18 团队结构现代化 ：从组件团队到Spotify模型
你好，我是姚琪琳。
前面我们一起学习了现代化的三个方向：代码现代化、架构现代化和DevOps现代化，这三个方向都跟技术相关。接下来我们会学习遗留系统现代化的最后一个方向——团队结构现代化。
这个方向跟管理有关，但无论你是掌控全局的CTO、架构师，还是身处遗留系统一线战队的队员，都有必要了解现代化团队结构是什么样子的。这是因为遗留系统的现代化，除了技术调整，也离不开人的因素。
在我和团队过去大量的实践当中，我们总会发现，维护遗留系统的团队，结构往往并不合理。直接后果就是给软件开发的质量与速度拖后腿，长远来看，还会让我们的架构规划无法落地，回到满是泥潭的老路上。
遗留系统中的团队结构
你可以对照一下你所在的开发团队，看看跟后面的情况是否类似。
整个研发部门大体分为业务部、开发部、测试部和运维部。开发部门又可以细分成前端组、后端组、DBA组和架构组，不同部门或小组分别向不同的领导汇报。
除了这些常规、稳定的配置，还有一些为了灵活应变才组建的部门。比如本来没有DBA，但因为某段时间频繁产生数据库性能问题，而临时起意组建了一支DBA小组。而开发部内部也经常因为要开发新的项目，从各个组成抽调成员，而当项目完成之后，团队就原地解散。
总之，你会发现每个小组团队人员十分不稳定：有可能某个开发人员上个星期还在开发A模块，而这个星期就被分配去开发B模块了；有可能某个测试人员昨天还在测系统C，而今天则去测以前从来没接触过的系统D。
这些现象我们或多或少都见过，甚至你都习以为常了。那这样的团队规划有什么问题吗？当然有。
首先，按照技术或职能（functional）来划分团队或部门，无形中增加了组织壁垒，造成了不必要的沟通成本。因为一个围绕用户构建的需求，必然是跨越多个技术组件的。一个本来完整的端到端的需求，因为团队按技术分组，不得不被分为前端部分、后端部分、数据库部分，一个小需求的联调和验收就要涉及到三个部门、五个不同团队的人。
回忆一下前面的课程，这种不能促进工作的顺利展开，反而使参与者需要付出额外脑力劳动的现象叫什么来着？没错，这就是外在认知负载（可以回看第三节课），是我们一定要降低的。
其次，随意的团队划分看似合理，但你仔细琢磨一下，不难发现实际是目的合理，手段存疑。因为我们的目的是解决研发痛点问题（比如前面说的数据库问题），这个目标成立，但组建DBA团队这个手段会造成额外的沟通成本，在我们看似解决了一个问题的同时，又带来了新问题。
第三，频繁地变换团队成员，知识就得不到沉淀，对系统和人都是如此。系统频繁变换维护者，所以没有人对这个系统熟悉，也没有人愿意为它付出更多的努力，因为所有人都知道过不了多久就会离开这个项目；人频繁变换系统，导致团队成员对每个系统都是浅尝辄止，没法深入研究，更不要说偿还技术债了。
像测试人员频繁变换所测试的系统这种事情，在拥有独立测试团队的组织中是十分常见的，因为需要为不同的项目调配测试资源。但实际上测试人员应该是最了解系统的那个人，频繁变化系统会使他们丧失这种能力。
组件团队
组织壁垒导致沟通成本上升，频繁变换团队造成知识流失，那什么样的组织结构才适合软件开发呢？
为了解决人员频繁变动和知识流失问题，很多组织自发地形成了组件团队（Component Team）。即一个固定的团队负责维护一个组件，在团队内部可以形成关于该组件的知识闭环。
组件团队又分为两种，一种是技术组件团队，一种是业务组件团队。前者按照前端、后端、数据端这样不同的技术来划分，而后者则是按照不同的业务模块来划分。
技术组件团队显然无法做到业务知识的沉淀和传递，而且需求又是以业务的形式展示给开发团队的。因此，要完成一个需求，必然涉及到不同技术组件团队之间的频繁沟通。前面提到的遗留系统中的团队结构，大多都是这种技术组件团队。
业务组件团队相对来说比较内聚，团队成员包括前后端和DBA，可以很好地在组内协作，完成一个针对该业务组件的需求。我们后面提到组件团队，都是指这种业务组件团队。
因为组件团队是长期存在的，这就可以解决知识沉淀的问题，团队成员也更容易形成默契，减少沟通成本。组件团队也是跨职能的，而不是单一职能。
跨职能是指，业务分析人员、前端开发人员、后端开发人员、DBA、架构师和测试人员等不同职能角色都在同一团队中（有些角色可以兼任）。这进一步解决了沟通问题，同时跨职能的人组成的单个团队，不同身份的团队成员之间不再对立，而是共同为该组件负责。
如果你的遗留系统还是按照技术组件来划分，建议你推动变革，先想办法让它按业务组件划分。
特性团队
不过即使我们已经按业务组件划分了，遇到一个稍微大一点的需求，也可能横跨多个业务组件，还是会导致多组件团队的沟通协作。有时候业务分析师会把这样的需求按业务组件拆分，但最终的集成和联调仍然是比较头疼的问题。
为了解决这一问题，Jeff De Luca等人提出了特性团队（Feature Team）的概念。特性团队是指一个长期存在的、跨职能的团队，团队成员一起完成多个端到端的用户特性。
特性团队和组件团队一样，也是长期存在且跨职能的，因此容易形成知识沉淀，也不会出现组织壁垒。而由于一个特性（即需求）会横跨多个业务模块，他们也不像组件团队那样需要横向沟通，自己在组内就能完成这个需求。
通过下面这张图，我们可以直观对比一下组件团队和特性团队：
可以看到，组件团队虽然只需要维护自己的组件，但对于每一个特性，都需要跨团队沟通；特性团队虽然每次都要修改多个组件，但却不需要团队之间的沟通和协作。对于前者，这种沟通带来的成本就是外在认知负载，而对于后者，这种了解多个组件的上下文就是内在认知负载。外在认知负载要尽量减少，而内在认知负载只需要一次性掌握，就能长期受益。
在实际操作层面，一个特性团队所完成的特性，常常都属于同一个业务领域或模块，这时就接近组件团队了。但他们同时也具备跨越多个组件来完成需求的能力，不需要从业务端进行拆分。
随着时间的推移，特性团队这项实践也被吸收到其他敏捷方法论中，现在也叫全职能团队或跨职能团队，名字虽然不一样，但意思都差不多。如果你的项目还不是特性团队，建议你最好想办法先让它按特性来分组。
康威定律
如果组件团队和特性团队长期聚焦于某一业务领域，这样的领域演进成一个模块或者独立服务的可能性就会大大提升。背后其实是康威定律（Conway’s Law）在起作用。
康威定律的意思是，一个组织所设计的软件系统的结构，与组织的沟通结构是完全一致的。也就是说，如果按技术组件来划分团队边界，完成沟通协作，就会出现UI层、业务逻辑层和数据库层这样的技术分层结构。如果按业务领域划分，那么就会出现按业务来划分的模块或服务，比如订单服务、库存服务、用户中心等。
多年以来，康威定律一直在默默起着作用，如果团队按技术分组，却希望设计一个微服务架构，最终都会走向无尽的深渊。遗留系统中的那种团队结构，必然会导致大泥球架构。
Spotify模型
特性团队并不是终点，我们继续推演未来可能的发展。由于特性团队内部是全职能的，时间长了就会越来越自治，关于当前特性或模块的很多架构决策，团队都能自行讨论决定。
但特性团队也存在一些问题。当项目越来越大，规模化的特性团队如何组织，就变得十分棘手了；而且特性团队数量变多后，不同团队对相同技术栈的使用规范和最佳实践也会不同，这也给技术管理带来了一定的挑战；此外，技术人员还是更倾向于聚在一起更有利于个人成长，如果一个特性团队只有一到两名前端开发人员，他们自然会觉得成长受限。
差不多十年前，Spotify公司推出的Spotify模型成功支撑了上百人的规模化敏捷团队，受到各大公司的效仿。我来给你简单介绍一下。
Spotify模型中的基本开发单元是小队（Squad），它类似于特性团队，也是跨职能、自治的开发小组，由6~12人组成。当小队越来越多时，负责同一个业务模块的小队就组成了一个部落（Tribe），人数通常不超过邓巴数。部落首领（Tribe Lead）负责协调各个小队以保持一致。
虽然小队和部落是自治的，但不同小队和部落之间保持技术的一致性也很重要，这可以在公司内部就某一技术达成规范。这时，专注于不同技术的人可以跨小队来组成分会（Chapter），如测试分会、架构分会、前端分会等。分会成员会定期凑在一起，讨论专业领域的知识和近期遇到的挑战。
除了分会，Spotify模型中还有一个更松散的组织，即协会（Guild）。它更像是一个兴趣小组，聚集了一些热爱分享的人，可能讨论的内容与当前工作并没有直接关系。
分会和协会有助于团队成为一个技术氛围浓厚的学习型组织。因为有了分会和协会，小队成员在技术上就不会觉得孤立无援了。而且一个优秀的小队成员，既可以在小队内部起作用，也有机会通过分会、协会建立跨团队的影响力。
Spotify模型固然美好，但并不是所有公司都能效仿的，搞不好很可能东施效颦。最尴尬的是，连Spotify都声称他们并没有很好地落地Spotify模型。
但我确实在一个80人左右的项目中亲身实践过，当时整个团队分为8个小队、3个部落，还有前端分会、性能分会、架构分会、测试分会、DevOps分会，以及数据协会、开源协会等自组织的技术社区。当时整个团队士气高涨、战斗力极强，每个成员既有归属感，也每天都在成长，真是十分美好的旧时光。
为什么Spotify模型会有问题呢？我们下节课接着说。
小结
总结一下今天的内容。我们展示了遗留系统中普遍存在的单职能团队和技术组件团队，以及一些不好的习惯，比如团队成员和结构的频繁变更。
也许很多人觉得开发团队的“反复横跳”是拥抱变化，其实根本不是，这是在制造混乱。真正的拥抱变化是以不变的团队成员和结构，应对需求的万般变化。
接着我们又学习了组件团队、特性团队和Spotify模型，这是近三十年来关于软件团队组织结构方面为数不多的理论。你可以根据自己遗留系统的现状，看看哪种模型适合自己的团队。因为不同的模型解决的是不同的问题，组件团队解决的是知识传承的问题，特性团队解决的是跨团队沟通的问题，而Spotify模型解决的是规模化场景下的组织问题。
这里面我还穿插着介绍了一下康威定律，这其实是个非常神奇的定律，在无数的软件组织中印证过。因此，如果你发现你的组织结构和应用的目标架构不相符，你就要思考一下如何撬动组织变革了。
而这，就是逆康威定律。这个问题我会留到下节课再展开，敬请期待。
思考题
感谢你学完了今天的内容，今天的思考题是，请你来分享一下你所在团队结构是什么样的，是职能团队、组件团队，还是特性团队？或者你们已经进阶到Spotify模型了？你们的软件架构，是否是组织架构的映射？你们的组织结构，是否影响了架构的演进？
期待你的分享，如果你觉得这节课对你有帮助，别忘了分享给你的同事和朋友，我们一起推动组织变革。
- aoe 👍（3） 💬（2）
目前我们是按业务分组，根据康威定律不适合领域模型的开发方式。原来要想DDD，首先要从分组做起！
2022-05-27 - Triton 👍（1） 💬（1）
非常感谢老师的课，受益匪浅，关于团队结构有什么书籍可以参考的？
2022-10-19 - Michael 👍（0） 💬（1）
老师能不能再讲讲关于限界上下文相关的知识？
2022-06-19 - fliyu 👍（1） 💬（0）
一人负责几个微服务
2023-02-15 - Paradise丶朽木 👍（0） 💬（0）
IPD，开发都是资源线，项目经理立项然后拉人 ... 后端开发大部分时间都是坐在一起的，应该算是职能团队？但是每个开发又都有一定的业务方向 ~
2022-06-14