《逆商2》 赵慧敏解读

《逆商2》｜赵慧敏解读

你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的书是《逆商2》，副标题是“在职场逆境中向上而生”。这本书想要帮助人们更好地应对职场逆境。

所谓的逆商，是人面对困难、失败时的心理状态和应对能力，简单说，就是一个人抗挫折的能力。逆商的英文名称是Adversity Quotient，简称AQ。我们都听说过，智商IQ、情商EQ，在它们之后，逆商AQ成为另一个衡量人的因素。

逆商理论的提出者叫保罗·史托兹，是领导力、绩效、组织文化等领域的专家，他长期为哈佛大学、斯坦福大学、麻省理工学院的MBA、EMBA授课，多年来，还一直为宝洁、微软、亚马逊等全球企业提供咨询服务。1997年，他在一本书里提出了逆商理论，书名就叫《逆商》。我们为你解读过《逆商》，简单来说，作者在书里介绍了什么是逆商、逆商理论的来源，测量逆商的方法。

《逆商》出版后，保罗·史托兹和他的团队又测量了近百万人的逆商，为几百个组织提供了相关的培训和咨询，然后写出来一本聚焦职场逆境的书，就是今天这本《逆商2》。

不管你有没有读过这本书的前作，都不影响它带来的好处。已经知道逆商理论的人，可以通过这部续作了解如何在工作场景下应用这套理论。没听说过逆商理论的人，可以直接利用书里的方法，提升职场逆商，更好地应对工作中的各种挑战。

我们知道，这本书针对的是职场逆境。作者一开篇就提出，面对逆境时，主要有这么三种人：放弃者、扎营者和攀登者。放弃者很容易理解，就是困难来临时，掉头就跑的人。扎营者是接受了挑战的人，已经到达了某个目的地，可他不愿意继续攀登了。对于扎营者来说，成功只是个终点，而不是旅程。攀登者和扎营者的区别就在于，爬到某个峰顶后，攀登者不会安于现状，而会继续前进，寻找更高的山峰，这类人其实就是常说的终身学习者。显然易见，这三种人中，抗挫折能力最强，逆商最高的是攀登者。他们在企业中担任领导的比例也最高。还有研究表明，一个人的逆商和他在职场的收入、销售业绩有正向关系，具体到销售业绩，逆商高的人可能会比低逆商的人高差不多一到三倍。

根据作者的调查，很多企业里的大部分人逆商都不是很高。保罗·史托兹发现，全球有很多CEO和管理者都说，自己的员工里有80%以上都是扎营者，第二多的是放弃者，攀登者的占比是最少的。更麻烦的是，如果组织里有几个逆商低的人，他们不仅比常人更容易感到疲劳、抑郁，更容易失去希望，他们的工作状态还会影响其他同事。比如，一个团队正在追赶项目进度，大家都在咬牙坚持，这时候，要是有一个逆商低的人说，“我们不可能按时完成这个项目了”，他周围一定会有不少同事都露出认同的表情。这种负面情绪会像病毒一样扩散，迅速感染到整个团队，最后可能真的没有按时完成。保罗·史托兹把这个效应叫做反安慰剂效应，消极的期望催生了消极的结果。

好消息是，逆商是可以培养的。作者说，放弃者、扎营者和攀登者之所以不同，其实就是人对逆境的反应模式不同。摆在每个团队面前的困难都一样多，一样麻烦，面对困境的不同反应，才让人与人之间不一样。

顺着培养逆商这个话题，我把今天的解读分成了三部分，分别回答这样三个问题：

第一，在职场中，我们怎么才能成为攀登者？

第二，怎么打造一个攀登者的团队？

第三，怎么打造攀登型的组织文化？

好，我们先来看看，个人怎么在职场中提高逆商。

想要提高逆商，需要先衡量逆商。作者在书里提出一个衡量逆商的模型，叫CORE模型，这四个英文字母分别代表了逆商的一个维度。C指的是掌控感（Control），O说的是担当力（Ownership ），R是影响力（Reach），E这个字母代表持续性（Endurance）。乍一听，是不是有点不好理解？别急，我们举个例子，你一下就能明白。

先来看掌控感，它能让我们改变自己，增强处理事情的能力。书里说，掌控感有两个层面，一是，你认为自己可以在多大程度上影响困境；另一个是，你可以在多大程度上掌控自己对逆境的反应。我们来看一个职场中很常见的场景。事情本来按着你计划的节奏发展，但领导突然派给你一个紧急任务，要求下班之前必须完成，可你手上还有其他的工作。这时候，你可能会觉得压力扑面而来。遇到这种情况，作者的建议是，你可以考虑两个问题。一个是，你对这个突然出现的任务有什么影响力，比如，你是不是可以问问领导，自己手上那些工作能不能先推迟进度，或者你在组织中可以调动哪些资源。这其实是在建立掌控感，把注意力放到自己能掌控的地方，而不是默默被无助感吞没。还有一个问题是，你该如何掌控自己对这件事的反应。人在压力大、任务紧急的情况下，第一反应很可能是愤怒委屈，直到事后才恢复理智。同理，我们也可以把注意力从个人情绪上先挪开，转去关注那些自己可以掌控的事情。掌控情绪当然不是件容易的事，但我们得知道，做到这点对于提高逆商十分重要。

光有掌控感可不够，CORE模型的第二点就是担当力。书中有一个例子。作者有次在一家美国工厂做培训，现场有250名员工。随着沟通氛围变得越来越热烈，作者就站到椅子上，引导下一步的活动。很快，这家工厂的一名员工请作者下来，说站在椅子上不够安全，很可能会摔倒受伤。作者当时以为，这个员工可能是安全工程师，但事后一问才发现，那个人只是这家公司的普通员工。这其实就是担当力。一个人具有这种担当力，能让人对他建立起信任感。相反，如果一个人总是为自己找理由，或者把责任推给别人，那他在团队中的形象就可想而知了。

遇到职场难题时，免不了也会给生活带来一些负面影响。衡量逆商的第三个方面，就是影响力。作者有次在伦敦乘坐火车，他旁边坐着一个人，看起来是要和妻子去度假。作者看了一份报纸，头版标题是一家英国石油公司和阿莫科公司要合并的消息。而这个人刚好是阿莫科公司的分析师，他一看到这条标题，立刻就大喊起来，“我们整个部门都没了。这真是一场灾难啊。”然后又对妻子说，“阿莫科把我们的整个假期都毁了”。这位分析师看到坏消息后的反应，不但影响了自己，也影响了妻子。如果他能把坏消息的影响限制在工作上，而不是任由它蔓延到自己的生活上，那么，他的情绪就不会损耗得那么快，就能有更大的心力去面对逆境。

衡量一个人逆商高不高，还有最后一个方面，就是持续性。什么意思呢？就是我们认为当下的困难会持续多久。如果认为困难只是暂时性的，我们就能保持乐观和坚定。《活出生命的意义》这本书的作者叫维克多·弗兰克，他在集中营备受折磨，但就因为他想象到自己站在明亮的讲台上，讲授集中营心理学的情景，他对未来又重新燃起了希望。他不相信自己现在遭受的苦难会是永久性的，于是，就用积极的心态面对眼下的逆境。这么看，维克多·弗兰克的逆商非常高。

到这里，CORE模型就为你介绍完了。这个模型可以帮我们觉察自己或他人在面对逆境时的反应能力。接下来的问题是，怎么在职场中运用这个模型？我们可以在身体里装四个小人儿，分别对应前面提到的掌控感、担当力、影响力和持续性。遇到困难、挑战了，就把他们找出来。哪四个小人儿呢？第一个是会计。困难出现时，你可以让会计给你列张表，一列是你可以掌控后果的，一列是不能掌控的。第二个小人儿是CEO，不是公司的CEO，而是你自己的CEO。这个小人儿会第一个站出来应对困难，宣布你要承担哪些责任，你的应对计划是什么。第三个小人儿是消防员，他负责防止火势蔓延，就是把逆境对你的影响限制在一定范围内。最后一个是远见者，他才不会让你被当下的挫折困住，而是让你想象挫折过去的情景。

觉察自己面对逆境时的反应，只是第一步。作为个人，我们该如何提高逆商能力，变成攀登者呢？在这里，作者又给了一套方法，叫LEAD工具箱。LEAD就是“领导力”那个词，这四个字母同样代表了四个动作，L是倾听（Listen），就是要我们倾听自己对逆境的反应；E是探究（Explore），要负起责任，探究自己对结果的担当；A指的是分析（Analyze），分析事实依据；最后的D，就是Do，代表采取行动。

我们可以想象这样一个场景。一个大客户打电话来，担心他要的东西不能按时交付。团队中有个成员叫杰克，听到客户的顾虑，他的反应是，“一切都完了，我们肯定会失去这个客户。他显然已经下定决心了，很多人都会被裁掉吧。我肯定是第一个，我的两个孩子都还在上大学，如果失业了，我怎么能付得起那么高的学费呢。”杰克的想象力让他立刻陷入无助感之中，可他并没有想过，客户为什么要打这通电话，而自己又能做些什么来打消客户的疑虑。

如果我们是杰克的同事，面对这种情况时，首先要避免出现像他那样的反应，然后负起责任，想想有哪些方面是我们能够改进的，哪怕那些改进非常微小。比如，我们可以向同事询问一下当前的业务进度，也可以向那位大客户咨询一下，他还有什么不满意的地方，我们可以给同事们订个宵夜，大家一起奋战，争取在截止日期前完成任务。我们还可以问杰克：有什么证据能证明这位客户一定会流失？有什么证据表明你一定会被辞掉？很显然，这些问题的答案都是否定的。既然事情还没成定局，还有转机，可以进行改进，那么如何让杰克也行动起来呢？作者的建议是，列出行动清单，选出自己觉得最希望采取的行动，定好行动的具体完成时间。还有，找到可以帮助自己的资源，比如，杰克就可以向遇到过类似情况的同事请教。

作者给出的这套LEAD工具箱，也就是：倾听自己对逆境的反应，负起责任，分析事实依据和采取行动。它不仅可以帮你成为攀登者，还能帮你的同事也成为攀登者。

好，讲完了怎么提高个人的逆商，接下来，我们来看看，如何打造一支攀登型的团队。攀登型团队不一定都由攀登者构成，但攀登者是其中不可或缺的角色。

企业需要什么样的攀登者呢？作者总结说，是那些有反应能力、专注于解决方案、有弹性和吸收力的攀登者。有反应能力，我们刚才在第一部分已经说过了。专注于解决方案的意思是，遇到问题第一时间想到的不是追责，也不是找借口，而是保持冷静，专注于解决当下发生的事。人在面对逆境时，一般有两种思维模式，一种是溯源思维，一种是反应思维。举个例子，如果半小时后就要和客户开会了，你突然发现，发给客户的会议材料里有一个数据错误，这时候该怎么办？有人可能会把写这份材料的人找过来骂一顿，怪他没做好工作。有人可能会感到自责，自己在发邮件之前怎么没有仔细核对。还有人会立即把这个数据改过来，检查一下其他信息是否无误，重新发送一份给客户，重新打印几份。你看，前两种情况就是溯源思维，后一种是反应思维。最后，有弹性和吸收力，是一种罕见的能力，就是要通过自我分析来迭代自己，更好地应对类似情况。攀登者总是不满足于现状，对每一步反思复盘，在后面的攀登中不断优化自己。

知道了团队该招什么样的人，那么怎么才能招到攀登者？作者给出了几个策略。

一个是，考察面试者的时候，为他设置挑战。比如，面试官可以设置一个限定时间的网络搜索任务，确定好一个主题，告诉面试者要在接下来的10分钟内搜集尽可能多的信息，然后，在这个过程中安排一个系统故障，看看他如何反应。或者，也可以让面试者去接一个愤怒客户打来的电话，评估他的应对表现。这些设立挑战的方式，往往要比询问他们过往的经历更有效。除此之外，企业还可以让组织里的攀登者和面试者见面，因为攀登者总能更快 地辨别出谁是、谁不是攀登者。

如果你能够确认面前那个人是攀登者，就可以用攀登者的语言来跟他交谈。这是因为，攀登者往往更在意工作的价值和企业的愿景，所以，面试官可以跟他谈谈，为什么他的加入对这份工作很重要。最好也让他们未来要合作的同事也和面试者见见面，让对方提前了解自己将要和谁共事。企业面试官也要告诉攀登者，公司能为他提供什么资源，比如，内部数据库、学习资源、特殊的人际资源，等等，这些都有利于他更好地创新、学习、互动和攀登。如果可能的话，也可以向他们说说，组织里是如何处理不同想法、作出决策的。

如果企业成功地把这些攀登者招到麾下，可以请他们同类人中的重要人物来做入职培训，也就是让攀登者结识攀登者。这样不仅能让新加入的同事更快地融入组织，也能让他们彼此激励。

招到攀登者后，我们来说说，如何打造一支攀登型的团队。团队的总体逆商，并不等于每个人的逆商之和，一个全都由攀登者组成的团队，也不一定就是攀登型团队。为什么这么说？打个比方，一个团队正在面临挑战，每个人都是攀登者，都具备完成任务的“软件”，也就是技能和特长。可是，整个团队一起解决挑战，靠的不是一个个“软件”发挥作用，而是要看这个团队的操作系统，能不能发挥出最佳性能。假如攀登者之间发生冲突，互相指责，团队就很难发挥出最佳水平。作者说，提升团队逆商，就可以升级团队的操作系统。那么，该如何提升团队的逆商呢？主要有这么几步：定义问题，列出最坏的情况，使用LEAD工具，利用行动漏斗和总结经验教训。这其中的行动漏斗是一种筛选方法，帮我们在行动清单里找到最值得关注、必须采取的具体行动。

我们还是用一个例子来理解这个过程。有一个世界级的医疗中心被要求削减预算，领导团队既需要改造他们的医院和医学院，还得保证医疗和学术项目的质量。他们已经知道这个消息好几个月了，但一直在收集数据，没有采取任何行动。如果他们再不采取行动，就会有一家以铁腕著称的咨询公司来替他们操刀。于是，医疗中心的领导团队赶紧举行了一次正式会议。参会的人，有的紧张不已，有的则一副听天由命的表情。

会议开始后，领导者汤姆说，“我们不能再坐视不管了，要拿出一些具体行动，我们需要更多的数据来评估现在的情况。”但团队有个人却说，这个任务是不可能完成的，他们宝贵的医学人才一定会流失。另一个人站出来说，天塌不下来，我们不是第一个面对这种情况的人，但我们的动作不一定有效…………会议结束后，问题不仅没有解决，冲突反而更多了。接下来，我们就用作者的方法试着解决这个困境。

第一步是定义问题。当这个团队听到要削减预算时，团队领导是说“这下我们有麻烦了”，还是说“我们要削减哪几方面的预算，才能最大限度地保证医疗质量，减少人才流失”。这两句话会引起截然不同的反应。精确地定义一个问题不仅能指明团队工作的方向，也能让团队成员对自己所处的状况有掌控感。

再来是列出最坏的情况。这里的做法就跟提高个人逆商不一样了。我们前面说过，维克多·弗兰克正是因为在逆境中保持乐观和坚定，才最终走出集中营。但作者提出，在危机时期，开门见山地描述出最差的情况，是非常有价值的。团队成员一起把最坏的各种后果都想到后，恐惧也就随之消失了。毕竟，还会有什么更差的情况呢？在医疗中心这个案例里，团队领导可以让大家集思广益，把可能出现的最差结果都列出来，降薪、减少医疗设备的开支、降低服务质量，等等，列出这些可能性后，可以让团队更好地思考这个医疗中心的变革方向。

接下来，我们就能把LEAD工具派上用场了。前面说过，LEAD工具有这样四个动作：倾听自己对逆境的反应，负起责任，分析事实和采取行动。这个医疗团队可以用它来讨论，哪些是自己目前要改善的情况，分别由谁来负责，现在能够做些什么来确保医疗中心能继续经营下去。

把能做的事情全都列下来之后，团队就可以使用行动漏斗来决定，自己应该先做什么。比如，在这些列出来的行动中，医疗团队最想先完成哪项任务？具体的行动时间是什么？每个人要怎么配合来让这第一步尽快成功？

经过了这样一个过程，团队才有可能从失落的情绪中走出来，开展有意义的行动，真正成为攀登型团队。当然，打造攀登型团队，还得加上关键的最后一步，那就是：复盘。危机过去后，团队要在一起总结经验教训。在这个过程中自己哪里做得特别好？如果未来再次面临这种情况，我们在哪里还能做得更好一些？复盘不仅能帮攀登型团队优化自己，其实也是增强团队凝聚力的重要一步。

当一个组织有越来越多的人加入，团队的规模会越来越大，组织也就更复杂。这时候，打造攀登型团队文化也变得更复杂。作者经过十几年的研究实践，在书里总结了22种提升团队文化逆商的策略。因为时间有限，我们重点讲讲其中四个建议。

我们先来看一位运营总监的两难境地。他所在的公司是亚洲一家电子制造商，他们有个不成文的规定，为了增强团队凝聚力，要求每个人都必须出席所有团队活动。但我们知道，运营团队，需要及时响应客户的要求，好多工作需要在一线完成，可能没那么多时间去参加团队活动。可如果他们不参加团队活动，有可能被认为缺少团队意识，但如果参加了太多这样的团队活动，自己工作上的表现就会差强人意。

这种情况你一定不陌生。很多企业都有一些不成文的规则、惯例，但它们可能会在无形中阻碍攀登者向上攀登。对此，作者给出了一个建议，叫“清空你的装备”。如果要从你的企业文化“背包”中丢掉几项，你会保留哪些会议、奖励和沟通方式？你会改变停车、费用报销、审批流程、决策规则吗？相信你一定有自己的答案。把那些阻碍攀登者的“装备”丢掉，组织才有可能更轻松地前进。

作者的下一个建议是，与攀登者为伍。这里说的攀登者，是指组织的利益相关者，比如，供应商、客户、合作伙伴等等。想要为攀登减负，就要把那些逆商低的供应商、客户、董事和合作伙伴清理出去。举个例子，作者的团队想在山顶上建造新的办公室，可到达山顶，需要走一条陡峭的山路。他们找了10家承包商，10家都认为这是不可能完成的任务。当他们找到第十一家的时候，这家承包商终于接下了这个挑战，他们知道自己可能要面临各种突发状况，比如，卡车从山路上翻下来，但他们觉得没有什么是自己应付不了的。通过与这样一个高逆商的组织合作，作者的团队成功地在山顶上有了自己的办公室。

不过，作者也提醒我们，攀登者在人群中终究是少数，任何一个组织的周围不可能只有攀登者。所以，还是要更加关注组织内部攀登者的比例，考虑他们的逆商和职位的匹配度。比如，可以把逆商高的人放到最需要坚持不懈、持续迎接挑战的职位上，把逆商较低的人放到不太容易感到无助、对其他人的情绪影响有限的位置上。你看，逆商是不是也为人才调配开辟了一个新维度。

作者的第三点建议是，把时间和注意力放到攀登者身上，奖励他们的攀登行为。这里的攀登行为，既可以是帮团队渡过难关的行为，也可以是一次难堪的失败。攀登者免不了会失败，失败是他们学习的方式。领导者在组织中认可这种尝试行为，就是一种革新。作者建议，企业可以重新构建组织的奖励系统，奖励那些真正的攀登行为，而不是在顺境中表现优异的人。这不仅对攀登者是种认可，更可以激发组织里的扎营者走出温暖的帐篷，重新开始攀登。

作者给出的最后一个建议是建立大本营、拆除扎营地。扎营地就是人们到了半山腰就不愿意继续攀登，为了舒适所建的营地。而大本营是给攀登者提供路线规划、天气预报、后勤支援的地方，是攀登者的重要支撑。没有大本营，攀登者不可能到达峰顶。

书里介绍了一个例子。联邦快递公司送过的快递中，最难的一次就是要把几千份《古兰经》CD光盘从巴黎送到西班牙。巴黎的联邦快递工作人员发现，这些CD比托运人报告的重量重20倍，当下这架飞机肯定放不了这么多货物。可这些CD是沙特阿拉伯国王的礼物，必须准时到达。于是，联邦快递在西班牙的团队立刻行动起来，和法国的团队找到了另一架飞机，又花了三个小时与西班牙当局进行谈判，获得了飞机的降落许可。最后，这批货准时到达西班牙。

在这场突然的挑战中，如果西班牙团队只图省事，等待这个任务的攀登者——法国团队自己解决难题，那他们就只是组织的扎营地，但他们担起了大本营的角色，帮忙协调资源，与西班牙当局谈判，为法国团队提供了关键支持，出色完成任务。一个组织中的支持部门，都可以成为大本营的成员。而管理者要做的，就是要确保他们认识到自己在整个组织中的角色，认可他们的进步。奖励攀登者的时候，也要认可大本营员工的工作。慢慢的，人们看待工作的方式也会改变。

好，《逆商2》这本书的精华内容就为你介绍到这里。我们总结下今天的的内容。

这是一本聚焦职场逆境的书，作者要帮助人们更好地应对职场逆境。根据人们对逆境的不同反应，通常可以分成三种人：放弃者、扎营者和攀登者。跟前两类人相比，攀登者的逆商最高，他们在企业中担任领导的比例最高，收入也会高上一倍到三倍。

关于如何在职场中成为攀登者，我们了解到了两套工具，它们不仅能够帮你在职场中提高逆商，也可以提高你在生活中应对不确定性的能力。CORE模型代表了掌控感、担当力、影响力和持续性，它可以帮我们观察自己或他人在面对逆境时的反应能力。LEAD工具箱，说的是，我们要倾听自己对逆境的反应，负起责任，分析事实依据和采取行动。

我们也了解到了，企业如何招到攀登者，如何提升团队的逆商，主要有这么几步：定义问题，列出最坏的情况，使用LEAD工具箱，利用行动漏斗和总结经验教训。有了这套流程，团队才有可能走出失落情绪，作出有意义的行动，成为攀登型团队。如果你对如何衡量一个团队的逆商，如何评估组织的文化逆商感兴趣，推荐你阅读原书的第八章和第九章。得到电子书里就有。

最后，还想给你分享一句话。优客工场创始人毛大庆推荐这本书时，说了这样一句话：IQ是一个人成功的基础，EQ 决定了这个人成功的下限，而AQ才能决定他成功的上限有多高。希望今天这本书能够陪伴你在职场中向上而生。

以上就是今天音频的全部内容。恭喜你，又听完了一本书！

划重点

1. 逆商（AQ）指的是一个人抗挫折的能力。抗挫折能力强的人，更容易成为领导、收入更高。成为跟放弃者、扎营者相比，攀登者的逆商最高。

2. CORE模型、LEAD工具箱，能帮助我们提升个人、组织的逆商。

3. IQ是一个人成功的基础，EQ 决定了成功的下限，AQ能够决定一个人成功的上限。