08 管理者最重要的三个任务（二）：加强组织协同效率
你好，我是乔新亮。
上一讲，我们聊了聊管理者最重要的三个任务之一：组织调整到位，也顺便讲解了下「IT 能力建设的增长飞轮」。因为怕有些同学忘了，所以我们再看一遍这张飞轮图：
在这一讲里，我们主要来关注一下飞轮的叶片 2 ：增强协同，也就是管理者的第二个重要任务：加强组织协同效率。
为什么要把加强协同放在这么重要的位置来讲呢？
其实我刚刚成为管理者时，也没有这个认知。但后来随着职位不断上升，薪资也水涨船高，我发现自己变得有点焦虑起来，因为我没想明白一个问题：我的价值有那么大吗？
那段时间，我不断地问自己：
你凭什么拿这么多工资？
我常常讲，比较健康的情况下，薪资的来源一定是公司收入的分成：公司赚了 100 元，你拿 1 元钱。那么当你可以拿 2 元钱的时候，意味着你给公司创造了 200 元的收入。早期做普通程序员的时候，这个逻辑是没问题的 —— 一个优秀的程序员，产出确实能达到初级程序员的 2 - 3 倍，甚至是 4 倍。
可是如果说拿 10 倍程序员的年薪，可能吗？对于个人来说，从概率上来讲已经很难了；但对于带团队的管理者来说，从概率上来说，可能性还是很大的。假如一支团队一年为企业贡献 1000 万利润，在你的带领下，年利润贡献变成了 2000 万，甚至一个亿，两个亿，那么管理的价值就显现出来了。
管理者带领团队最大的价值是向管理要效益，让团队价值大于个体所能贡献的价值之和，通俗讲就是 1 + 1 > 2。所以说，加强协同效率，是众多管理工作里，最基础、也最重要的部分之一，几乎算是管理者的“天职”。
你可能会想，老乔，协同不就是要让同事快点回信息、快点写代码、尽量别吵架吗？别说得这么玄乎！
当然不是了，我们这里讲的协同，可不是单纯的催同事干活。如果要用一句话去总结，我认为是：协同，就是让所有人向着同一个目标狂奔，并妥善解决奔跑过程中的合作问题。
这里有两个关键指标，一个是「目标聚焦」，一个是「顺畅合作」。下面我来分别讲讲，为什么以及如何实现这两个关键指标。
认知与工具层面的目标聚焦
我们先来聊聊，为什么要做目标聚焦？有两个关键认知，你一定要先体会一下：
- 无论你的能力有多强，需求是永远做不完的；
- 因为需求做不完，所以要努力通过全局视角思考，做到战略上的“舍九取一”，进行单点突破。
这两个认知，我们在后面的内容里会详谈，这里我们就先记住，然后思考你的公司里是否有这种情况：
- 团队各做各的，心没往一起去，影响团队产出；
- 团队间互相扯皮，出了问题互相推诿，影响团队产出；
- IT 团队的同学，有时候会说：你看我做了一个很好的东西，但是他没有配合好，所以没有发挥价值；
……
你往东，我往西，结果可不就是大家原地拔河，毫无进展吗？这些问题的本质，在于大家的目标不对齐，每个人都只关注自己的一亩三分地，无视团队整体的目标。从公司的角度看，这在一定的时间内，其实就已经是浪费了公司的资源，没有最大化协同的价值。
那么，怎么让团队具备全局思维，劲儿往一处使呢？
首先有 4 大协同手段需要实施，下面我们来逐步讲解。在可操作性方面，以下 4 条是从简单到复杂排序的。
- 沟通协同：一般通过飞书等即时通讯软件来实现；
- 日历协同、会议协同：这里是指全员、尤其是管理者要做到日历公开，只要空白的时间段，就意味着可以预约会议，减少协调成本；
- 文档协同：一般通过石墨文档、飞书文档等共享文档实现高效协同；
- 目标协同：一般通过 OKR 来实现上下目标对齐。在彩食鲜，中高层每月、每季度对齐目标；执行层每日、每周对齐目标。
以上几个都很简单、清晰，很容易理解，在公司内部，这属于打造协同文化的基础工作。虽然简单，但是作为管理者，要每周，甚至每天关注：
- 在团队内，是否有影响协同效率的事情正在发生？
- 哪个组织、哪个人阻碍了协同效率的提升？
- 团队成员是否因为缺乏大局观，影响了更大组织目标的达成？
……
要公开表扬、鼓励协同做得好的组织和个人；对影响了协同效率的组织、个人私下进行批评、沟通。有需要的话，也可以在公开场合进行批评，这样团队很快就会知道你想要的是什么：我要组织成功，我要大家有大局观。
最重要的是，一定要花心思去关注团队的协同情况，这里没什么捷径。我基本上每周（有时候是每天）都会问团队：有没有问题需要我解决？有没有意外情况？
我建议你也这么干，不但如此，还要关注团队的 OKR 和任何意外情况。可能听起来有点泛，怎么保持关注？盯紧两个指标就好，一个是结果指标，另一个是过程指标。
彩食鲜的产研部门三季度目标是“销售支持 100% 在线化”、“财务对账 100% 在线化”，这两个“100%”都属于结果指标；系统稳定性、生产环境 Bug 数量、千行代码 Bug 率、服务响应时间……这些都是过程指标。
好的管理是什么呢？平时看过程指标，考核看结果指标。过程指标不但要每周看，而且要每天看，要养成习惯。有些管理者是只看结果不管过程；有些管理者天天盯过程，把结果指标忘了。两者都是大问题。
尽一切可能打造极度透明、信任的文化
以上我们谈的更多是协同工具，没什么稀奇的，你可能也正在用其中的部分甚至全部协同工具。
从工具层面上讲，当别人靠摇旗擂鼓进行团队协同的时候，如果你拥有一台电话，就能做到相对的高效协同，就能在市场竞争中脱颖而出。
如果你和别人一样，都在用邮件、微信群进行协同，协同效率就没有差别，也就谈不上太多的管理效益。
但两者的关键区别是什么呢？答案是，信息的透明度不同。从旗语、鼓声到电话，再到微信群、邮件，信息同步的难易度在逐渐降低。你也能看到，其实非常多的公司化行为都是在追求信息的透明化程度。
所以加强协同，从表象上是工具，是四大协同手段；本质上，其实是打造极度透明、互相信任的文化。
比如，很多公司都喜欢开会。一有任务就召开一个立项会，来自产品、研发、销售等各个部门的十几号人，互相协调时间，坐下来低效讨论。我听说过的这类案例有很多，从上班开到下班，一天都在会议室里，让人很痛苦。
其实你可以反过来想想：开会是为了什么？（看，前面我们讲了要学会思考问题的本质，就要时时不忘去练习）其实就是为了保证信息透明、保证协同，花费时间，努力对齐所有人的思想、目标、时间点和工作内容。
是不是感觉做得不太聪明了？
单纯在开会这一点上，我觉得字节跳动做得就很棒。他们开会前 10 分钟，将会议内容同步在共享文档里，参会者共同修改，对文档进行评注，然后大家一起过文档内容，效率真的提高了很多。
但这样做有一个前提：信息是高度透明的，所有人都知道目标是什么、会议材料是什么，这样才能在共享文档上做有效修改。如果你连目标都不知道、项目背景都了解不足，还怎么修改，怎么协同？不够透明的信息，最终都会花掉团队更多的时间成本。
所以协同的真正关键就是极度透明，无论是目标还是必要信息。越透明，大家的思想就越容易对齐，协同效率就越高。没有透明就不要谈协同，在现在的市场环境中，那只能算作低效协同，实践价值不大。
问题必须提前暴露
经常同步好消息，这点其实不难做到。但也要请大家设身处地地想一想：你会将坏消息主动同步给领导吗？
比如，线上生产程序存在无人发现的内存泄漏；公司要做容器化，事到临头发现服务器没准备好；因为个人能力，进度严重拖延，马上接近公司级重点项目的 Deadline ……
在很多公司里，答案都是：不一定。但这些问题才是高效协同最重要的部分：及时暴露问题，才能及时解决问题。一方出了意外，导致整个项目组都阻塞住，这是严重的协同问题。
因此，我在彩食鲜制定了两项规定，不容破坏：
- 问题必须暴露，不许隐瞒，这是红线。有问题不上报，发现后直接开除；
- 允许犯错、试错，不以指标决定绩效评分，最终以复盘情况决定绩效。
第一项规定是军令，保证协同的核心价值和底线；第二项规定则是为了给予团队安全感，给大家成长的空间，鼓励大家冲击更有挑战的目标。一项高难度的任务，即便结果不尽如人意，只要复盘时说得通透，一样能在绩效考核中拿高分。
有人看到这里就想吐槽：第一条规定那么严厉，第二条规定还要创造安全感，怎么可能呢？
你要注意，发现问题后主动暴露问题其实并不难，不存在能与不能的问题，只有愿与不愿的问题，所以我们严格规定。
而第二项是个能力问题，今天这么多有挑战的目标，不确定性的因素非常多，怎么鼓励人人奋勇当先，不以 KPI 来进行考核。在彩食鲜科技中心，确定性工作使用 KPI，不确定性工作使用 OKR，效果很好。
因为团队成员都是活生生的人，对于人来说，安全感很重要。没有安全感的团队不止绩效差，协同性更差，因为信息不再透明了。没人会在不信任的环境中说出心里话，兴许一个说不好就被开除了。
允许试错/犯错、信息极度透明、事后的客观复盘、绩效评定的公开化和透明化，不断地持续做这些管理工作，团队成员会越来越互相信任。这反过来会提升组织的协同效率。
这上面的两项规定，体现了管理的辩证思考，管理的灰度，我们后面有一讲会单独讲这点，困扰很多初级管理者的也是在这里。
结语
今天我们聊了新晋管理者的第二个重要任务：加强组织协同效率。我们大概总结一下：
- 协同就是向管理要效率，是管理岗位存在的基础意义；
- 管理者要通过四类工具和基础认知，时刻盯紧协同中的目标聚焦问题和意外情况；
- 效率是相对的，其关键是极度透明的文化，没有透明就谈不上高效协同；
- 工具选择只是提高协同效率的一部分工作，给团队带去有底线的安全感往往更加重要。
你可能会想，老乔，等一等，前面你讲了，协同的关键词有两个：目标聚焦，顺畅合作。关于怎么做到「顺畅合作」，你还没说呢？
不是不说，只是可以简单说，因为确实不难。目标聚焦部分我们其实回答过了，也讲解了协作的客观方法。掌握这些方法后，如果还会出现影响团队合作的情况，那更多的是当事人的态度或格局问题：
第一，对方不愿意配合，是态度问题。管理者发现后要及时出面，说服解决；
第二，对方愿意配合，但确实很忙。管理者及时出面，判断哪个需求更贴近大的目标，以公司的利益为主，大家都要在大的格局看问题、做决策；
第三，无论为公为私，双方吵起来了，乌烟瘴气，以至于管理者都不好插手。这点倒是难倒了很多人。
我和许多管理者聊过，相当一部分人都喜欢在这一点上纠缠不清，有一些管理者简直就是团队的“居委会阿姨”，耗费大量的时间调和团队矛盾，最后不但效果不理想，团队的风气还变坏了。
其实解决办法很简单，我告诉团队，彩食鲜 IT 团队有不同观点，要通过沟通来解决，不能决策的找上级管理者决策，但绝对不允许在办公室吵架（不是辩论），如有发现，直接开除。然后，问题就直接解决掉了。前面我们也提到了，对于团队成员个人来说，不难做到但又影响很大的规章制度，要坚决执行，贯彻到底，没有那么多花里胡哨的管理手段。
这就是保障团队间顺畅合作的秘诀，更多考验的是管理者的认知，而不是手段。
此外，你也要记得，任何时候都带着辩证的思维去思考，不能听了课程就盲目照搬。很多大厂协同效率就是很低，一方面是因为企业规模变大了，一般情况下，企业规模和协同效率成反比；另一方面，可能也在于，这些公司当下压根不需要追求协同效率。
如果你所在的公司商业模式优越，或者正在风口上高速增长，千万别追求什么管理的效益。我建议你忽略这些管理细节，尽一切力量狂奔，帮助公司滚雪球，把市场做大。如果这时停下来雕琢细节，有可能会丧失先机，因小失大。
但我们也要意识到，任何一家公司都不会永远野蛮生长，增长曲线终有一天会趋于平缓。尤其是在今天：我们的市场正从「供不应求」过渡到「供大于求」，从增量时代过渡到存量时代 —— 这时，管理的意义就凸显出来了。可以说，任何一家公司最终都要追求管理的效益，也就是追求协同效率，这只是时间问题。
好了，关于「加强协同效率」的话题，到这里就要结束了。像以前一样，如果有问题，就在评论区向我提问。
我们下一讲再见！
- JianXu 👍（49） 💬（1）
乔老师，能分享一下你是怎么落地复盘这件事的吗？比如怎么衡量复盘效果，也就是文中所说的复盘做的“好”，“好”的定义。
2020-12-21 - 韭韭叶 👍（17） 💬（4）
乔老师，信息即权利，感觉公司高层并不愿意把信息透明化传递出来，即使对齐okr都很含糊，是否也是传统企业（国企）的管理手段。
2020-11-11 - David Mao 👍（9） 💬（1）
老师这一讲讲的组织协同，只有自上而下推行才有效吧？自下而上很难，并且有些部门墙很厚，在大公司很难协同。
2020-11-11 - adang 👍（8） 💬（1）
作为一名资深的一线开发人员看到的现象是，当让所有人向着同一个目标狂奔，奔跑过程中磕磕碰碰就都不会是问题，可一但停下来，芝麻绿豆大点儿的事也都是大事了，动不动就强调规范化、流程化，内耗飙升。 作为管理者，要努力保持大家努力向前奔，同时也要预见慢下来后会面临的问题；营造讲真话不为上的氛围，团队成员有安全感，敢讲真话，这样才不会出现劣币驱逐良币现象；找出合适的人，并放在合适的位置上，人尽其才。需要管理者的不断提升眼界、认知和格局，这是一生不断修练和实践的能力。
2021-02-07 - dbtiger 👍（8） 💬（1）
乔老师您好！ 我的收获： a.辩证的思维：大胆假设，小心求证； b.诸葛亮的赏罚分明就是尊重所建立的游戏规则，公开透明公平公正。 想咨询的问题： 1.对于管理高并发项目，在任务优先级上您有什么好的建议和辅助工具呢？ 2.在追求团队管理效益时候会采取垂直扁平化管理，但是管理者精力有限，有些权力需要下放，便于灵活机动发挥主观能动性，乔老师在这方面是怎么建设管理模块的呢（比如100人的队伍里）？
2020-11-27 - 术子米德 👍（6） 💬（4）
🤔☕️🤔☕️🤔 我遇到一个协同方面的困惑，请教乔老师 公司里有很多小团队，就是负责其中一个小领域，或者某个层次软件模块的小团队。这样的团队往往5-10个人，最多不超过15人。 这样的团队的领导，往往都是在成长意向里想做技术管理，小团队没有负责人的时候就成为小领导。 我发现一个怪异的现象，那就是这些小领导非常护着自己团队的成员，各种袒护各种纵容。而往往大团队的协作阻力，都来自这样的小领导的认知局限。 有时候大团队已经有明确目标，已经下发任务到个团队，但是到小团队内部后，就是各种使怪、各种小动作，你说他不配合吧，没有直接证据，但是各种阻力肯定是制造不少。 不知道乔老师是否遇到过此类情况，是否有解此类协作阻力的方法，谢谢！
2020-11-16 - Weehua 👍（5） 💬（3）
管理者存在的意义就是提高组织效率！做管理快三年了，跟着公司的业务一直野蛮生长！有时候真的感觉很焦虑，自己为团队能带来什么价值，有时候感觉做的事情都在刷存在感！ 本文中最大的感受就是事情是做不完的，要聚焦发力几个重要项目，目标不能聚焦就不会产生最大价值！团队每天不停的忙碌，看不到希望！这偏文章需要定期反复阅读，思考，行动！感谢！
2020-11-15 - Keith T.Maxwell 👍（5） 💬（2）
日历协同这个绝啊，让管理者没有摸鱼的时间。又刷新认知了。 文章从头到尾都是重点，都没有做笔记划线的需要了ᥬ😂᭄。
2020-11-11 - javaadu 👍（4） 💬（1）
您好，我读老师的专栏收获很大。今年经历了晋升，但是在新岗位上有两个点做得不好：技术架构的完备性和系统化；项目容易延期。请问老师后面有计划讨论这两类主题吗？
2020-11-12 - 海盗船长 👍（4） 💬（1）
作为一名资深的组织中的普通一员，有两点感受很深：1、沟通是否顺畅，人人是否都敢讲真话 2、是否有给员工赋能，像海底捞和四季酒店的员工在各自的岗位上都有一定的决策权
2020-11-11 - Love.FF 👍（3） 💬（1）
无论你的能力有多强，需求是永远做不完的；因为需求做不完，所以要努力通过全局视角思考，做到战略上的“舍九取一”，进行单点突破。感觉这一点尤其重要。如同段永平对黄铮说：首先要做正确的事，然后再把事情做正确。
2020-11-16 - 秋 👍（3） 💬（1）
乔老师这一讲讲的于我心有戚戚焉，非常有同感。管理者很重要的一点应该就是通过价值观和文化来塑造高效的协同。 1. 聚焦。很多时候，如果一个小的组织 （20人 - 50人）想同时做10几个战略性产品最终基本是什么也做不好，更好的方法是经过讨论聚焦在3个左右的产品。在Hit Refresh里面也有这个例子，最好就是全公司聚焦三个战略布局。 2. 透明，即使反馈。透明和即使的反馈在跨组织部门的合作中太重要了。如果不透明，不及时沟通，或者因为不好意思或者怕僭越组织架构，很可能最后就是每个组织都在生闷气，乌烟瘴气，各想各的。 3. 同步。高效的同步，用一种高效文明的方式解决不同步的点（找上级拍板 而不是每个人吹耳边风）。这个也是聚焦的必备条件。只有同步效率高了，大家都知道聚焦的点，而不是各想各的，整个组织才能心齐的往前走。 对于"而第二项是个能力问题，今天这么多有挑战的目标，不确定性的因素非常多，怎么鼓励人人奋勇当先，不以 KPI 来进行考核。在彩食鲜科技中心，确定性工作使用 KPI，不确定性工作使用 OKR，效果很好。" 我觉得是个很好的思路，似乎可以解决innovation dillema 创新困境。如果保证KPI的实施，又能有一定的创新。可以实践一下。 感谢乔老师的分享！
2020-11-14 - 首富手记 👍（2） 💬（1）
学习玩本章深有感触啊！我在公司担任运维工程师一职，两个月前我们公司有一个新项目要做，这个项目时间为期两个月，老板教给了两个开发团队在做，然后两边的开发就在自顾自的开发了，我一个月左右的时间去介入的时候，开始部署调试系统发现，两边开发团队的接口还没对完，程序架构具体是个什么样的没有一个人能讲的清楚，两边的负责人都只能说明白自己那边的东西，这两个东西怎么拼起来完全没有想过。最后因为项目着急，就单独交给其中一个开发团队去做了，但是这个项目因为过了交付时间，客户按照我们违约处理了，这就是协同协作最大的反面教材。
2021-05-28 - 陈从宾 👍（2） 💬（1）
希望老师能在“向上管理”的主题上做一下分享，谢谢老师
2020-11-12 - 柴和妞 👍（1） 💬（1）
乔老师，我感觉协同发展跟管理者的格局有关系.如果管理者就是守着一亩三分地，下层员工即使懂得要合作，要目标一致也很难
2021-02-12