49 往来无白丁：如何判断一个人的思考质量？
你好，我是郭东白。
上节课我们提到了要和有优秀思考力的人碰撞，从而提升自己的思考质量。那么怎么识别一个人的思考质量呢？在认识了优秀的人后，怎么才能跟他建立长期的信任关系呢？
这节课我们就来讨论这两个问题。
如何判断一个人的思考质量？
判断一个人的思考力非常难，尤其是在有限的时间内。这种情况在面试中经常出现，我们需要在几十分钟的交流过程中对一个人的思考力做出评价。对于这个问题，我简单分享一下我的办法，那就是问他做过什么决策。一个人做过的最重要的决策，往往代表了自己的思考极限。
在这个问答的过程中，对方往往会先给出一个案例。这个时候，你紧接着就可以追问案例中的细节，然后引出更多的决策和更多的细节。这个问答和探索的过程，最后会让你对一个人的思考力形成判断。这就是当下非常流行的场景式（STAR）面试方法，你可能也听说过。
对于思考力的判断，我们需要从以下五个方面来考虑。
第一，案例的真实性。
很多时候，面试候选人可能会夸大自己的贡献，甚至给出一个凭空捏造的案例。那么你要做的第一件事就是判断案例的真实性。
我在大厂的面试中曾多次发现，候选人给出了一个虚假的案例。怎么发现的呢？就是不能将预期结果和实现方式之间的逻辑细节讲清楚。尤其是问到该怎么处理一些特殊场景时，很明显就会发现有些人开始现场发明创造了。
一般来说，每个人最有价值的决策，会跟他的岗位、经历密切相关，具有一些特殊性。如果深入这些逻辑细节，肯定会有很多相关的支持证据不为外人所知，而且思考得也会非常完善。
第二，洞察的价值。
人人都会思考，但是思考者提供了什么样的洞察呢？是否有价值呢？总的来说，洞察的价值可以用有效时间和资本回报来度量：
- 所谓有效时间，就是这个洞察的有效的时间范围。
- 资本回报，则是这个洞察能为企业创造的价值。
我在模块一的加餐中分享过关于速卖通的技术战略，就是从这两个维度上分别对我们的洞察做了详细描述，你可以回顾一下。
第三，思考者的贡献度。
有时候候选人提供了一个非常深刻的洞察，你可能很钦佩，但是这个思考者的贡献度有多大呢？这个洞察来自他自己还是身边的同事呢？
这个归因过程非常重要。一家公司如果有非常高质量的洞察，最终肯定会广为传播，被行业内所知晓的。
这时候就要认真查验思考的起点了。这个洞察从哪里来？一个极端稀缺的洞察，往往有一个非常极端的前提条件，就是他能拿到别人拿不到的数据和知识。这个过程特别像武侠小说里那种跌落山崖的故事。也就是说，如果一个高质量的洞察背后缺乏配套的周边，那么这个人可能只是听说并复述了别人的洞察。
我在模块一的加餐里分享了关于速卖通的技术战略，就是我们观察到了一些稀缺的用户行为数据，才让我们坚定了技术战略转型的决心。我手里拿着这些数据，并解释了这些数据的分析方法，那么我的洞察就是可以溯源的，这样才能证明我的洞察的真实性。
第四，思考的难度
思考的难度是指这个思考究竟难在哪里。比如这个人思考的内容是否具有独特性？思考路径是否很少？收集到的证据是否有说服力？
有一点特别要注意：判断一个人的思考难度，必须以他当时所能接触的信息为基础。比如我的团队是在2015年推行的Docker，当时国内还没有流行，大多数人都没意识到Docker的真正价值。
那时候，去尝试一个尚未在国内有任何成功案例的基础设施，就需要非常缜密的思考。但两年之后，国内Docker化做得如火如荼，成功案例比比皆是，思考的难度几乎就没有了。
第五，可重复性。
在判断完思考的难度后，我们还需要进一步去想想：这种质量的思考是对方有能力重复的吗？还是就是一个傻孩子捡了一个宝？
有些很辛苦工作的人，非常瞧不起那些捡到宝的人。但是事实上频繁有好运的人，背后往往有实力的支撑。所以当你判断一个人的思考质量时，一定要从多个案例上来看。如果一个人的高质量思考来自对数据的执着、思考深度的探索、见识的广博，那么这种可重复性就非常有价值。
这些问题，不论是真实性、洞察的质量、贡献度和难度，其实都是你的主观判断。主观的判断很可能也只是片面的判断。在这种情况下，一个比较好追问的问题可以是：“你怎么评判你的思考质量、贡献度和思考难度呢？”
关于真实性，追问太多，有时候会给留下对方非常差的印象。比较好的办法就是向对方询问客观的第三方资料和背景，然后通过第三方来验证案例的真伪。
说句题外话。有些人很喜欢出一些脑筋急转弯来判断一个人的思考力，其实这不是一个可靠的方式。因为多数人都没有创造高质量题目的能力，所知道的题目多数来自题库，而题库又被各类应试网站大量解析。
所以能回答这类问题的人，不一定有高的思考力，充其量只是有比较好的记忆力而已。而且脑筋急转弯不是在工作中经常碰到的问题，哪怕找到了能解这类题目的旷世奇才，他也不一定能在日常思考中贡献出卓越的洞察。
好了，我们言归正传。与思考力相关的面试问题，我一般都问得比较普通，有时候我甚至会请HR提前通知给候选人，比如说：
- 你做过的最重要的决策是什么？
- 你是怎么思考我们这个行业的特殊性的？你认为自己能为行业带来的价值是什么？
- 你之前做过的最大的技术创新是什么？
其实问题本身不重要，重要的是我们根据候选人的答案，在第二层、第三层和第四层问题上继续探索。这个探索过程，我认为更能判断一个候选人的思考力，尤其是在鉴别真实性、可重复性和贡献度上。当然，这个探索过程同时也显示了你这个面试官的思考实力和理解能力。
在一个场景中，这种通过对某个案例价值的衡量、逻辑细节的探索、思考质量的分析，以及通过这些案例形成对这个人贡献度、思考深度和可重复性的衡量过程，就是你识别一个人的思考力的办法。
如何判断一个尚未验证的思考的质量
通过前面的学习，我们知道了判断一个人的思考力，需要从某个案例的价值和质量出发。其实这两个维度，都需要进行某种形式的质量判断，那么如何才能迅速形成这种判断呢？
前面提到了，洞察的价值可以从这个洞察的持久性和商业价值两个方面来度量。当然，商业价值这个属性判断，可能对于一些科学或者设计领域的洞察来说并不适用（比如数学、物理学、哲学和计算软件架构领域的设计模式、系统架构等）。
但是量化这种洞察的研究工作，其实很多人都在做，最好的例子就是论文索引。比如说Science Citation Index，就是对一篇文章的科学影响力的量化，这种量化简单概括起来就是对影响范围的量化，以及对影响对象的权重测算。
这种简单的量化模型，就可以作为我们判断一个洞察的价值的方法。你可以从一个洞察能影响到的人数和这些被影响的人的重要性出发（比如说一个人在企业内的层级），来判断这个人的思考价值。
如果是尚未在实践中验证的问题，该怎么判断这个人的思考质量呢？我认为有三点：
- 逼近本质。哪个思考的结论更接近问题的本质，哪个思考的价值就越大。
- 假设简单。哪个思考结论的前提假设少，哪个思考的价值就越大。
- 场景契合。哪个思考背后的模型和场景契合度高，哪个思考的价值就越大。
关于第一点这个论断，我们在模块一人性洞察这节课里举了拼多多的案例，你可以回想一下，这里就不重复了。
关于第二点的论断，我来举一个例子。我们经常看到公司里在做商业模式的变换，一般来说，一个商业模式越简单，价值就越大。比如电商平台的B2C模式，意思是一个电商平台商有很多严肃经营的商家，也就是我们常说的大B。这些人自己拿货在平台商做售卖，平台帮助这些商家获取流量，服务好客户。
但是有的时候，这种大B不好找，或者他们的商品价格没有竞争力，那么就有人提出了M2D2C的模式。从平台试图撮合制造商M让他们来供货，然后经销商D不拿货，而是做商品的代销，他们直接服务于平台的用户C。
听起来这个模式一下子就解决了之前的供给问题。分销商没什么风险，所有的钱都是增量，似乎是个只赚不赔的事情。而制造商呢，本来就没办法完全渗透一个市场，现在不仅有人帮他们做经营，甚至还会出一些营销费用。好像也是个只赚不赔的事情。除此之外，平台用户的需求也能得到满足。看起来，这是个Win-Win-Win的三赢局面。
但现实往往很骨感。真实的情况是，分销商代理一个新的制造商的商品，也不知道什么东西好卖，真实的市场有多大，最后要么卖断货，要么有大量积压。教育用户的成本也很高，平台和经销商都不愿意出。如果某个市场和客群本来就不是生产商的重点，生产商自己也不愿意大量投入，那么这个模式其实很难启动。也就是说，这个思考引入了新的错误假设。
这种靠增加系统角色和功能来解决问题的思考误区，在软件架构设计上很常见。你肯定听说过这个讽刺：“软件架构中没有通过增加一层抽象解决不了的问题。如果有，那就是增加两层。”
关于第三个论断，我也举个案例。
一次，我和团队做风控体系的季度复盘。团队同学坚信风控设计的完美性和合理性，可以解决本季度内发现的一切问题。我最后总结了一句话：“除非能用黑产的方式来建模，否则方法和结论肯定是错的。”
原因很简单，团队同学的思考对用户建模是不合理的，是基于业务团队遵纪守法的普通用户模型。而贼的目标和行为完全不同于普通用户，因此我们必须采用完全不同于业务的用户和行为模型，才能有效地发现风控漏洞。
千里马常有，而伯乐不常有
你可能会说了，你是个CTO，每天见到那么多人，有的是聪明人和你交谈来往。我是个一线员工，去哪里找这么多有思考力的人来交流呢？
其实不是的。我们身边有的是高质量洞察的人。CTO也是从一线员工成长起来的，我经常和一线员工交流。在我看来，一个刚刚毕业的校招生的洞察，不一定比一个工作多年的资深专家差。每个人的视角不同，都能在自己的观察中得出高质量的思考。区别不在于思考的问题本身，而在于对这个问题洞察的质量。
一个毕业生接触到的信息有限，工作经历也短。但是他比我这个CTO拿到的数据更细节、更早、更原始。他没有经历过我的失败，就不会过度关注风险。他没有我这么长的从业经历，也就不会受那些已经衰败的技术的影响。他在学校里学习了我没有接触过的理论、学者和新思潮，那么他就有机会带来更前沿的创新。
所以我经常能从毕业生那里听到非常高质量的思考。我相信你也一样，会接触到很多比你层级低或者比你层级高的人。你肯定相信：层级低不等于思考力低，层级高也不等于思考力高。多数时候，我们身边不是没有优秀的思考者，而是我们没有足够的辨识能力。正所谓：“其真无马乎，其真不知马也。”
另外我也分享我的一个观察：一个有深度思考洞察的人，经常是偏执的。他往往会形成相对完整且自洽的认知体系，得出的结论可能听起来非常武断。但是任何一个武断结论的背后，如果你深挖他的逻辑，就会发现背后有一套完整的逻辑推理。有时候这个逻辑起点或假设不一定正确，但是他的逻辑推理质量非常高，因此也是值得学习的。
这样偏执的人在公司里可能是不太讨人喜欢的，面试时也很有可能让面试官不太舒服，日常交流的过程也是。所以很多人哪怕见到有思考力的人，往往都是躲得远远的。
也就是说，一个优秀的大脑也需要伯乐的识别。作为伯乐，你要能够容忍这些人的偏执。说得抽象一点儿：你要能跨越一个人的性格缺陷，去欣赏他的逻辑之美。
和有思考力的人建立信任关系
如果你能判断一个人的思考力，也能在单个问题上判断思考质量，也善于发现并愿意和有高质量思考的人相处。那么，应该怎么和他相处，才能获得长期的信任呢？
有两种态度，一种是理想主义，是君子之交淡如水的态度。另一种是实用主义，是小人之交甘若醴的态度。那么我们应该选择哪一种态度呢？
前一种态度与晋朝的清谈十分类似，有点像哲学家之间的关系。你们会在一个问题上做深度的思想碰撞，问题本身可能并不具有实用性，所以交流是在逻辑层面上的。
第二种态度则是一种基于现实问题的互助的关系，现实的目的性很强。你们会在这种场景下形成思考合作，用不同的思考方式来解决同一个问题。
我的个人经验是，前一种伙伴很难在公司内部找到。这种高频次的深度交流本身就是比较困难的，而对于我们工业界来说就更难了，我身边也没有发现类似的伙伴。说句题外话，这种交流场景常见于大学和研究所，往往是两个教授有共同的背景，或者对某个问题有着长期的研究兴趣。
在互联网企业里，我认为基于实用主义的态度更容易找到这种思维伴侣。以解决实际问题为导向，形成思考合作，最终指导决策，各自获得收益。
这种合作方式还有个好处，就是最终会形成一个从思考到实现的反馈闭环，可以让思考者从实践中发现思考的漏洞，从而进一步提升认知。
这个思考合作，有点儿像我们之前分享过的架构复盘的过程。我们需要不断地问正确的问题，让这些正确的问题滋养一个优秀的思考者。这个过程，会让对方觉得每次交流都是在提升思考的质量。换句话说，在他的眼里，你们就是“往来无白丁”。
如果你们的交流能到了这个境界，我相信你们的信任关系肯定会逐渐提升。
小结
这节课我们讲了如何判断一个人的思考力，如何跟一个有优秀思考力的人长期合作、相处。不过我觉得这些都还在“术”的层面。所以在总结部分，我想讲一个“道”的层面的理念：保持合作的心态，是交到更多高质量思考的人的前提。
有的思考合作可能会不太愉快。合作的一方觉得自己的想法被盗取了，或者没有得到合理的回报。我的态度是：想法很贱（Ideas are dime a dozen），不值得隐藏。没有必要把自己的想法当个宝贝似的去保护。
就比如我写这个专栏，其实背后也有同样的思考。我把自己的想法分享出来，不是说我这个CTO就没有价值了，我的招数就没用了。反过来，我认为把自己的想法分享出来，如果能帮助到你，证明想法是有价值的。而你的反馈，也会给我增加信心。如果很遗憾，我的想法没能帮到你，那么你的反馈会同时帮助我们两个提升。
毕竟一个人实现想法的带宽有限，你的存在，能让我们的想法触达更多的场景，这就足够了。至于说能不能形成回报，我认为当你在实践中尝试的那一瞬间，我就得到了回报。
笛卡尔说“我思故我在（I think，therefore I am）”。我觉得我们可以更进一步，“我思已在，故我在（My thought is materialized，therefore I am）”。所以我要感谢你，感谢你学习和实践这门课。
思考题
三个作业，任选一道：
- 你有没有自己的判断一个思考力的方法？如果有，建议描述一下你的成功案例。
- 判断一个人的思考力，其实也包括识别伪装者的能力。我之前被称为面试杀手，原因就是我很擅长识别那些拿别人的思考来充数的候选人。你有没有比较好的鉴别思考赝品的办法呢？可以分享出来。
- 有时候跟一个有好的思考力的人相处是很难的。你有没有失败或成功的经验可以分享一下？
欢迎把你的思考分享在留言区，咱们下节课再见！
- 罗均 👍（15） 💬（3）
老师的这节课很有意思😊 思考第一道题，学生自己没有什么判断思考力的方法，不过学生比较信奉稻盛和夫先生所总结的：一个人力量的强弱，取决于他为多少他人谋福的心力。 今天针对老师关于“思考力”的问题，结合稻盛和夫的理论加力学公式说明，例如F = mg或者F = Eq，g和E分别是重力场和电势场，相当于人处的环境，而人发愿的心力，就如同m与q，是可以量化的。 如果一个父亲纯粹为了妻儿老小，那么这位父亲的力量就能让妻儿老小衣食无忧；例如马云先生当初的发心，是为了千千万万被商业地产剥削的小商贩；例如硅谷大神们也似乎“不约而同”地make the world better in a positive way；例如伟大的国家领袖可以无我地为了亿万民众…… 总结一下，判断思考力的大小或强弱，首先要看思考的发心，是为多少“他人”的幸福和利益而思考，如果一个自私自利的人，长远来看，也必然无法获取真正的大利益。
2022-06-29 - spark 👍（6） 💬（1）
郭老师，take away~~~格局和见识需要加入一个圈子，才能提高，这是一个大的门槛，例如，瓦特也是英国皇家学会会员~~~ 这篇戳中了我的硬伤，我没有对其他人的思考力做任何假设，逼得我独自想办法思考了10年~~~ 首先需要场景和提出问题，例如，如何教会一个小孩精通东方文化~~~ 其他的问题，例如，如何管理200人，如何和对手竞争，如何10个人研发"零"bug，每天100万收入的架构如何设计，如何基于智能摄像头解决交通问题~~~ 要向爱因斯坦学习，a.提出问题比解决问题更重要。b.有难度的问题，需要在更高层面认知到位，才能解决低层次问题。c.关注思想"无"的那一面，例如基函数~~~
2022-06-28 - 大道至简 👍（5） 💬（1）
你做过的最重要的决策是什么？ 长期主义去做业务和技术；战略思维去做事，包括公司，个人，家庭的重要事情都适合。 你是怎么思考我们这个行业的特殊性的？ 通过软件去提高行业效率，去深化地改革每一个行业，去颠覆每一行每一业 你认为自己能为行业带来的价值是什么？ 通过技术，管理，业务的交叉融合能力，帮助企业去赚更多的钱，帮助行业进行标准化，线上化，数字化，智能化，提高行业的运转效率
2022-11-04 - 周振 👍（4） 💬（1）
行为模式自成一套，行为和逻辑保持自洽。并且自信程度很高，基本上就是思考力很强的人。
2022-07-13 - 沈子砚 👍（4） 💬（1）
我总是会学习自己关注和喜欢的知识，有些知识我不知道，但是学完后发现是自己的菜，多跟不同领域的人交流，关注行业佼佼者的实践和方法论分享，可以拓宽自己的视野，丰富知识维度，知识太多了，找到自己当下最需要的是最高效的学习法，这应该就是东白老师讲的实用主义，也是我自己实践出的打破信息茧房的方法。多维的知识可以更好的理解本质，提升自己的思考力。
2022-06-29 - kq yang 👍（2） 💬（2）
前面几条有点像是Elon Musks 所使用的招聘技巧。 其实相关主题万维钢以前也调研过。思考质量这个不好说，因为看起来和知识、经验领域有关。但是是不是更靠谱，是不是能更快更具适应性。这个主要还是看一个人的折腾精神。爱折腾的人要比不爱折腾的人有高得多的探索质量。看一个人是否不使用系统自带浏览器，是否折腾多种操作系统等就可以相当准确地评估工作潜力
2022-06-28 - 欧阳绍聪 👍（2） 💬（1）
识别伪装，我自己的经验是于细微处见实力。通过考察大量应用，每天面对的技术框架，深入问某几个细节精髓的小设计，一般就能识破伪装的。
2022-06-28 - east super 👍（1） 💬（1）
思考力和质量高的人大有人在，但是这类人往往喜欢把自己放在一个很高的位置，就好像三好学生，德虽然排在第一位，但是大部分有了智就能拿到
2023-04-26 - 蓝黑 👍（1） 💬（1）
所谓思考可以拆解成两个字，一个是“思”，我理解的是解决问题的思路、思维模型， 一个是“考”就是检验、验证，所以要判断思考力第一层对思路或思维模型进行逻辑测试（需要一些测试用例），这层走不通就谈不上思考力，第二层就是验证思维模型是普适性和时效性，个人认为这 两个指标越高思考力越强，如何验证普适性和时效性，一种就是基于过往自身的经验、权威的资料文献、事实数据，还有一种就是实践，实践是检验真理的唯一标准
2022-08-17 - 没有名字 👍（1） 💬（0）
有的思考合作可能会不太愉快。合作的一方觉得自己的想法被盗取了，或者没有得到合理的回报。我的态度是：想法很贱（Ideas are dime a dozen），不值得隐藏。没有必要把自己的想法当个宝贝似的去保护。 如果你的领导让其他人拿着你的想法去做事情因此升职加薪这个想法贱不贱？在一个竞争环境里面你跟对方本来就是竞争对手，对手拿着你的idea做成了一些事情，你被干掉了这个想法贱不贱
2024-03-05 - hebut_wolf 👍（1） 💬（0）
东白老师的这套课程，我反复听了几遍 每一遍都有新的收获。 我是一个做模拟电路设计的人，虽然跨了行业 但仍受益良多！ 我会把这个课推荐给那些想要进步的伙伴~
2023-09-25 - Jervis 👍（1） 💬（0）
其实很多行为都是工作中潜移默化地去做了，一直也没有在这方面系统的总结。根因是遵从本心，变得更好。 老师的分享很全面，让我看到了理论依据，受益匪浅！
2023-03-13 - 大风 👍（1） 💬（0）
毕业生接触的新思潮多？匪夷所思。
2023-03-13 - 亚林 👍（1） 💬（0）
瑕不掩瑜
2022-09-02