36 呈现：对上汇报方案什么样的结构最有效？
你好，我是雄峰。今天我们聊一个老大难的问题，如何写对上汇报的材料。
语言表述的魅力往往可以把同一个事情表述成不同含义的东西，最后的结果也会大相径庭。这里我先说一个笑话。
一个教堂里，信众聚在一起，正一本正经地做礼拜。忽然有个信众烟瘾大发，他实在忍不住了，便去问主教：“我祈祷时可以抽烟吗？”
主教一听，大为光火，立即对他进行了严厉的呵斥：“什么？你祈祷时还要抽烟？上帝在你心中占有何种地位？”
这位信众烟没抽成，反而白挨了一顿训斥，只好垂头丧气，往肚里咽口水。
又过了一会儿，另一个信众也憋不住想抽烟，但他却换了一种非常聪明的说法，他悄悄问道：“主教大人，请问我在抽烟的时候，是不是可以做祈祷？”主教一听，此人诚心可嘉，莞尔一笑，点头同意。
你看，好的汇报材料也是一样，可以让你取得事半功倍的效果，把团队的业务工作、业绩成果以及后续优化的方向做一个清晰的结构性陈述。既可以跟上级有效对齐目标和进展，知道在上级的眼中哪些有问题、哪些做得好、哪些还有待商榷，为后续业务提供建议，也可以把对上汇报作为争取资源的机会，从而更好地推进自己负责的业务，获取升职加薪的机会。
可以说，每一次对上的汇报机会，都是风险与机会并存。那么问题来了，如何写好一份对上汇报的材料呢？
这个事情说起来容易做起来难，尤其是很多研发转业务岗的leader，每次跟老板汇报的时候自己总是不太满意，写出来的东西也无法获得上级的认同。
今天我们就重点探讨三个问题：
- 为什么很多时候大家写不好一份汇报材料？
- 一份好的汇报材料具体要怎么写？
- 在具体的对上汇报中，还要注意哪些东西？
写不好：汇报材料的视角差异
在工作中我经常会碰到一个场景，某合作的研发leader来找我，马上要跟大老板汇报半年工作总结了，或者最近有一个重点项目要推进需要老板支持，要写一个汇报材料，但是之前汇报得很一般，这次想要把业绩和问题都好好说清楚，应该要怎么办？
这种情况我往往有非常取巧的妙招：找好的产品帮忙写。
你自己先按照你自己的思路把汇报材料写一遍，然后你再找一个你觉得汇报不错的产品经理，帮你把汇报材料重写一遍，你对比一下两份材料的差异，基本就清楚自己的问题点是什么了。
这两份材料的差异往往是思维差异。
大部分人写材料，属于过程性思维，巴不得把所有事情都事无巨细地同步给老板：我做了这么多，就要给你全部事无巨细地说出来，避免漏掉任何的细节。而且内容会大量聚焦在过程性细节内容点上，没有目标也缺少结果。属于典型的供给侧视角。
不少人都会这么汇报，结果就是被gank或者被忽视，无法达到自己想要的目的。
汇报材料写得好的人，属于结论性思维，永远会换位到老板的视角，把当前业务上最关键的信息和结论按照老板的理解、思路去阐述，属于典型的需求侧视角。
这种方案的好处就是可以在最短的时间内，让老板知道你想说什么以及你要干什么，同时他需要给予你什么样的支持以及为什么。大量的业务细节会散落在各个业务模块，需要的时候会提到，不需要的时候就略过。
供给侧视角有什么问题？
我们换位想一下，一个大级别的会议，会上有各个部门的老板和大老板，总共一、二十人。在这种会议上，所有人的共同目标都是：了解清楚业务的运转逻辑以及业务的推进目的，你要干什么？你为什么要做这个事情？做了有什么结果？以及需要获得什么样的支持？
你作为一个项目的发言人去阐述部门的业务工作，事无巨细地说着业务细节，各个部门的人理解成本非常高，尤其是不知道你所在的部门和业务到底是什么情况的人，很容易听晕。有一部分人会沉默、不好意思问，为了避免觉得自己很蠢（往往是协作团队），就会失去耐心转头去玩手机；还有一部分人会不断地打断提问（往往是老板），导致汇报的故事线被打断，容易节外生枝，想推的事情没有推动，反而惹出了一堆麻烦。
大量写不好汇报材料的同学，就是没有切换视角。需求视角是基于受众人群和参会目标反推要写的内容，供给视角则是陈列做过的事情。回想一下你过往没有做好的汇报材料，是什么原因呢？
怎么写：好材料的关键要素
一份材料除了说什么很重要以外，怎么说也非常关键。一份好的材料一定要具备这样几个关键要素：
- 逻辑，不同内容选择不同的叙事逻辑；
- 风格，内容的叙事方式贴近决策人的思路；
- 简化，五分钟可以让人了解全文想说的信息和判断；
- 问题，用可能提问的问题来检验内容的合理性。
合适的叙事逻辑
不同业务的叙事逻辑并不一致，我们汇报一个材料的场景大概可分为三类：
- 新项目探讨或者立项，需取得共识和支持；
- 日常业务进展推进，需同步现状、问题以及进展；
- 重要问题同步以及判断，需对齐接下来的处理方式。
我们一个一个来说。
新项目的叙事逻辑是依靠故事驱动，换句话说，做这个新项目的想象空间是什么？
新项目立项，大致可能有4类想象空间。要么能赚取较多的收入；要么跟现有的业务产生非常大的协同，比如应用分发，覆盖完手机这个场景之后还有什么可以覆盖呢？腾讯衍生出了PC手游模拟器业务；要么就是紧贴公司调整的大方向，是这个方向下的分支延展，比如腾讯进入B端之后的云游戏服务。
总的来说，一定详细凸显新项目立项后对于公司的价值，产生足够的想象力，吸引大家支持。此外，为了保障故事逻辑严谨合理，还需要回答这么几个分支问题：
为什么是你们团队来做这个事情？
你们做这个事情有什么优势或者禀赋？
你们需要获得什么样的支持来做这个第一阶段？
第一阶段成立的标准是什么？
日常业务的叙事逻辑是依靠变化驱动，简单来说，这个周期对比前一个周期，什么地方发生了变化？
比如我们要分析收入发生的变化，这个维度下，选择适合的划分逻辑很重要。单从流量供给来看，总收入=A流量+B流量+C流量+D流量；从客户结构来看，总收入=A类客户+B类客户+C类客户。
不同的维度得出来的视角分析也并不一致，多视角的拆解和分析可以看到的信息面也会更加完善。因此，在这类业务推进汇报的过程中，拆解的维度越多，归因的因素越关键，结果越理想。
举个例子。我们日常会有一个公式对齐收入指标波动的关键维度：
信息流广告的收入=DAU * 人均Feeds * Ad load * CPM。
把公式列出，再用两个周期的数据进行对比，即可归因到业务的增长和下跌到底出现在哪一个环节，再针对这个环节下钻分析，找到值得说的点，以小见大，从而找到后续优化的方式和逻辑，大部分公司的业绩复盘会都是这么做的。
重要问题的叙事逻辑是依靠影响驱动，简单来说，这个事情如果出现，会有什么样的后果以及影响？
日常工作中会有很多突发的状况出现，要么是行业政策发生了大的调整，比如21年颁布的《个人信息保护法》，对于企业运用公民的个人信息提出了新的规范要求，如何适配政策要求且尽量不影响业务正常运转，则成为了思考的关键点。要么就是友商做了一个大的策略调整，那是选择跟进还是选择观望？
因此，在这类汇报上，最重要的叙事逻辑是要把问题的背景和可能产生的影响说清楚，当然，这个只是信息层面要做到的事情，同时你也要给予老板们选择的空间：这个信息下我们要做哪些决策？我们有哪些决策点可以做？分别的优劣势是如何处理的？
内容的语言风格
在心理学和社会学中，有一种现象被称为“正选型交配”，它是指人们更容易接受那些自己熟悉的事物，对跟自己相似的人也会有一种熟悉感和亲密感。工作也是类似的。
很多领导喜欢的人是跟自己性格和业务能力相类似的人。在汇报的过程中，如果这个人的汇报思路贴近汇报对象，则容易获得更多的理解和忍耐。
跟一个产品背景的老板汇报，你的材料如果非常有条理，数据有论证，逻辑缜密，则是一个加分项；跟一个销售型出身的老板汇报，你的材料如果通俗易懂且关键信息和结论先行，大概率这次汇报不会差；跟一个战略出身的老板汇报，你的材料内容如果有详细的行业格局判断，很多新的思路和点子，则会收获较多的共鸣。
别小看这个细节，很多时候，这是非常大的一个业务加分项。
五分钟内讲述关键内容
一个会议有很多人，有兴趣全程参与的人必然是少数，同时大部分人也不太能够理解全部的专业内容，那么，如何让更多的与会人员听完你想说的内容呢？
这种期待下，就要在最开始表述清楚全文的关键内容，尽可能做到这个内容看完之后，与会人员可以做出判断：是否有必要继续听下去。
同时，不要写大量专业性词汇或者刻意雕琢文本内容，尽可能换位到小白的角度，尽量说人话、说大白话，尽可能降低所有人的理解成本。一个小技巧，如果部门新来的实习生也可以看懂，那就相当不错了。
这里我贴一个对外文档，感兴趣的可以翻看一下，TapTap广告投放指南（对外），最开始的关键信息提炼，就是我们5分钟内的关键内容了。
用问题来检验材料合理性
经过上面三个步骤，一份基础的汇报材料也就出来了，但还不够完善，或者说还不够缜密。
一份好的汇报材料最终的评判标准则是：
要么与会人员看完材料基本上可以解答所有的问题，要么就是给你提的问题，基本上都可以从汇报内容里得到很好的回复。
因此在最后一部分则是设置问题list，基于问题list反过来看材料什么环节会有问题，或者什么环节有所不足。这种时候就要换位提问题，一种是换位到大老板身上，把问题问深，一种是换位到业务协同部门，把问题问相关。
假设我们现在在汇报一个新项目立项，判断这个市场空间比较大，在这种关键数据维度则会受到很大的挑战，一般这种情况会问这么几个问题：
你的数据哪里来的？来源的准确性如何保障？
有没有做交叉验证？交叉验证的方式是怎么样的？
如果是推算的，你的推算逻辑是怎么样的？如何保障数据的准确性？
我见过大量人在这个问题深挖上死得很惨，如果一个关键数据经不起三层细问，基本上汇报再天花乱坠都会出问题，再比如我们判断一个问题比较重要，需要花大力气去解决的时候，也会面临类似的发问：
这个问题如果不解决会是怎么样的？
如果不解决，这个结果我们是否可以承担？
友商对于这个事情是怎么判断的？
还没有其他的方案可以更低成本解决？
如果你说没有，你到底尝试过几次？
这类问题会倒逼你对于业务的本质理解更深。同理，切换到协同部门，他们的角度则会更多站在资源配合（研发/测试/策略）的角度，或者风险把控的角度（财务/风控/法务/PR），他们会提什么问题？也会让你有一个新的视角来看问题。
怎么说：汇报的过程中还要注意什么？
“向上汇报”粗看只有四个字，其实里面大有玄机。很多时候与会人员的小心思在这个场合下显露无疑。因此，对于写汇报材料的同学来说，也必须明白在写材料以外的地方，也有不少需要注意的地方，避免一个100分的业务材料只得到了20分。
重要项目会前开始说服
如果某一个项目极其重要，容不得一点点失误，那么我的建议是提前和你可以约上的与会人员单独过一遍内容，从而确保他们的问题可以提前处理和解决。同时，必要的时候争取盟友，让他们在会上给予支持和帮助，这样也可以确保项目通过。
压力挑战不要有情绪
任何一个汇报，与会人员都有三种态度：支持、反对以及沉默。这里最需要关注的是关键决策人对汇报的反对意见，而反对的情况也可以分为三类：强烈反对、理性反对以及条件反对。
理性反对是指关键人对于这个事情有比较大的疑虑。要么是事情本身是否成立，要么是实现方案有质疑，要么就是前面的汇报过程出现了问题，导致对整篇内容不信任，这种情况需要避免紧张，要么会上通过数据和逻辑再次说服，要么下次再准备。
条件反对则是需要满足什么样的条件这个事情才可以做，提出这种问题大多数是在资源以及风险上的要求，反对感是较弱的，不用过于担心。
最大的问题是强烈反对，碰到这种情况的话，建议尽早结束这个会议，结束后摸清楚背后的核心原因，只有摸底清楚之后，才可以准备下一次。
一旦被反对，一定不要有情绪，也不要害怕。只要你的目标是好好干活，就可以会后去找你的老板对齐下一次该如何处理，同时也要注意吸取教训。
除此之外，还有一种情况，就是老板挑战你对于业务的把控是否足够有信心，因此会对一些数据和问题进行追问式提问。
如果你回答不上来或者磕磕绊绊，则会导致他进一步的给压力试探你真实的理解情况，这种时候一定不要怂，怂就完了。正面给予回应，比如在某一个数据上，大多数情况你懂的一定比你汇报的大老板知道得多，那么可以尝试赌一把，赌他肯定不如你清楚，会后再来补救，完善细节。
表述的节奏不要照本宣科
如果讲一份材料照本宣科的念，那还不如让人直接看。上台讲述的核心目标就是对齐内容和现场情绪，要重点关注听者的状态，确保你的故事线跟听众的状态保持一致。
如果听众表现出对当前的内容足够感兴趣，则可以详细讲，如果表现得不感兴趣，那么可以尝试着略过不重要的部分，直接跳到下一页去讲；如果你认为他没有听明白关键的信息，部分内容可以给予着重强调，对参会人进行内容唤醒；如果他提到了一个问题，则可以快速跳转到后面的内容对他的问题进行回应。
能做到这一点，整个汇报基本上就很不错了。
小结
在大厂待过的人非常反感汇报，我一定程度上是很认同的，因为汇报带来了效率低下和故事文化。但是我们可以反过来想一个问题：如果没有办法用一份汇报材料清晰地把自己要做的事说清楚，凭什么老板要认为你事情就可以做好？
另外，大厂之所以汇报多，本质上是通过人员的冗余来提升工作方向正确性的几率。试想一个汇报材料经过了几轮的判断和对齐，基本上可以确保方案的“相对机会”更大。
早期有一个朋友一直告诉我：汇报如果是一个大厂的生存技巧，那么鄙视、反对都不是最好的办法，而是掌握它并成为游戏内的高端玩家。
所以，这节课从三个点告诉了你写好一份材料都需要注意什么。
- 汇报材料的视角差异
汇报材料的视角分为两种，一种是供给侧视角，主要是把我做的事情事无巨细的进行展示，还有一种是需求侧视角，根据会与人员的参会目标以及材料的业务方向，反推要写的内容，尽可能用通俗易懂的语言讲述大家最为关注的内容，需求侧视角才是写材料的关键点。
- 好材料的关键要素
针对不同的业务找到不同的业务叙事逻辑，针对与会的关键决策人，用贴近决策人的思路阐释内容，尽可能降低内容的理解难度，在会议最开始的时候让大家知道今天重点要讲述的内容是什么，最后，用不断的提问来检验内容的合理性。
- “写”之外，还要注意什么
这里最重要的就是三个点。一是不要有情绪，面对挑战是正常的，自信和情绪管控最为关键，关键时候不要怂；二是不要期望一个大的项目会上所有人都会同意，如果是很重要的会议，建议会前对齐和优化；三是不要照本宣科地讲内容，而是根据现场的人的状态调整叙事逻辑。
思考题
你还有哪些写汇报材料的技巧呢？
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编辑来信
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- 石云升 👍（13） 💬（1）
有一次我代表技术部给集团公司做汇报，技术部是最后一个汇报部门，其他部门都超时了，如果我还超时，结束时间就得延后了。所以我在上去之前，删掉了一部分内容。虽然内容减少了，但效果反而变得更好。董事长说：“本来我以为这次会拖很久，没想到技术部把时间拉回来了。技术部的这次汇报就很好，非常明确自己下一步的计划，向集团汇报不是让你画大饼，讲清楚你的目标和实现方案就可以了。” 技术部的很多工作跟其他部门的业务息息相关，所以在汇报的时候，我着重讲了其他部门非常关心的一些需求实现计划。这里我用了很多之前我们公司遇到的业务问题作为案例来讲解技术的规划，讲这些的时候还可以跟他们进行一些互动，其实就算我不讲，他们也会问的，这就是文章里说的换视角写汇报材料。虽然我没办法满足他们所有需求，但抓大放小，也是可以让大部分人都满意的。
2022-11-02 - 雷小鸿 👍（0） 💬（0）
我现在在一家做休闲游戏的公司开发，公司的商业模式就是广告投放，广告变现，之前一直不理解好好的产品为什么要加广告，也没理解商业化广告的意义，看到大佬在这行钻研的这么深，希望大佬以后专门出游戏商业化相关的课程，膜拜~
2023-04-29