法。
我们下一讲再见！
- 术子米德 👍（17） 💬（1）
🤔☕️🤔☕️🤔 真诚，就是真诚，在交流的时候，最能用潜意识闻到的味道 往往一次交流下来，你很难判定交流的内容多少是真、多少是假，但是有一点肯定，就是你一定闻到了这次交流真诚的味道 说起来有点悬，但是仔细回想一下曾经的交流，往往在交流一开始的几句话，就能感受到这次交流的基调。如果是一次真诚的交流，过程里的任何内容都比较认真对待，无论是批评还是表扬；如果是不真诚的交流，双方都会敷衍了事，甚至刚谈完、刚一转头，就已经忘记刚刚在交流什么内容。我自己就有切身的感受，甚至自己也有不真诚跟人交流的时候，回想起来就很有点尴尬。
2020-11-17 - a旁观者 👍（15） 💬（1）
乔大哥，首先特别感谢一下您开的这个课程，听了真的是受益匪浅，茅塞顿开，每一节课只要更新我肯定当天就去听，而且有的章节会反复的听。然后我有个问题想跟您分享一下，也想听听您的看法很建议，具体如下 1.做一下简单的履历介绍方便场景带入，我目前是Java工程师，工作4年了，马上迎来第一个5年阶段，下阶段的目标是想做技术管理。 2.问题是，做技术管理或者是未来以CTO为方向，除了管理以外，对于技术能力本身的要求是不是要求也特别高？举个例子，CTO是不是要具备架构师的能力，或者是技术专家的能力，然后加上管理才是合格的？ 3.比如说现实中，我是技术部门的经理，因为公司规模不大可能还是初创公司，部门里面也有工作经验10年+的资深程序员，在遇到项目上的架构设计以及技术选型还是需要他们去解决，甚至会招聘一个架构师去做，那么这个时候，我在技术上面的价值就体现不出来了，就让我有了CTO必须要是具备架构师能力的感觉 4.或者更直接一点，怎么样才能是一个合格的技术经理或者是CTO，他们是由哪些重要部分组成？ 以上就是我的一些问题，可能比较浅显低级，劳烦乔大哥指点迷津
2020-11-16 - 何继远 👍（15） 💬（1）
老乔讲的“金刚之怒，菩萨慈悲”和稻盛和夫讲的“小善乃大恶，大善似无情”有异曲同工之妙。 如下是稻盛和夫的阐述，请大家对照体会： 人际关系的基本要点是：要抱着爱心与人交往。但是，那并不是溺爱。有的人以为自己的孩子可爱，而对其过分溺爱，百依百顺，放任自流。这样的教育对孩子的成长极为不利。对孩子的骄纵是一种小善，结果孩子长大后变成了坏人，这是大恶。 在职场里，上司和部下的关系也一样。上司缺乏信念，只知迎合部下，不严格要求，看上去很有爱心，结果却是害了部下。 相反，抱有信念，对部下严格指导的上司，可能会令人感到不亲切，但是从长远来看却能培养部下，使其成长，这就是大善。施行大善时，看起来不讲情面，可以说“大善似无情”。 有这样一则寓言；“狮子把自己的孩子推下谷底，只有能独自爬上来的小狮子，才予养育。”在外人看来严酷的行为，正是把人培育成材的“爱的鞭策”。 真正的爱心，是指无论何事，都要认真想清楚是否确实有利于对方。
2020-11-16 - spark 👍（12） 💬（2）
乔老师，我有几个疑问，和您对齐一下针对这些疑问的认知： 1.您指的“吵架”是如何定义的？是不是侧面反映了您的团队大，管理压力大的问题？ 2.互联网程序员能力差异很大，有能力的人一般有个性，对团队的其他普通人就会无意中的“批评”或者“吵架”，您怎么看待这些问题和处理这个差异，不然优秀的人可能发挥不了特长，不愿意长久在公司发展？ 3.对“吵架”问题，我一般不反对也不支持，谁吵架说明谁代码能力问题，大家都不愿意丢人，不用明文规定，明文规定我认为有点低估大家的智商，我也不敢随便制定这条规范。 4.我猜你们团队的基本代码规范应该基本落实到位，如果出现低级错误和低级思考多了，难免会“吵架”，您怎么看待这个问题？
2020-11-16 - yxw 👍（6） 💬（2）
管理团队其实跟孩子教育的是相通的，管理的最高境界是不管，即无为而治，真诚是管理的根基，一切不真诚的管理技巧手段都是纸老虎；团队初期就像孩子小的时候，需要给他建立规则，言传身教，有奖有罚，逐步建形成正向价值观，良好的行为习惯以及自我学习成长的能力，父母就是孩子最好的老师，此时管理者就是教练；团队发展期，就像孩子处于高中阶段，已经具备一定的独立能力，这时管理者需要逐步放权，少关注过程，多关注成果和状态，适时给予帮助，在损失可控的情况下最好是雪中送碳，而不是锦上添花，效果更佳；团队成熟期，孩子也长大成人了，他需要干一番自己的事业，这时管理者就是导师，给方向、给资源，服务是第一位的，总之作为管理者，自身的认知和格局决定了团队的成就，学习成长是永无止境的。
2021-02-27 - 海 👍（6） 💬（3）
你们所有的问题都是我的问题，你们所有的功劳都是我的功劳。 后半句打错了?功劳都是领导的？如何理解呢？
2020-11-16 - 秋 👍（6） 💬（2）
乔老师，你这里面的情景是把TL降职 但是没更好的选择，所以又升职。那如果组内有更好的TL（当然也不是每个方面都更优秀，只是在做TL方面更合适）如何处理，如何交流？
2020-11-16 - 知行合一 👍（4） 💬（1）
乔总，我听完这节课的内容，我自己的感受是：面对沟通问题，作为管理者要保持不带有情绪的状态去看待事情，客观全面的看待沟通内容，深入本质。以金刚之怒明确规则，让对方清楚我们沟通的基础在哪。如果对方值得沟通，再以菩萨心肠去打入对方心里，从对面转为并肩，给对方安慰的同时给与希望和明确的路径。 我个人是一个比较和善的人，我也发现自己在金刚之怒上偏弱，有意的在锻炼自己。 就像寺庙里的佛像，金刚与菩萨同身，并且我认为这它是旋转动态的，面对不同的问题和人，找到最佳的角度，去沟通去管理。 感谢乔总的分享
2020-12-07 - 树心 👍（4） 💬（1）
老师，您是怎么做到在工作中不带情绪的“金刚之怒”？佩服您。
2020-11-20 - Weehua 👍（3） 💬（2）
太棒了！管理者有同理心非常重要，管理要有温度！我们公司有时候只有金刚之怒，没有同理心，手段比较简单粗暴！这个问题怎么解决呢？直接找领导反馈？让他们有点人情味？感觉很难切入！
2020-11-16 - dbtiger 👍（1） 💬（1）
乔老师您好！ 我的收获： a.管理的人性哲学,胡萝卜和大棒 想咨询的问题： 1.这种公开述职时间长了会不会有营私结党的现象发生，就和美国大选一样，一下选出个嘴上特能说的川普（赢得选票多，但是政绩一般）？
2020-11-30 - 谷常生 👍（1） 💬（1）
加薪的案例听语音时有一句「我把他狠狠地喷了一顿」，特地打开文稿确认了下，「喷」这个字真的很有画布感，喷人的时候都这么符合非暴力沟通的原则 :D，在金刚之怒和菩萨慈悲的背面，是老师 20 年职场中已经熟悉运用的各种技能。 学习了这 10 讲，有种当年刚学 SOLID 和 Twelve-Factor 的感觉，特别有道理可是不知道怎么落地。可能需要更多的专栏和书来辅助，专栏结束时请老师推荐一些扩展阅读的资料或书籍吧。 真诚，是最好的套路。 「沟通创业价值，分享带来快乐」，坚持留言的第 4 篇。
2020-11-18 - 张浩 👍（1） 💬（1）
没有什么道路可以通往真诚，唯有真诚本身。
2020-11-16 - glutton 👍（1） 💬（1）
首先感谢乔老师上一课给我的回复:”这个世界本来就不存在一个不用讨论的所谓的公平” 像被闪电击中一样，久久不能平静。 果然还是要先提升认知才行，谢谢乔老师回复，点醒了我。 这一节课的感触: 真诚这个事儿，太难了 回到组织目标和个人目标之间平衡的问题，当权限足够的时候，或者说自己已经能够代表组织目标的时候，才能实施相应的管理动作。比如初级管理者，是做不到涨薪和提升员工动作的。 技术人很聪明，也很简单，很多时候，初级管理者也是抱着真诚的初心在沟通，有些时候，难免会有些变形，要做到绝对真诚，还是相当难。刚刚开始做管理的时候，为了团队或者说个人利益，有变形的时候。 后面慢慢明白:真诚的沟通才是对员工负责，团队有权利知道真相。 然后在经历p2p雷潮时团队成员的变动的时候，知道p2p没前景了，还是坦白讲了自己的判断，也讲了团队的需要，去留只能看大家了。
2020-11-16 - garlic 👍（1） 💬（1）
为自己的选择买单，扎心。
2020-11-16