《管理困境》 哈希解读
《管理困境》| 哈希解读
你好，欢迎每天听本书。今天我要为你解读的书是《管理困境》，副标题是《科层的政治经济学》。
你注意到没有，这本书的书名很有意思，看正标题《管理困境》，这似乎是一本管理学著作；看副标题《科层的政治经济学》，这又好像是一本经济学著作。
没错，这就是这本书最特别的地方——这是一本用经济学理论，还包括博弈论，来研究企业管理问题的书。作者是美国圣路易斯华盛顿大学的经济学教授盖瑞·J.米勒，英文原著首次出版于1992年，中文译著首次出版于2013年。
对普通读者来说，这本书本身和作者的名气都不大，你可能没有听说过。但是，这本书却受到经济学界重量级学者的推崇。比如道格拉斯·诺思，这是诺贝尔经济学奖得主、新制度经济学的开创者之一，他就对这本书非常推崇，认为是必读经典。受诺思的影响，我国著名经济学者、复旦大学经济学院的韦森教授把这本书引进国内，并亲自担任总译校。
韦森教授是这样评价本书的：“把激励经济学、新制度经济学、新古典主流经济学，乃至组织行为学和管理学中的有关企业理论的前沿观点几乎一网打尽，且似乎把经济学和管理学结合得天衣无缝，从而把企业运营和管理中一些问题的经济分析近乎推进到了极限。”可见这本书在业内的分量。
那么，这本书讲的“管理困境”到底是指什么呢？这就要说到新制度经济学讨论的一个核心问题——企业这种科层制组织为什么会存在？
根据新古典经济学的标准理论，市场是配置资源的最有效方式。在市场机制的引导下，每个人都自发追求个人利益最大化，这样就可以达到社会资源的最优配置。在这样的理想市场中，每个人都是独立的交易个体。但在现实运行中，由于存在交易成本和市场失灵，光凭个人的自发交易无法实现全社会的资源配置最优。
于是，就出现了“企业”这样一种奇怪的物种——在企业内部，资源并不是由市场机制来配置，而是通过计划、组织、协调、控制等管理手段来分配的。换句话说，企业这种科层制组织，是为了应对市场失灵问题而出现的。它把大量的市场交易给内部化了，用“管理”这只“看得见的手”，替代“市场”这只“看不见的手”，从而优化资源配置。
到这儿，有意思的问题来了：既然有“市场失灵”，那会不会有“科层失灵”呢？用市场价格机制解决不了的问题，用科层制管理手段就一定能解决吗？对此，本书作者的回答是：那些导致市场失灵的因素，也同样会导致科层失灵，现实往往是市场失灵和科层失灵同时存在。这时候又该怎么办呢？这就是本书标题所说的“管理困境”。
这本书中文版有25万字，分三个部分。第一部分是讲企业这种科层制组织是如何产生的；第二部分讲，为什么再严密的组织机制设计，也会出现“科层失灵”；第三部分是从博弈论的角度来分析，“科层失灵”的破解之道。
下面，我们就按照原书结构的这三个部分展开分析，最终找到“管理困境”的破解方法。
先来看第一部分，企业这种科层制组织是如何产生的？
我们现在习以为常的大型企业组织，并不是在资本主义一开始就有的。事实上，在资本主义几百年的历史进程中，企业长期停留在非常简单的形态，要么是几个合伙人的简单联盟，要么是老板一个人再加上几名助手，就能搞定全部业务。
即使是需要大规模生产的工厂，也不是现代最常见的雇佣制工厂形式，而是采用合约制。也就是，工厂把零部件生产承包给独立的熟练工匠，工匠在约定时间内生产出规定数量的零部件卖给工厂。在这样的合约体制下，工厂不需要工头来时刻监督工人干活，也不用过于担心产品质量问题。如果工人不能保质保量按时交货，只需要取消他的承包商资格即可。听起来，这种合约制要比后来兴起的雇佣制工厂更有效率。奇怪的是，进入20世纪之后，这种合约制工厂迅速被雇佣制工厂取代，独立零件承包商变成了流水线上的雇佣工人。
为什么会有这种转变呢？
首先是因为大规模协作的需要。随着技术进步，工业品越来越复杂精密，生产的各个流程之间必须紧密配合。只要一个承包商没有按时交货或者出现质量问题，就会打乱整个生产节奏。想要实现更高的生产协作效率，工厂必须把工人集中起来，并且对生产过程进行监督管理。
一开始，工厂和工人之间建立的雇佣关系是非常松散的：20世纪初，在美国底特律的汽车城，只要隔壁工厂开出的工资比这边高出一点点，或者监工态度恶劣，工人们就会毫不犹豫地跳槽。并且这种跳槽几乎没有成本：“工人在早上辞职，中午就可能在另一家工厂找到工作。”当时，底特律的汽车行业，每年的跳槽率是100%—200%，每名工人一年都要换一两家工厂。
这种在经济学家看来非常理想的劳动力自由流动的状态，对企业来说却非常头疼。这意味着企业为了保证1万名稳定劳动力，必须雇佣3倍数量的工人。而且，高跳槽率意味着大部分工人都不熟悉自己的岗位，这会直接影响生产率。
在这种情况下，亨利·福特在1914年做了一个当时看来惊人的决定：他把福特工厂的日薪，从市场平均水平的2.2美元左右，直接翻了一倍多，提升到每天5美元，震惊整个底特律。亨利·福特为什么要这么做呢？他明明只需要把工资提高到每天3美元，就能够吸引到全底特律最好的工人。
本书作者认为，亨利·福特这么做，并不只是用高薪吸引熟练工人这么简单。事实上，他是在改变企业和雇佣工人之间的关系——把它从流动的、松散的市场短期合约，变成一种封闭的、排他性的长期雇佣关系，让工人自愿服从企业的科层制权威。换句话说，明显超出市场水平的高工资，就是让工人服从科层制权威的对价。
福特工厂不仅可以支配工人的上班时间，甚至下班后的私生活也要管。如果工人下班后赌博、酗酒、家暴等，就可能遭到解雇。正如福特自己说的：“我会支付你足够多的报酬，让你愿意接受我命令。”
在5美元日薪实施的第二年，福特工厂的跳槽率从370%下降到16%，生产率则提升了50%。这是企业史上，用科层制替代市场机制来提高生产率的经典案例。
那个时期，除了工厂和工人的关系在发生变化，产业链上下游之间的协作关系也在发生变化。还是以底特律的汽车产业为例。在1920年左右，通用汽车把汽车车身的生产承包给一家供应商，费沙车身公司。通用汽车是当时美国最大的汽车厂商之一，而费沙车身是当时美国最好的封闭式车身制造商。按说，双方应该可以建立长期稳定的合作关系。而实际情况是，双方在合作过程中的矛盾冲突不断。
为了配合通用汽车的新车型，费沙车身必须花费巨资投资一条新的车身生产线。于是，费沙车身要求通用汽车承诺，在很长一段时间内必须从它这儿按成本加一定利润率的价格独家采购车身，不能有别的车身供应商，这样才能保证它新生产线的投资回报。这听起来无可厚非。
但独家协议签订之后，费沙车身公司就没有动力来进一步降低成本、改进质量了，相反，它一直企图提高车身价格。对通用汽车来说，采用外包制度让它无法搞清楚车身生产的真正成本，更别说持续降低成本了，长期看一定会影响通用汽车的市场竞争力。但是，市面上也没有比费沙车身更合适的车身供应商，即使有，合作中也会面对类似的问题。
这件事最后的解决方案，是通用汽车收购了费沙车身，用科层制命令来替代市场合约，让费沙车身服从通用总部的指挥，从而提升整个产业链的生产率。
在整个20世纪，这种生产上下游之间垂直化一体化的并购事件越来越多，科层制企业组织变得越来越庞大，像通用汽车这种拥有几十万员工的超级大企业不断涌现。可以说，20世纪就是企业的“侏罗纪”，是企业规模突然巨大化的时代。
在遇到交易成本过高、市场失灵的情况下，人们已经习惯于扩大企业规模，用科层制替代市场来解决问题。
再举一个更近的例子。你肯定听说过“雷曼兄弟”，这是2008年美国金融危机中倒闭的最知名的投资银行。但你可能不知道，在更早的时候也有一次危机，让雷曼兄弟这家投行差点倒闭。那是在1984年，当时雷曼兄弟还是实行合伙制的私人投资银行，两名合伙人争夺企业的领导权，导致内讧，大批合伙人出走，雷曼兄弟陷入危机。
后来，是美国大通银行出手，收购了雷曼兄弟。雷曼兄弟的组织性质也随之改变：从一家以合约缔结为基础的合伙人企业，变成了一个庞大的科层式组织的一部分；那些本来独立的合伙人变成了科层制链条上的经理和主管，必须服从上级的命令安排。你看，在雷曼兄弟案例中，严密的大型科层式组织替代松散的合约式组织，成为解决危机的途径。
好，前面我们通过福特汽车、通用汽车和雷曼兄弟这三个案例了解到，20世纪企业管理的一个大趋势，就是用科层式企业来解决市场失灵问题。
不过，科层制是万能的吗？既然有市场失灵，那会不会有科层失灵呢？这就是我们接下来在第二部分要讨论的内容。
这本书告诉我们，科层失灵的确存在。那些导致市场失灵的因素，如信息不对称、垄断权、团队生产的外部性等等，同样也会导致科层失灵。
就拿信息不对称来说。诺贝尔经济学奖得主阿克洛夫以二手车市场为例，证明了信息不对称会市场失灵。具体来说就是，对于二手车的实际车况，卖主知道的信息要比买主多得多。当二手市场上挂出同一款车型、同样里程数的两辆车，车况较好的那辆比车况较差那辆价格高500美元，这从车主的视角看是完全合理的。
但是，由于买家不清楚两辆车的车况是否真的有差别，他只会选择较便宜的，也就是车况较差的那辆车。如果每个买家都这样做，那么二手市场上总是车况较差的车更容易成交，而车况较好的车主不愿意贱卖，只能退出市场。最终，劣币驱逐良币，整个二手车市场只有车况最差的车出售，这就出现了市场失灵。
那么，科层制中，会不会存在信息不对称呢？答案是肯定的。而且，企业规模越大、组织分工体系越完善，企业内部的信息不对称就越严重。
首先是岗位之间的信息不对称。现代科层制组织分化出了大量专业岗位，如财务、法务、采购、营销、研发等等，每个岗位都拥有一套其他岗位不了解的专业知识。这些专业知识成为“专家权威”的基础，可以在一定程度上对抗科层权威。比如，在具体的财务安排、法务处理上，作为“外行”的老板通常会听从财务和法务人员的意见。
但是，当不同岗位的专业人士之间起了冲突，又该怎么办呢？比如销售人员为了多拿业绩，往往会给客户非常宽松的合同条款；而法务人员为了防范风险，会要求尽可能严格的合同条款。双方都掌握对方不知道的专业知识，信息不对称再加上利益冲突，你说该听谁的？
再比如书里举的例子，美国老牌百货公司西尔斯，它的采购经理会尽量追求薄利多销，因为商品的销量越大，他们在和上游供货商谈判时就越有利，而且商品畅销也证明了他们的选品能力。但西尔斯在全国各地的门店经理往往把商品提价，这会带来更高的利润。结果采购经理和门店经理这两方进行了旷日持久的博弈，导致公司内耗严重。
除了岗位之间存在信息不对称和利益博弈，一个公司的总部和分部之间也有类似的问题。前面我们提到，20世纪是企业的“侏罗纪”，企业规模突然巨大化，公司总部不可能时刻掌握每个业务单元正在发生的具体业务信息。这种信息不对称决定了，公司总部不可能对所有业务统一决策，而必须对各个分部进行授权，所谓“让听到炮声的人呼唤炮火”。
但是，分部利益和总部利益往往并不一致。举个最简单的例子。麦当劳为了维护整体品牌形象，要求它的所有汽车餐厅门店都保持干净整洁。但是，在授权制度下，各汽车餐厅的店长往往选择少雇佣清洁人员，以节省门店成本。对汽车餐厅来说，即使门店没那么干净，也不影响客流，因为顾客都是冲着麦当劳品牌来的，不会特意去关注某家门店的卫生状况。然而，如果所有的门店店长都这么干，一定会影响到麦当劳的整体品牌形象。
听到这儿，你可能会想，这个好解决啊。只要总部给分部制定足够细的考核指标，比如门店的卫生状况必须达到什么样的标准，否则罚款，这不就能堵上漏洞吗？
没这么简单。美国社会心理学家唐纳德·坎贝尔曾经提出过一个关于指标考核的定律，叫“坎贝尔定律”。也就是，不管你采用什么指标来考核下级，被考核者总能找到漏洞来对指标做手脚。
比如对医院来说，如果用手术成功率来考核，医院就会拒绝给疑难杂症和重症病人做手术。这样一来，手术成功率是提高了，但代价是有更多的重症病人得不到救治。而如果以手术后30天的存活率来对医院进行考核，那么，一些手术失败的患者会被强行维持生命体征到第31天，这样他们的死亡就不会被算在医院的指标里。
警务系统也有类似的例子。比如，英国伦敦市给警察局下达了“犯罪率降低20%”的绩效指标。警察们发现这个指标很好完成，只需要把立案率减少20%就行了。也就是说，对很多轻型犯罪的报案不予立案，同时，把抢劫、强奸等重型暴力犯罪降级为轻型犯罪。这样一来，数据立刻好看多了。
后来，市政府发现了这个漏洞，把考核指标从“降低犯罪率”变成“增加逮捕数量”。这时候，警察局的反应就更有意思了：警察们不会花几年时间、劳神费力地去逮捕一个大毒枭，而是每天逮捕5个在街头贩毒的小马仔。警察们知道，这些小毒贩被逮捕之后，很快就有一茬又一茬的新人顶替上来，根本不愁完不成逮捕数量指标。
你看，这就是“上有政策、下有对策”，用科层制权威来制定详细考核指标，必然会有漏洞，并不能从根本上解决问题。
好，我们总结一下第二部分的内容：现代科层制企业由于规模大、分工细，组织内存在大量信息不对称，导致企业必须向下授权。当每个分部和每个个体在授权范围内追求自身利益最大化时，局部目标和总体目标就会产生冲突，从而导致组织效率低下。
说到这儿，好像我们已经进入了死胡同：我们本来想用科层制权威来解决市场失灵问题，没想到，科层制也会失灵，这又该怎么办呢？这就是我们在第三部分要讨论的内容。
对科层失灵的解决方案，涉及对管理本质的理解。我们知道，在管理学发展历史上，学界一直有两种截然相反的看法。
一种观点是把企业看成一部精密运转的机器，管理的主要任务，就是通过一系列制度设计，包括组织架构、绩效激励、行为规范等等，让这部机器高效运转。这种观点认为，员工都是理性地追求自身利益的个体，管理者不用天天给员工“打鸡血”，只要设计出一套巧妙的考核制度和有足够吸引力的激励方案，让员工为了自身利益而拼命干活，就能够让这部机器自动地高效运转起来。
然而，包括本书作者在内的另一派学者不认同这种观点。作者在书里详细论证了，通过机制设计和指标考核，利用员工的自利动机来提升企业效率，迟早会面临“市场失灵”和“科层失灵”的双重困境。这种看似现实主义的管理思路，无法让企业“从优秀到卓越”。
作者认为，应对科层失灵的关键在于让员工跳出自利动机，实现自发合作。管理者最重要的任务，不是设计种种利益规则来驱动员工努力，而是发挥领导力，通过愿景、使命和价值观来激发员工的奉献精神，让他们超越个体的利益追求，从而实现更高层面的合作。用这本书里的话来说，“管理者的核心任务是激发奉献精神，而不是操纵自利行为。”
听到这儿，你也许会有疑问：作者的观点会不会太过理想主义了？管理者真的能够改变人的自利倾向，让他们不钻漏子、不搭便车、不以权谋私，而是自发地从企业的整体利益出发来努力工作？
请注意，我们不要误会了作者的意思。作者不是说企业里必须人人都是活雷锋，而是说管理者必须在企业中营造出一种信任和奉献的文化，让大家相信，放弃个人短期利益、从企业大局出发来行事，长期看能够获得更大的回报，更加符合自己的长远利益。
就拿博弈论上我们熟知的囚徒困境为例。在这个例子中，两个囚徒各自做出最符合个人利益的选择，也就是坦白罪行，而结果对两个人来说都不是最优的。只有当两个人同时做出可能让自己吃亏的选择，也就是拒绝交代，这样才能得到对两个人来说的最优结果。
怎么才能得到这个最优结果呢？假设这两名囚徒是某个黑手党的成员。这个黑手党有非常明确的组织文化——成员之间必须相互忠诚。如果一个成员向警方揭发别的成员，那么他有可能被组织其他成员秘密谋杀，要么是在坐牢期间，要么是在出狱以后。这样一来，两个人被捕后都知道对方不会坦白，而且他们也知道对方知道自己不会坦白，从而两个人都能做出不坦白的决定。
你看，博弈论的推演结果告诉我们：合作是可能的，但不是必然的。在组织当中，合作并不是每个人的最优策略；只有当每个人都相信别人有合作意向时，合作才是个人的理性选择。比如，如果我相信公司其他人都在摸鱼，那么我选择努力工作就是傻瓜；但如果我相信同事们都在并肩奋斗，我要是摸鱼就会失去同事们的尊重和信任，那么我大概率也会选择努力工作。
管理者最重要的任务，就是要在企业中创造这种“共同知识”：在这个组织中，我们每个人都愿意抛弃短期利益而采取合作策略；而且，每个人都知道其他人是这样想的；而且，其他人也都知道别人知道自己是这么想的……以此类推，直到第N次。
显然，想要在组织中建立起这种合作文化非常难。同时，合作文化又是很脆弱的：一旦有人采取不合作行动而没有受到惩罚，那么其他人就会纷纷效仿，导致合作文化的崩塌。就像作者在这本书里指出的：正式组织里的成功合作只是例外，合作失败才是常态。管理之难，不是难在制定各种激励机制，而是难在建立牢固的合作文化。
在作者看来，很多通常认为是激励机制起的作用，实际上是合作文化在起作用。比如，员工参股计划，这是企业常用的激励手段，但激励效果却千差万别：在有的企业中效果很好，显著提升员工积极性；而在更多的企业中对员工行为几乎没有影响。
道理很简单，每个员工持有的股份都非常少，他个人再怎么努力也不可能直接影响到这点股票收益，搭便车才是理性选择。这时候激励是无效的。那些参股计划激励效果好的企业，其实并不是直接从经济利益上刺激员工，而是它们已经建立起了合作文化，推行员工参股计划是进一步表明公司和员工分享利润的态度，夯实公司的合作文化，从而实现了更高的组织绩效。
到这里，这本《管理困境》的主要内容我就为你解读完了。咱们来总结一下。
根据新古典经济学家的观点，每个人在“看不见的手”的指导下追逐个人利益，就能实现社会资源的最优配置。然而，新制度经济学家发现，由于存在交易成本和市场失灵，光凭个人的自发交易无法实现全社会的资源配置最优。科层制企业的出现，就是用“管理”这只看得见的手，替代“市场”这只“看不见的手”，从而优化资源配置。事实上，整个20世纪，就是企业规模不断扩大的世纪，管理这只“看得见的手”在资源配置中变得越来越重要。
但是，管理学界进一步发现，科层制也不是万能的。那些导致市场失灵的因素，如信息不对称、垄断权、团队生产的外部性等等，同样也会导致科层失灵。经济学家从博弈论的角度证明了，无论多么完善的制度设计和指标考核，只要员工从自身利益最大化的角度出发，总有漏洞可以钻，科层制权威不能保证局部目标和整体目标的一致。在市场失灵和科层失灵的双重困境下，企业往往效率低下。
本书作者认为，突破管理困境的根本途径，不用通过机制设计、利用员工的自利动机来驱动员工干活，而是要靠管理者充分发挥领导力，激发员工的奉献与合作精神，在企业内部创造出合作文化。只有这样的企业才会有持续的高绩效。正如哈佛商学院教授约翰·科特说的：“企业成功的方法，75%—80%靠领导，其余20%—25%靠管理。”当代企业的普遍问题，是“管理太多，领导太少”。
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划重点
1、我们现在习以为常的大型企业组织，并不是在一开始就有的，而是进入20世纪才开始出现。在遇到交易成本过高、市场失灵的情况下，人们已经习惯于扩大企业规模，用科层制替代市场来解决问题。
2、现代科层制企业由于规模大、分工细，组织内存在大量信息不对称，当每个分部和每个个体在授权范围内追求自身利益最大化时，局部目标和总体目标就会产生冲突，从而导致组织效率低下；
3、管理者必须在企业中营造出一种信任和奉献的文化，让大家相信，放弃个人短期利益、从企业大局出发来行事，长期看能够获得更大的回报，更加符合自己的长远利益。