《马奇论管理》 徐玲解读

《马奇论管理》| 徐玲解读

关于作者

詹姆斯·马奇，美国管理学大师。马奇在公众当中的知名度不高，但在学术同行当中，马奇享有极高的声誉。2003年，《哈佛商业评论》杂志搞了一个管理学大师的排行榜，然后问这些上榜的大师们一个问题：“谁是你们心目中的大师？”根据这些大师们的回答，排第一位的是德鲁克，排第二位的就是马奇，他被称为是“大师的大师”。

关于本书

这是马奇的学术文集。《领导力30讲》的主理人刘澜老师，在征得马奇本人同意后，从马奇的三大本学术论文集中，精心挑选了一批既比较适合大众阅读、又能代表马奇管理思想的经典篇目，译介到中国，汇编成册，就是这本《马奇论管理》。

核心内容

一、组织学习的局限性在哪里？

二、如何克服组织学习的局限性？

你好，欢迎每天听本书，我是徐玲。这期音频为你解读的是《马奇论管理》，作者是美国管理学大师詹姆斯·马奇。

詹姆斯·马奇在公众当中的知名度不高，学术圈以外的人可能都没听说过这个名字；但是，在学术同行当中，马奇享有极高的声誉。2003年，《哈佛商业评论》杂志搞了一个管理学大师的排行榜，然后问这些上榜的大师们一个问题：“谁是你们心目中的大师？”根据这些大师们的回答，排第一位的还是我们熟悉的德鲁克，排第三位的是天才学者、经济学诺奖得主赫伯特·西蒙，而排第二位的，就是詹姆斯·马奇，他被称为是“大师的大师”。

马奇生于1928年，年纪轻轻30岁左右，就在学术界崭露头角，他和经济学诺奖得主理查德·塞勒、赫伯特·西蒙一起，并称为行为经济学的奠基人。更厉害的是，马奇的研究领域远远不止经济学和管理学。在斯坦福大学，马奇同时担任商学院、教育学院、政治学系、社会学系等多个院系的教授，被称为“professor of everything”，在分工精细的现代学术圈中，像马奇这样能横跨多个学术领域的大家简直屈指可数。马奇还是美国国家科学院院士、美国国家艺术科学院院士，以及18个不同国家的大学的荣誉博士。用今天的话来说，马奇就是一个不折不扣的“宝藏男孩”。2018年9月，马奇逝世，享年90岁。

今天要说的这本《马奇论管理》，是马奇的学术文集，汇集了马奇在管理学领域的代表性学术文章。我们中国读者能读到这本书，多亏了一个人，就是得到上《领导力30讲》的主理人刘澜老师。

刘澜老师与当今世界研究领导力的名家大师都有亲身接触，他说，其他大师对他的影响只是一个点或者一个面，唯独马奇，对他的影响是全方位的。刘澜老师被马奇强大的知识魅力和人格魅力所征服，一直潜心学习。他说，“我不是马奇的学生，但马奇是我的老师。”

刘澜老师希望有更多的人来学习马奇的管理思想，于是，在征得马奇本人同意后，他从马奇的三大本学术论文集中，精心挑选了一批既比较适合大众阅读、又能代表马奇管理思想的经典篇目，译介到中国，汇编成册，就是这本《马奇论管理》。

说到这里，我相信你已经非常好奇了，马奇这么牛，他到底有啥硬核的管理思想？按马奇自己的话说，他的核心研究领域是“组织的认知”，也就是组织是如何决策、如何学习的。本期音频，我重点为你介绍马奇在组织学习领域的研究成果，分两个部分来说明。

第一，组织学习的局限性在哪里？

第二，如何克服组织学习的局限性？

我们先从一个熟悉的概念，“学习型组织”说起。我们知道，管理学大师彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼》当中，第一次明确提出这个概念，之后，“学习型组织”就成为了理想组织的代名词。那么，“学习型组织”到底是什么呢？难道是说，组织里面的每个人都很爱学习吗？当然不是。

这里的“学习”，不是指坐在教室里听老师上课这样的理论学习，而是特指从实践中、从经验中学习。说得更具体点，从经验中学习是指这样一个过程：组织先采取一个行动，并且记录这个行动的结果；然后，推断行动与结果之间的关系，得到一个结论；接着，再根据这个结论，来调整下一步的行动。这就形成了一个学习的反馈闭环。我们现在熟悉的很多说法，像“小步试错”“快速迭代”“最小化闭环”“柔性组织”等等，都是从学习型组织的概念推演出来的。

你可能会问，在学习型组织出现之前，组织又是怎么制定行动方案的呢？那时候，占主导地位的是理性选择理论。也就是说，组织先制定一个目标，根据这个目标列出一系列可选的行动方案；然后，评估各个行动方案的优缺点和可能的结果；最后，组织根据评估结果，选择最佳行动方案去执行。

你看，这是跟经验式学习完全不同的行动方式。传统的战略管理理论，比如我们熟悉的SWOT分析法，迈克尔·波特的“竞争战略”等等，就是理性选择理论的代表。理性选择理论曾经统治了管理学界很长一段时间，堪称经典的组织决策模型。

但是后来，有越来越多的证据表明，这个看似完美的理论其实并不太靠谱，因为它建立在几个错误的假设上。首先，它假设组织拥有完备的信息和超强的信息处理能力。也就是，组织知道所有可选的行动方案，还知道每种行动方案可能出现的结果和概率。其次，它假设组织拥有稳定的、一致的偏好，组织偏好不会随着时间、情境或者行动而改变，也就是说，现在觉得好的结果，在未来也会觉得是好的。

但是，这些假设现在都被推翻了。现在的组织理论公认，组织只拥有“有限理性”，也就是组织只能获得片面的信息、拥有有限的信息加工能力，组织自身的偏好和目标也在不断调整之中。这就导致，用理性选择理论作出的决策并不靠谱，有可能计算错误，有可能很快过时。

怎么办呢？既然理性选择不可靠，那么我们就先别想那么多，先行动起来，再根据行动的结果反馈，来修正下一步行动，这就是学习型组织的核心理念。前面说到，彼得·圣吉把学习型组织的概念一提出来，立刻封神。无论是管理学界还是企业界都认为，这下，组织终于绕开了“理性选择陷阱”，找到了一条通过经验学习来获得成功的办法。

但是且慢，接下来就要说到马奇的重要发现了。马奇提醒我们，对于组织决策，不要相信有一劳永逸的解决方法。理性选择有陷阱，经验学习同样有陷阱，而且是不可忽视的严重缺陷。

还记得前面提到的经验学习的过程吗？第一步，采取行动；第二步，记录结果；第三步，推断行动与结果之间的关系；第四步，根据推断结论调整下一步行动。要注意的是，这里的第三步，也就是推断行动与结果之间的关系，特别容易出错，我们很有可能得出错误的因果关系。

比如有这样一个例子。丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》中，讲了一件事：有一次，卡尼曼为以色列空军的飞行教官做高效训练的心理学培训。卡尼曼告诉教官们，对技能训练而言，奖励比惩罚更有效，已经有无数的心理学研究证明了这一点。但是，现场有个经验最丰富的教官，举手表示反对。

这位教官说：“如果一位学员飞出了完美的特技飞行动作，我会赞许他，但是，下一次他的表现通常会差一些；相反，如果一位学员的飞行动作特别糟糕，我会冲他怒吼，结果，下一次他的表现通常会好一些。”于是，这位教官总结说：“不要告诉我奖励有效而惩罚没用，因为事实恰恰相反。”

到底该如何解释这件事情？卡尼曼说，那是他学术生涯当中一个顿悟的时刻。卡尼曼意识到，教官对结果的观察非常精确，但同时，教官对原因的推断又错得离谱。真实的原因是，学员的表现其实和奖惩没什么关系，而是由另一种原因引起的，就是向平均数回归。

也就是说，被奖励的学员很可能是超水平发挥，而被惩罚的学员很可能是严重失误，不管有没有奖惩措施，他们下一次的表现都会向自己的平常水平靠拢。所以教官观察到的结果是，被奖励的学员下次很可能表现更糟，而被惩罚的学员下次很可能表现更好。

在这个例子里，飞行教官对行动与结果之间的关系做出了错误的推断，从而得出了错误的结论：奖励没用、惩罚才管用。这就是马奇想提醒我们注意的、经验学习的第一个陷阱——解释谬误。

马奇说，经验是个笨拙的老师，而上帝是笨拙的实验设计者。因为经验的样本量很少，其中的事实是模糊的，很多变量没有加以控制，很多变量的抽样有偏差，还有很多变量相互关联。用马奇的话说，“这是一个有着微弱信号和少量样本的嘈杂世界”。组织想要搞清楚到底发生了什么、为什么会发生、进而厘清各种复杂变量之间的关系，是非常困难的。于是，组织很容易接受对一个事件的公认解释，但这个解释不一定是正确的。

比如，人们很容易夸大历史事件的必然性。就是说，对于已经发生了的事情，人们往往把它当成必然结果，而很难把它当成多种可能性之一，尤其是很难把它看成是发生概率比较低的事情。再比如，人们喜欢简单归因，就是对于一个重大事件，一定要找到一个主要原因，但实际上，重大事件往往是由很多个偶然的小因素经过放大回路之后引发的。在这个复杂的“原因包”中，其实很难说哪个是主要原因、哪个是次要原因。还有，如果一件事情成功了，人们倾向于更多地归因于自己的能力；而一件事情失败了，人们倾向于更多地归因于运气。

上面说的这些解释偏差都导致，我们很可能从经验当中推断出错误的结论，从而错误地指导行动。这是经验学习的第一个陷阱。

那么，是不是只要克服了解释谬误，找到了行动与结果之间的正确关系，经验学习就万无一失了呢？错。即使组织设法逃过了解释谬误，别着急，接下来，还有一个更大的陷阱在等着你，这就是“胜任力陷阱”。

这是指，如果组织采取行动，使用了某项技术或者某个战略，得到了好的结果，那么，组织就会重复这个行动。重复的次数越多，组织就越胜任这个领域；而越胜任这个领域，重复行动获得成功的可能性就会越来越大；于是，组织就越倾向于不断重复这个行动。

这时候，组织就对这项技术或者这个战略形成了严重的路径依赖，把所有的资源都投入到这个重复循环当中，不再愿意去尝试新想法或者新技术，或者即使尝试了，也总觉得新的不如旧的好用。久而久之，组织就被锁死在原来的胜任领域，发展不出新的胜任领域，从而失去新的战略机会。

从商业史上看，企业遭遇胜任力陷阱的例子太多了。比如早期的福特，它因为太胜任T型车，迟迟不开发新的车型；比如柯达，它太胜任胶片业务，而错失了数码业务；比如微软，它太胜任PC时代，而错失了移动互联网。在这些例子当中，企业明明已经提前看到了新技术和新趋势，但就是没有坚持投入资源去开发。为什么呢？马奇认为，这很大程度上就是经验学习的副作用。

经验学习强调，如果一个行动获得了正反馈，就坚持；获得了负反馈，就放弃。但是，新事物往往都有一个显著特点，就是早期是不成熟的，你去尝试的时候极有可能获得负反馈。如果一出现负反馈，你就不再去重复这个行动，那么，你就错失了这个新事物。

从这里可以看出，经验学习的逻辑，本质上是排斥新事物的。马奇发明了一个词来描述这种现象，叫“热炉效应”。意思是，如果一只猫曾经从热炉子上方跳过，被烫了一下，那么，它就再也不会从炉子上方跳过了。可以说，猫是一个很好的经验学习者。但是，这是好事还是坏事呢？想想看，如果猫能够学习得慢一点，不那么长记性，而是隔一会儿尝试一次，隔一会儿再尝试一次，那它很可能会发现，当炉子慢慢冷下来，它就可以跳过去了。

我们现在提倡“高效学习”，但马奇却说，组织要低效学习，不要高效学习。因为高效学习会让你错过那些重要的新事物，这是经验型学习的内在缺陷。

那么，组织要怎样做，才能尽量克服这个缺陷呢？下面接着聊。

马奇认为，说到底，组织需要解决的一个根本性难题，就是把握利用与探索之间的平衡。所谓利用，就是不断强化旧的胜任力，扩大竞争优势；所谓探索，就是去开拓新的领域，发展新的胜任力。如果按照查尔斯·汉迪的第二曲线理论，那么，利用就是沿着第一曲线往前推进，探索就是去开辟第二曲线。

组织必须同时进行利用和探索这两项活动。马奇说，如果只有探索而没有利用，这是一条通往失败的路；而如果只有利用却没有探索，这是一条通往淘汰的路。

然而，难题就在于，组织往往搞不清楚，在资源有限的情况下，利用和探索应该分别占多大的比例。更麻烦的是，如果组织特别善于经验学习，那么很有可能，组织对利用过度重视，而对探索投入不足。

道理很简单，大多数新想法是不靠谱的，大多数创新都会以失败告终。也就是说，创新成功是小概率事件，一项创新的期望收益要远远低于期望成本。相比起来，强化旧的胜任力获得的回报更高、更快、确定性更强。而且，随着组织旧的胜任力越来越强、获得的回报越来越高，组织抽出精力去进行探索的机会成本也会越来越大，探索就变得越来越不划算。于是，组织就掉入了前面说的“胜任力陷阱”。

要注意，这其中最吊诡的地方在于，组织之所以会掉进这个陷阱，并不是因为组织不理性，而恰恰是因为组织过于理性。最后让组织死亡的，恰恰是那些看上去最合理的决定。说到这儿，我想起另一位管理学大师克里斯坦森说的一句话：“就算我们把每件事都做对了，仍有可能错失城池。”

既然一切都是理性惹的祸，所以马奇给出了一个对策，就是组织需要在理性之外，发展另一种思维方式，叫做“愚蠢术”。马奇说，组织不要过分理性，而要适度愚蠢。理性不等于智慧，适度的理性加上适度的愚蠢，才是智慧。所谓“愚蠢术”，就是通过鼓励愚蠢来加强探索。具体来说，有两种方法。

首先，我们需要给组织中的异端、傻瓜和怪人一定的生存空间。回顾人类历史，那些敢于打破传统和界限、把人类带入一个又一个全新领域的伟大人物，包括伟大的政治家、科学家、艺术家、企业家等等，他们身上几乎都有偏执、狂野、离经叛道的一面，常常被同时代的人视为异端和疯子。英特尔的铁腕CEO安迪·格鲁夫甚至说，“只有偏执狂才能生存”。

所以，一个组织想要打破“胜任力陷阱”，不把自己锁死在原来的赛道上，那么最好的办法，就是包容组织当中的异端、傻瓜和怪人，给他们一定的空间，让他们去试验自己的疯狂想法。

这个办法听起来很合理啊，为什么马奇要把它归到“愚蠢术”里面呢？马奇说，也许所有的天才都是偏执狂，但并不是所有的偏执狂都是天才。事实上，偏执狂比天才要多得多。很多时候，疯狂就仅仅是疯狂，偏执就仅仅是偏执，离经叛道者未必有什么真知灼见。历史上，只有少数几个异端能被追封为圣人，我们根本不可能提前识别出他们。如果一个组织为了识别天才而鼓励疯狂，那么这个组织就会充斥越来越多的疯狂之徒，这也是一条走向毁灭的路。所以，鼓励疯狂是愚蠢的，但这种愚蠢对于组织探索又是必不可少的。

马奇说，一个社会为了鼓励更多的探索，甚至可以有意识地去制造商业神话。比如，不断讲述那些异端修成正果的故事，把他们刻画成不被理解的天才，而不是非常幸运的傻瓜。这样一来，整个社会更可能容忍那些离经叛道、狂妄自大之徒，鼓励他们不计一切去冒险。

毫无疑问，大多数的疯狂个体会因为坚持自己的疯狂想法而灰飞烟灭，但是，也的确会有极少数疯狂想法成为伟大的创新。个体的过度偏执对自身有害，但是有利于社会整体加大探索的力度。从这个意义上说，疯狂个体是通过牺牲自我，造福了社会。这是马奇说的“愚蠢术”的第一个办法。

“愚蠢术”的第二个办法，是鼓励人们在行动时，不要以结果为导向，而要以身份为导向。以结果为导向，人们主要考虑的是，如何做才能获得最佳结果；而以身份为导向，人们主要考虑的是，我是什么人？在这种情景下，我这样的人应该怎么做？他强调的，是履行这个身份所规定的责任和义务。

比如，堂吉诃德就是以身份为导向来行动的典型。堂吉诃德不关心行动的结果，他认为自己是一个游侠骑士，所以他要去做游侠骑士应该做的所有事情。他挑战风车巨人，他保护老弱病残，他坠入爱河——这一切都是因为，他心目中真正的游侠骑士就是这样做的。马奇认为，《堂吉诃德》整部小说当中最重要的一句话就是，“我知道我是谁”。因为他知道他是谁，所以他这样去行动。

堂吉诃德的行为听起来有点古怪，但其实，这种以身份为导向的行动在生活中很常见。比如，我们都同意，父母就应该做父母该做的事，老师就应该做老师该做的事，医生就应该做医生该做的事，而不论结果如何。

同样地，一个有梦想的领导者，就应该坚持他的伟大梦想，绝不动摇，绝不妥协，绝不放弃，即使现有的所有证据都表明这是一个错误的想法。有伟大梦想的领导者都善于编织愿景，而愿景的主要作用就在于，它可以保护梦想不遭到当下现实的逼迫，不遭到知识和经验的证伪。也就是说，愿景可以把组织的探索行动，和行动的负反馈结果之间隔离开来。马奇说：“愿景式领导者用天真和信念建造出一个避风港，在这个避风港里，疯狂的想法受到保护，直到它羽翼丰满。”

当然，如果从结果导向来看，这显然是愚蠢的，因为一意孤行而遭遇惨败的领导者我们见得太多了。但是，如果从身份导向的角度来说，这又是对的，愿景式领导者做了自己该做的事情，即使失败，也是伟大的失败。“明知不可而为之”，这是领导者的本分。

你发现没有，无论是保护异端和疯子，还是强调以身份为导向来行动，“愚蠢术”的根本目的，其实就是增加组织的变异性。一般来说，经验式学习会让组织变得越来越稳定可靠，但同时意味着，学习削弱了组织的变异性。稳定可靠只能让组织变得优秀，而只有变异带来的飞跃，才能让组织变得卓越。

好，这本书的核心内容我就介绍完了，下面简单回顾一下。

马奇认为，组织不能迷信学习理论，经验学习也有局限，至少存在两大陷阱：一是解释谬误，二是胜任力陷阱。组织想要逃过胜任力陷阱，关键是把握好利用与探索之间的平衡。由于学习过程天然是偏向于利用的，所以，组织需要发展“愚蠢术”来加大探索的力度。具体来说就是，要保护组织中的异端和疯子，鼓励愿景式领导者以身份为导向来行动。通过适当愚蠢，来增加组织的变异性。

这意味着，领导者必须既愚蠢又理性、既天真又老练、既怀揣梦想又脚踏实地。这看起来很矛盾，但这个世界本来就是自相矛盾的，每个优点都有其缺点，每个缺点都有其优点。

马奇除了是学者，他还是个诗人，他一生共出版了11本诗集。面对这个自相矛盾的世界，马奇对领导者的建议是：去读点诗歌。他说：“诗歌透过两个镜头看世界，一个清晰，一个模糊。因为生活既清晰又模糊，人既可敬又卑鄙。你必须同时看到这两面，不要妄图调和它们之间的冲突，而要把它们都看成是人生的本质。”

文稿、音频：徐玲 脑图：摩西脑图工作室

划重点

1. 组织不能迷信学习理论，经验学习也有局限，至少存在两大陷阱：一是解释谬误，二是胜任力陷阱。

2. 组织想要逃过胜任力陷阱，关键是把握好利用与探索之间的平衡。由于学习过程天然是偏向于利用的，所以，组织需要发展“愚蠢术”来加大探索的力度。