01 职业生涯发展规划：每五年登上一个新台阶
你好，我是乔新亮，欢迎来到专栏的第一讲。在这一讲里，我想首先和你聊聊关于个人职业发展的规划问题。
作为技术人，大家学习 Java、Golang、算法、架构设计，这些都很重要，很棒！但在职业生涯初期，有一件事也很重要，那就是对职业生涯发展的认知，不然就会白白走上很多弯路。
你可能会想，老乔，你又不认识我，不了解我的情况，怎么给我讲职业规划？而且这个话题这么大，有没有实在一点的方法啊？
如果你确实存在这方面的担心，那么我要恭喜你，你的思考非常独立且理性。在学习新知识时，这非常关键。
但我们可以换个思路想想：很多成功的 CEO、CTO ，包括我，也没有专门学过什么职业规划，他们又是如何达成职业发展目标的呢？
作为一名从业 18 年的 CTO，我发现至少有一点是非常关键的，那就是：发展要快，每五年就要登上一个职业生涯的新台阶。
不要误解“台阶”的含义
每五年就要登上一个新台阶，这是什么意思？先不要急，听我讲一讲我自己的经历。
我 2002 年毕业，其实 2003 年就开始带团队了，但这个转变来得有点凑巧。当时我在神州数码，团队正在开发一款工作流引擎，leader 突然调离到其他岗位了。领导就找到我说，小乔，这件事你来牵头做吧。
我当时快吓死了 —— 我才刚毕业，学了几个月的 Java，没有任何的管理经验，就要承担这么大的一份责任，带比我经验丰富的老员工。不过我这个人遇事喜欢顶上去，于是就硬着头皮接了下来，最后确实做成了。
所以，在整个职业生涯的前五年，我是一边在工作中锻炼技术能力，一边学习带团队、做管理。到 2008 年时，我加入了 IBM ，那时已经是一名很核心的技术管理者。在 IBM 的时候，我的成长非常快。IBM 的人事有一个硬性规定：除非员工作出特殊或突出贡献，否则必须在一个岗位干满两年才能升职。但我好像只有一次升职符合人事标准，其他时间都是不到两年就升职。
就这样，我在 IBM GBS，从咨询经理一路做到副合伙人。后来我又去了苏宁，做到了副总裁。前后一算，差不多刚好用了 15 年左右的时间。
你可能会一拍脑门：噢，我懂了，新台阶指的是新职位，从程序员到管理者是一个台阶，从管理者到总裁办公室又是一个台阶，对不对？
错，大错特错。新台阶指的不是新岗位，更不是入职的企业规模、获得的薪资报酬。我认为，大部分技术人的职业发展可以笼统划分为三个阶段，分别是：
- 做事（Do）。这一阶段，你的工作偏向执行，主要负责解决个人承担的技术任务；
- 带团队（Manage）。这一阶段，你的工作偏向管理，主要负责协调组织，让团队实现更大价值；
- 业务决策（Lead）。此时你的工作应该是思考公司的业务发展，能站在公司的角度进行战略决策，更像一个创业者。
从一个阶段迈入下一个阶段，就是“跨台阶”。
为何不用职位作为台阶划分的标准呢？因为每个公司的情况各有不同。有些人虽然 Title 是技术总监，可他实际属于创始团队，他的意见对于公司战略举足轻重；有的人 Title 是副总裁、CTO，可在企业决策层毫无话语权，本质上还是一个“包工头”的角色。
刚刚毕业一年，我就在以 Leader 的角色落地项目，可那时我能算名副其实的管理者吗？其实不能，本质上，我还是主要负责自己这摊事，主要谋求个人技术能力的成长。
以职位作为划分标准，非常容易陷入误区，对自己的实际情况产生误判。当然，拿薪资做标准就更不靠谱了，我个人有一次上台阶甚至是降薪达成的，收益在于未来几年的高速发展。
为何五年必须上一个台阶
那么，为什么我们必须五年登上一个台阶呢？七年行不行，十年行不行，不上台阶行不行？多累呀！
在你个人的角度看，完全没问题。可能当下你就身处一家不错的公司，薪水也很高，工作也很舒心，好像没必要折腾。
但在老板的角度看，这件事儿完全是个简单的性价比问题。时间不断流逝，员工只是资历更深了，个人能力却没有迈上新的台阶，那么性价比就会下降，人力成本和个人价值开始不成正比。在大部分商业公司里，能力差不多的情况下，雇佣一名 35 岁的程序员和一名 25 岁的程序员，哪个性价比更高？答案是显而易见的。
没有迈上新台阶，往往就意味着你的个人成长已经停滞了。比如，你开始变得很闲，觉得写代码很简单，大不了在 GitHub 上复制粘贴一段，稍微改改。但除了 Copy 代码之外，你又没有更多、更大的挑战，于是一直这么闲下去，眨眼就成为了公司的“待清理对象”。
很多人没有意识到这个“慢性死亡”的过程，因为这种停滞有时会被掩盖住。这一点在当下快速发展的头部企业内，表现得尤为明显。
在我看来，身在阿里、腾讯的许多总监，其实都身处危机之中。看似他们的职业生涯在高速发展，升职、加薪，但那是因为企业在高速发展，你身处的平台处于上升期。
就像我在苏宁时，团队内的很多人都被阿里挖走了。为什么阿里会去挖他呢？当然，部分原因确实是他工作做得很不错。但客观来看，肯定还有苏宁这个平台和品牌的影响在，高频的“挖人”通常只存在于大厂和大厂之间。
倘若脱离了苏宁、阿里、腾讯，你还能贡献同样乃至更高的价值吗？在思考个人成长时，一定要清晰地区分平台价值和个人价值。
说句最实在的话，如果你的成长停滞了，那么即便是一名应届生入职，对你来说都可能是种压力。我刚毕业时可是很拼的，与我合作的老员工，很可能会感觉到压力。
当然，到此为止，我们所说的“上台阶”都是围绕「技术人走管理路线」来讨论的。也有很多同学就是喜欢技术，也想在技术领域深耕下去的。
我个人的建议是，如果你恰好入职了一家纯技术公司，比如数据库公司 PingCap ，那么你就拥有了成为技术专家的好契机，确实可以尝试始终走技术路线。
但如果你入职的是业务驱动型公司，如苏宁、海尔，就要小心了。成为技术专家比成为管理者更难，一般要做到一个城市、一个行业屈指可数的顶尖专家，才能拥有更广阔的发展前景。更要命的问题是，在业务型公司内，技术本身没有直接价值的，也不具备太高的壁垒，同行业、同城市有太多的人可以替代你的位置，这时你的个人价值就会被稀释。
管理岗位则不一样，管理注重的是团队协调和集体的价值实现，能管 1,000 人和能管 10,000 人是截然不同的概念，适用于中国大部分公司的发展需求。
这也是为什么，在中国，大龄管理者的数量远远高于大龄程序员。
所以我以大部分技术人的职业发展路线为例，以五年为一个界限，来讲今天这个话题。为何必须是五年呢？其实也没有那么绝对，但一个阶段五年，三个阶段就是十五年了。你想一想，人的一生能有几个黄金十年啊。如果太慢了，年龄会成为你成长的最大障碍。
登上新台阶的时机与方法
明确了五年登上一个新台阶的含义和必要性，要了解时机和方法则很简单。
上台阶的时机，我在前文其实提到了，就是你开始闲下来、成长停滞的时候。
至于方法，大致有两条，全部与个人成长息息相关，不存在取巧的成分：
- 首先，多学习，尤其是年轻时，一定要安排时间用来学习。我相信目前在读专栏的你，已经有这个意识了，恭喜你，你很棒！
- 其次，找到一个好的导师。比如，找到你们公司的技术大牛，请他吃饭。大部分时间里，一起吃饭就会增进感情，这事儿很简单、也很划算。尤其是刚毕业时，千万别太抠！
你可能会说，就这样？这就完事了？
并没有，“五年登上一个新台阶”，是个重要且成熟的认知，但在实践时却经常跑偏。
有些人是时机把握不好，担心过早走上管理岗位，会导致技术基础不够扎实，为以后的发展埋下隐患。在业务型公司，这点非常好验证。业务型公司采用“自顶向下”的模式来验证技术水平，比如你支持的系统稳定性如何、扩展性怎么样、性能怎么样、故障时间控制得怎么样，这些都是标准。
也有人会过高评估自己的能力，抱怨公司有眼不识千里马。遇见这种情况，我通常会建议大家出去面试、找工作，通过双向选择，验证一下自己的能力。
有一次我和团队开玩笑说，如果觉得公司待你不公平，可以出去面试，拿到 Offer 后回来找我，我给你涨薪到新 Offer 的水平。当然了，如果你真的想这样验证能力，注意寻找情况类似、处于同一发展阶段的公司，如果是资本大量进入、正在高速扩张、不计员工性价比的公司，一般薪资会有溢价。
我觉得最不靠谱的是，一些同学因为工作不顺心，就去创业了。创业是迈上一个更高的台阶，对个人能力的要求很高。如果你在平台的加持下，都做不好分内工作；失去了平台的帮助，就能成功了？我不这样认为。有些创业者确实运气很好，但我相信 99% 的人没有那样的好运气。
当然，我也不是说，大家只要努力学习、找到一个好的导师、正确把握时机，就能飞速成为 CTO，那就是鸡汤了。
事实是，业内存在相当一批管理者，个人能力是有点欠缺的，很容易成为下属的成长瓶颈。在他们的管理下，你很难迈上新台阶，该跳槽的时候，要果断跳槽。
我常对我的团队说，你们只管长本事，长了本事后，如果我不给你加薪，你就跳槽，我还可以帮你介绍工作。这对我自己也是一种逼迫，逼着自己制定好团队的激励措施。
无论如何，你要记住：成长、登上新台阶、再成长，这一循环是我们做许多决策的出发点。
结语
时间过得很快，专栏的第一章第一讲，到这里就接近尾声了，我们聊了很多关于职业规划的认知问题。
最后我想提醒你，能够五年登上一个新台阶，已经算是成长得非常快了。如果你没做到，也不要为此苛责自己，继续努力，让自己能进步，相信自己能进步，然后登上新台阶。
其实在工作的早些年，我自己也没意识到成长速度和阶段性规划的重要性。回过头去看，如果我能早点意识到这一点，在迈上第一个台阶前，多多留意管理方法；在迈上第二个台阶前，多多学习财务知识，那么我的发展会更好。
今天，我把这份认知分享给你，希望也能帮到你。
如果你在读过之后，能有所收获，那我就非常、非常开心了。
- 术子米德 👍（60） 💬（1）
🤔☕️🤔☕️🤔 有本事，去市场拿到好Offer，再来谈涨薪 这是我在公共场合听到的最挑衅的激励，没有之一 以前我也带过小团队（30人左右），刚开始特别担心成员离职，感觉把你技术培养起来，就去外面找更高薪资。后来，逐渐理解到，原来他们出去涨50-100%的薪资，既是在我团队技术长进，又是他需要更好平台。这样的转变需要扎心的实际经历，以及睡不着时候的反思。 后来，我在得到APP学习，才发现定期去面试和谈薪资，并非一种背叛，而是一种市场行为，你需要市场作为参考，市场需要你去注入活力。
2020-10-26 - Trapped 👍（51） 💬（1）
乔老师您好，感谢您在讲座中的点拨让人受益匪浅。 我是一个在技术行业从业7年的人员（30岁出头），最近一年，我从技术岗位转换到了管理岗位。因为管理路子走的还不够长，我个人还处于一个焦虑的状态，怕自己管理路子走不通，最后要回到技术岗位。另外一些背景，我原来的技术方向偏后端，而我们的团队是前端团队，我个人的技术经验没有团队的老程序员多。我有两个问题请教一下乔老师， 1. 针对于初入管理的人来说，我们业余时间是否应该全力的学习管理，还是应该继续大量时间学习技术，以防自己的管理生涯突然中断。 2.基于团队成员技术能力比我更强的前提，作为技术团队的管理者，我需要更多的学习技术重占技术高地，还是更多的信任团队资格老的技术人员，让他们更自由的发挥？我在技术问题的话语权应该有多重？
2020-11-10 - Tony.xu 👍（28） 💬（5）
讲的很好，很有收获，感谢乔老师。 咨询一个现实管理工作中会遇到鲶鱼和沙丁鱼的问题哈。（大型机构已经遇到过） 举例如下： 一家大型机构引入了一个鲶鱼类型的初创团队做新业务，并且执行力很高， 由于业务需要和公司老团队协作，渐渐的这个团队发现配合的周边所有老团队执行力都很低下，出于产品进度，三观等多方面问题会产生团队间冲突。 虽然老板化解了冲突，但是由于三观问题依然会存在隔阂。 随着时间的迁移，这个团队发现周围的所有老团队依然很轻松在混(长期不加班模式)，而自己却很苦逼但是在收益上也没有明显的提高（长期996模式）， 而任务量却倾斜了过来。 渐渐的这个团队的底层人员就会出现道心不稳的情况，抱怨就开始了，而且很容易扩散，最终也会影响到团队leader的道心。 一般来说遇到这种情况下会有两个极端情况出现： 1）情况1：这个团队坚持道心离开这家公司，其实对公司的影响也很大，新业务已经成为主营业务。 2）情况2：向老团队的方式靠拢，最终给同化，执行力下降，人员关系却上升了。 那么问题是如何避免这两种极端情况的出现？
2020-10-27 - sam 👍（23） 💬（2）
乔老师您讲到，“3个5年就是15年了，其实上不去也很难了” 对于已经36岁，毕业12年仍在大公司一线开发的人，感到挺绝望的。我想这些人仍然是大多数，内心不甘想想往上努力升迁，但又找不到办法和机会，随着年龄增长，中年危机和焦虑剧增，你给这群人有什么发展的建议呢？
2020-10-30 - 峰回路转 👍（21） 💬（2）
老师开篇跟第一篇都提到了 ”财务知识“， 财务知识具体指什么？ 对业务决策很有帮助吗？
2020-10-27 - dbtiger 👍（20） 💬（1）
乔老师好，看到您的职业经历，二个字“顺当”。而我目前是个技术经理，有2个问题想咨询您： 1.目前技术更新好快，您在上升台阶时候是怎么处理好技术学习和管理学习的呢？ 我目前管理上很随意，专心研究技术，我发现好累，团队效率并不高； 2.您是通过什么途径来达到提升的呢？比如参加培训，参加考试？ 我4年前的想法是跟对人，然后在一个行业深扎，直到公司上市，自己也能有阿里员工那样的故事，结果公司垮掉了，4年奋斗没有一个好结果，目前虽然在一家上市软件公司，但是还是迷茫，不知道往哪发力来提升自己？
2020-11-07 - hary 👍（14） 💬（1）
被讲师这一份，不端架子，不来套路，诚挚实在的态度及热情，深深感染了。您是，极客时间里边，唯一令我眼前一亮的导师，很幸运能聆听您的指导，感谢。
2020-10-27 - Weehua 👍（12） 💬（3）
乔老师，我做一线经理已经两年多了，带的团队人数20-30之间，我们公司也有总监带100人的。我的问题是：研发经理，研发总监，VP或CTO，这三个职级的核心能力和区别是啥？ 我理解的： 1. 一线经理要带好团队，把一条业务线的事情做好，拿到结果。同时辅导一线员工能力提高！ 2. 总监，要做好多条业务线，做好跨部门沟通和协调，做好技术规划。对下，要培养一线经理，对上要做好向上管理。 3. VP或CTO，做好全方面的技术支持，支持好业务发展。做好技术团队的文化建设，激励机制，培养好管理梯队。最重要的还是和CEO等高管保持沟通，做好向上管理，增加话语权和技术影响力！ 以上是我的理解，请乔老师指点！
2020-11-01 - 李 👍（9） 💬（3）
乔老师，我觉得在中国技术走管理路线，很容易变成一条死路。在运气没那么好的情况下，一个如果公司本身出问题，另一个或者自己遭遇办公室斗争失败。这种情况下再去找工作，特别年龄大后，比技术类的找工作会麻烦的很多。我说的是普通人大多数的情况。所以，我觉得文章里的说走管理的观点对大多数技术人来来讲有点危险。容易形成错误的认知。
2020-10-27 - 慎独明强 👍（8） 💬（1）
三个台阶，独立做事，管理团队，业务决策。自己目前处于第一阶段，先把做事这一块做好，积累自己的技术，提高自己解决问题的能力。对于管理团队可以当成自己下一个台阶。经常对自己说:有些书要早读，知识要早点学。不要让自己的顿悟，却是别人的基本功。
2020-11-01 - 郭霏 👍（5） 💬（2）
其实职业发展一点都不难，就是把该做的事情尽最大努力做得漂亮，然后逐渐承担更重要更难的责任就自然而然地 成长了。据我观察大多数人都卡在了第一步上，究其原因还是自我的能力、意志不行。
2020-11-07 - kylexy_0817 👍（5） 💬（2）
乔老师好。一间公司的管理岗位必定比基层要少，管十个人的团队，是十里挑一，那能管一万人的团队，就是万里挑一了，这样感觉做技术的就是一条独木桥（至少在国内是），很多人还没争取到锻炼的机会就被淘汰了
2020-10-29 - A😇芳 👍（5） 💬（2）
早规划，早变化
2020-10-28 - David Mao 👍（5） 💬（1）
【解惑】乔老师这一讲回答了我心中长久以来的困惑，从底层的思维和角度讲解了职业发展规划。 名句：没有什么比成长更重要，成长才是解决很多问题的根源。 【问题】我在一家传统业务转型的公司，应公司业务发展需要，从一名软件测试管理者转为一名运维管理者，烦请乔老师对运维管理这个职业的发展路线做一下点拨？我做的是云平台运维，除了运维管理，是否还有其他和云相关的职业推荐。
2020-10-28 - michael_zhang3 👍（4） 💬（2）
乔老师你好，说来也巧，我们居然是老乡，我老家呼和浩特市的，您是哪个市的啊
2021-02-05