《重新定义管理》 黑天鹅智库解读
《重新定义管理》| 黑天鹅智库解读
关于作者
布赖恩·罗伯逊，合弄制创始人。
关于本书
本书属于组织进化领域的实践研究，提出了一种创新的组织自治管理体系：合弄制。这种进化型的组织形态，比传统的组织形态更能适应充满不确定性的生存环境。
核心内容
本书最核心的价值在于把人类社会运行的两项基本元素——“法治”和“产权”带到了我们的组织中，通过合弄制组织的基本单元“角色”和“圈子”建立产权基础，通过一套合弄制章程和管理程序建立法治基础，通过底层的一套游戏规则，把组织的每个角色都变成组织的传感器，将外部环境变化实时动态传入组织内部，带动组织结构的自动调整。
你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是《重新定义管理》，副标题是“合弄制改变世界”。合弄制是一种创新的组织自治管理体系。这本书的中文版大约14万字。我会用大概25分钟时间，为你详细解释合弄制，并讨论如何在公司里构建这种体系，实现组织进化。
组织进化是近几年企业管理领域的一个热词，意思是面对越来越不确定的外部环境，企业应该打造一种类似有机体的生长进化的能力，更快感知到外部环境的细微变化并做出调整。进化型组织比传统的组织形态更能适应充满不确定性的生存环境。针对组织进化开展的研究和实践有很多，例如，理论层面，有凯文·凯利的《失控》，弗雷德里克的《重塑组织》，还有北大陈春花教授的《激活组织》；实践层面，有稻盛和夫的阿米巴模式，海尔的“人单合一”，韩都衣舍的“小组制”等等，都是顺应了互联网时代去中心化的特征，重视小团体的力量，让组织不断成长迭代。
这本书也是对组织进化进行的实践层面探索，但是比其他的实践都更进一步。它彻底颠覆了传统公司的权力结构，把原本属于经营者的权力完全交给一套底层游戏规则，让组织不依赖领导才能就可以自由进化生长，也从根本上解决了企业家个人才能给企业发展带来天花板的问题。
由于合弄制的变革更具有颠覆性，所以出现了很多违反管理常识的认知。例如，我们认为企业必须有 CEO 和中层管理者，然而合弄制却说要“干掉 CEO”“干掉中层管理人员”。再比如，我们常说企业要以人为本，而合弄制却说，企业要以事为本。这种颠覆性的管理创新受到了很多管理者的欢迎，比如360创始人周鸿祎就说，他一直在探索尝试符合互联网时代的公司管理方式，这本书提供的内容正好就是他一直在追求并且实践的。
这本书的作者布赖恩·罗伯逊是合弄制的创始人。跟很多管理学家比起来，罗伯逊的经历不怎么传奇，他的管理实践，也就是曾经创立并且管理一家软件开发公司，但是他开创的这个合弄制，在管理学上可以载入史册。说起罗伯逊开始研究组织进化的过程，还有点戏剧色彩。
罗伯逊曾是一名飞行员，有一次长途飞行的时候，罗伯逊发现飞机上的一个低电压指示灯亮了，他仔细检查了所有设备，结果显示一切正常。根据以往的经验，他决定忽略这个低电压信号继续飞行。但不幸的是，他遭遇了罕见的暴风雨，低电压问题就变成了一个大问题，设备发生故障，飞机失联迷失了方向，燃油几乎耗尽，最后他误闯入了一个国际机场附近的管制地带，才安全着陆。这次惊险生还的经历让他反复思考了几个月。后来，他得出了一个结论，其实他在飞机上犯过的错误，大多数组织每天也都在犯。因为在传统的组织模式下，决策权都在管理层，管理者会忽视一些看起来不重要的信息，然而那些信息也许往往就是企业可能遭遇危机的预警信号。受到这次事件的启发，罗伯逊决定要探索一条路，能够让企业随时感应外界信息变化，快速调整组织结构，还能自我成长进化，以适应充满不确定性的外部环境。
那合弄制到底是怎样的一套系统，能够实现组织的自我进化呢？下面我们就从三个方面来系统介绍合弄制。首先，我们要说说合弄制组成的基本单元：角色和圈子，它们与一般企业的组织结构到底有什么不同？接着，我们再说说合弄制的管理流程，以及如何用这套流程来实现组织进化。最后，我们再说说应该怎样在企业里引入合弄制。
首先我们进入第一个重点内容，合弄制组织结构中的基本单元：角色与圈子。
传统企业组织结构的最小单元是岗位，而合弄制企业的最小单元是角色。一个角色有三个属性，分别是角色要实现的目标、管辖的领域以及需要承担的责任。目标是告诉我们设置这个角色的原因，管辖领域就是角色的职权范围，角色的责任包含了人们对这个角色的预期。作者在书中举了一个例子，比如市场营销角色，目标是进行公司和服务的宣传；角色的管辖领域是公司网站的内容、社交媒体账户以及公司目标客户名单；而角色责任是与潜在客户建立联系，通过网络和社交媒体渠道向潜在客户推广公司服务，鉴别各种公关机会，并为发言人角色做好安排。
听到这里，你可能会说，角色跟岗位没什么区别啊，不过是换了个说法。并不是这么简单。我来帮你分析一下这两者有什么不同：在一般企业里，通常一个人对应一个岗位，最多再兼任一个岗位，可是，在合弄制企业，一个人却可以担任许多角色。就像合弄制的创始人罗伯逊，他在公司中就承担了30多个角色。还有，一般企业岗位设置常会出现“因人设岗”的问题，特别是承担管理角色的岗位，会因为有个能身兼多职的人，就设置一个承担很多职责的岗位。但合弄制企业却是“因事定角”，也就是因工作需要设置角色。另外，一般企业设置岗位后，基本一年内不会有变动，而合弄制企业的角色，可以根据事情的需要随时设立，也可以因为事情的结束随时解除。
所以，合弄制的角色和一般企业的岗位是有本质不同的，角色比岗位更加细分，更加灵活，一个人可以对应多个角色。角色作为组织的基本单元，就意味着可以让组织变得非常有弹性和灵活性。因为只要外部环境发生变化，这个变化激发了某种需求，而原有的角色中又不能满足这一需求，就可以快速设立新的角色，以应对变化。这也就是为什么合弄制企业要坚持以事为本，而不是以人为本的道理，因为环境推动事情变化，事情推动角色变化，再让角色与人进行自由匹配，这样的组织才会具备进化的可能。
角色可以随着事情的进展增加或者解除，可如果一个角色的责任随着任务量的加大，一个人承担不了的时候，该怎么办呢？书里介绍说，这个角色进一步被分化为多个子角色，这些子角色就共同构成了一个圈子，原来角色的职责就成为了这个圈子的职责。
我来讲一个书中的例子，一家创立不久的新企业，刚开始可能只需要一个人承担市场营销的角色，随着公司逐渐壮大，市场营销就需要细化了，于是就产生了社交媒体、广告、品牌发展三个角色，三个角色共同构成了一个市场营销圈子，承担之前市场营销角色的职能。接着，公司又继续发展，社交媒体这个角色又进一步细分，比如分为公众号运营、社群运营、文案、美工等，社交媒体就又成为市场营销这个主圈子下的一个子圈子。
可以看出，角色就像是人体组织的细胞，角色与角色共同构成的圈子就像是人体的器官，而圈子和圈子构成的更大的圈子，就像是人体组织的功能系统，例如呼吸系统、消化系统。这样一层层上去，直到最大的一个圈子把整个组织都包含在内，这个圈子在合弄制章程中被称为“根本圈子”。可以想象，随着角色的不断分化，组织一定会产生多个层级的圈子，可这又必然带来一个新的问题，那就是主圈子和子圈子之间，以及圈子与圈子之间，到底如何进行信息交流呢？他们怎么相互协调，共同实现组织的整体目标呢？
合弄制早就想到这个问题了，它定义了一种叫做“连接”的角色，用来连接两个圈子，就像穿越细胞膜的通道，他们参与两个圈子的管理和运营，并负责圈子之间的意见反馈。咱们一般企业的部门里，也会设定一个接口人员，专门就某方面的事情跟其他部门进行对接，那这个连接角色是不是就是这种接口呢？看上去有点像，但实际上区别也很大。
合弄制连接的角色有两种，一种叫引导连接，是由主圈子任命，代表主圈子的需求。另一种叫代表连接，主要由子圈子成员推选出来，代表子圈子。代表连接要向主圈子传递一线人员的反馈意见，同时保护子圈子的自治权。这两个连接的角色需要同时参与两个相连圈子的管理和经营，也就是说连接角色不隶属于任何一个圈子，但他们要分别从各自圈子的角度进行沟通。
书中继续举了上面那个社交媒体圈子的例子。社交媒体圈子中有一个引导连接，负责把市场营销圈子的战略信息传递给社交媒体圈子。而社交媒体圈子中还有一个代表连接，需要随时听取社交媒体团队出现的问题，并且告诉他们，其他部门是怎么做的。两个连接都应该出席营销圈子的管理会议，并代表整个社交媒体圈子，但两者的出发角度会稍有不同。这种连接就建立起了圈子之间调整和反馈的双向通道。连接角色没有所谓上级和下级，只有这个角色自身的职责和权限，所以在沟通协调中能够发挥很强的自主性。而一般部门的接口人员是隶属于部门的，受部门领导的指挥，自己独立决策的权限很小，出现问题又都会汇集到部门领导那里，导致沟通决策效率比较低。
听到这，你可能又会想，那这么看来，合弄制其实也是有层级结构的，那这跟一般企业的层级结构又有什么不同呢？我来帮你解答这个问题。一般企业的层级结构，是通过人来指挥人，存在上下级关系，是人与人的权力结构。而合弄制企业的层级结构，是将组织的职能分配给不同的角色和圈子，不是谁给谁下达命令，而是在整个体系中的工作安排。也就是说，什么职能分配给什么角色和圈子，也不是由某个领导来安排的，而是按照合弄制的章程，通过一套管理流程来确定的。这样看来，合弄制的层级结构与一般企业层级结构最本质的区别，就在于打破了人与人之间的权力结构，而组织的结构是可以在外界环境变化的推动中不断进化的。
凯文·凯利有这么个观点，组织得以进化都源于底层的一个极简的规则。合弄制的组织进化就是通过一套管理流程规则来推动的，那么这个规则到底是怎么发挥作用的呢？我们接着进入第二个重点内容：推动合弄制组织进化的管理流程。
合弄制的底层规则涉及两个方面，一个是管理，一个是运营。咱们重点说说管理。因为所有企业的运营都是建立在管理的基础上的。管理程序是通过一套管理会议来实现的，管理会议又要遵守一整套细致的规则。通过实施管理程序可以收集整合人们接收到的各种信息，从中发现并处理更加深层次的问题。
每个圈子的管理会议一般需要每月召开一次，主要目的是对圈子里的组织结构进行调整。管理会议有两个角色很重要，一个是协调员，一个是秘书。协调员负责组织会议，他的主要责任是按照章程的要求召开各种会议。秘书主要负责按章程要求，管理各项会议记录。管理会议的主要工作围绕着圈子和角色展开，比如在圈子内创建、修改或者废除角色，创建、修改或者废除圈子里的相关政策，选举圈子成员，还可以创建、修改或者废除子圈子。
接下来说说管理会议要处理的问题。管理会议不会制定市场战略，确定下一年产品，或者处理团队面对的其他执行方面的问题，那些属于经营问题，应该在每天的工作中处理，或者在技术性会议上处理。那么，哪些问题是管理会议来处理的呢？在圈子的运营过程中，圈子成员如果发现，有一项关键任务总是没有人负责，那么很明显，就需要把这个任务添加到某个特定角色的责任中去，这就是管理会议需要解决的问题。如果两个角色之间的关系不清，造成了冲突，那么也需要通过管理会议来明确。
管理会议最重要的是一套完整的会议流程。我们都知道，在传统企业自上而下的组织结构里，开会基本上都是大家发表发表意见，最终领导拍板。但是合弄制公司里，由于没有领导，没有管理人员，一切决策都要通过员工的自治管理实现，那么一整套完整的会议流程就很重要了。可以说，这套会议流程就是推动组织进化生长的最核心的底层规则了。
流程大致环节是先签到、陈述会议规则，然后由大家分别提案确定议题，接着是逐个讨论议题，最后会议结束。而这些流程中最关键的在于逐个讨论议题时使用的“综合决策程序”，这套程序是保证组织进化的关键。
综合决策程序分为5个环节，首先是陈述提案，这个环节中不允许其他人提问。接着进入提问环节，每人只能提出一个问题，但不能表达意见，如果你不能回答这个问题，就可以说“提议中这点尚未明确”。然后进入回应环节，每个人都可以表达意见，但不能讨论或者对表达的意见再度回应。接着进入反对环节，每个人都有一次提出反对意见的机会，如果没有反对意见，提案就通过了。最后进入整合环节，一条条地讨论反对意见，然后修改提案，再度进入反对环节，直到没有反对意见后，这个议题的讨论就结束了。
综合决策程序能够调动集体智慧，找出某个经营问题背后的管理问题，然后通过调整角色和圈子的职责，来调整组织结构，最后保证解决问题。
在这些管理会议流程中，体现了一些独特规则，与大多数公司的会议不同。比如，会议的议题不是提前计划好的，而是现场确定的；再比如，讨论议题时规定一次只能讨论一个议题，讨论的时候像发言、提问、反馈和表决这些环节是分开的。还有，不允许在一个人发言后另一个人立即进行回应，并且回应的时候不允许使用第二人称，也就是不能说“你如何如何”，只能用第一人称和第三人称回应，也就是只能说“我怎样”或者“他怎样”。
听起来很抽象是吧，那我们就一起来看一个例子。假设你是在一家生产并销售饰品的小公司工作，公司由一个总公司圈子和两个子圈子构成，两个子圈子分别是饰品生产圈子和市场营销圈子。你在市场营销圈子里担任饰品销售的角色。你正在参加一个总公司圈子召开的管理会议。由于你经常听到客户反馈价格太高，所以提出了“饰品价格”的议题。现在我们就来说说如何使用综合决策程序讨论你这个议题的。
首先，你陈述提案。你说：“我建议把基础饰品价格降低50%，因为客户总是跟我说产品价格太高，基础饰品是为了让我们卖出更多高端饰品，如果价格太高就不能吸引新客户了。”接着，进入提问环节。这时，财务人员说：“为什么要降价50%？这简直太荒唐了。”于是协调员立刻打断了他的话。因为这个财务是在回应你的提议，表达一种意见，而不是更深层次地提问。接着，另外一个饰品设计者提问：“提议所说的降价是零售价还是批发价？”你觉得这个问题很不错，但自己之前并没有想过，于是你采用了会议程序中的一个标准话术回答，那就是“提议中这点尚未明确”。之后经过回应环节、修改提案环节之后，进入反对环节。这个时候，协调员提出了一个反对意见：“定价不在管理范围。”意思是，关于定价的提案实际上不是管理会议所能决定的事情，管理的目标在于定义和修改角色。所以定价不是管理问题，而是经营的问题。
听到这，你可能会说，那协调员干嘛不在一开始就指出这个问题，而要等流程进行到最后才提出来呢？那不是让前面白费口舌了吗？其实没有白费。合弄制之所以要这么安排流程，就是为了让人们去找出议题背后的管理原因。而几乎所有议题的背后都有管理问题。拿这个案例说，你之所以会发现定价的问题，是因为之前的角色定义中，并没有明确规定哪个角色有权定价。
当协调员提出定价不是管理问题这个反对意见后，接着就进入到整合环节。协调员提问：“针对这个反对意见，我们能在提案中增加或者修改什么吗？”在协调员的启发下，你重新提出了一个属于管理范围的新提案，也就是建立一个新的角色，定价经理。他的职责是要根据目标市场情况，来制定可盈利的价格体系。在你提出新提案后，原有的反对者也都不再反对了。你的这个新提案就被采纳了，新的角色也就产生了。
你看，通过这个管理会议的流程，你成功找到了定价问题背后存在的管理原因，并通过设定新角色解决了问题。其实组织中大多数矛盾冲突背后，都源于角色的冲突。通过管理会议，可以不断完善和调整角色以及圈子的职责，在事情的推动下，让组织单元和结构不断进行调整，这样就实现了组织进化。
我们再回顾一下整个案例，一个饰品销售的角色，把他从市场中发现的定价问题，快速传递到组织中，并且通过管理会议，迅速确定了一个定价经理的角色，来专门解决这个问题。这种对市场的敏感性和对组织结构进行微调的速度，是一般企业无法实现的。可见，每个角色就像是组织的传感器，可以实时动态地将外部环境变化信息带入到组织中，并且不依赖于某个人的决策能力，只是通过一套管理程序，就可以快速地对组织结构进行微调。
这就是合弄制的管理会议程序，你看，这就是我们想要的进化生长的组织，不依赖 CEO 和中层管理人员，也可以正常运营。
听到这里，你可能想问，能不能尝试在公司引入合弄制呢？那么接着我们就说说第三个重点内容，如何引入合弄制。
作者说，关于引入合弄制，他遇到过的最常见的问题就是：“我可以只采用合弄制体系中的一部分吗？比如会议形式？”作者给出的答复是：不行。如果你想提高会议效率，那可以试试，但是如果你想体验合弄制带来的深刻转变，光引入会议形式是不够的。
为什么这么说呢？因为合弄制是颠覆传统权力结构的一种系统性的变革，要么由人来掌握权力和授予权力，要么由合弄制的章程来掌握权力，只采用合弄制的一部分而不改变权力结构，那就不是合弄制，只有权力结构的改变，才是合弄制真正的潜力所在。当然，在你没有完全把握的时候，合弄制也可以先在一个部门进行试点，再推广到全公司。而在部门试点的时候，部门经理必须把他的权力交给合弄制章程。
那么如果你想在公司里引入合弄制，到底应该怎么做呢？主要有四个步骤。首先，需要正式把权力移交给合弄制章程。例如，把企业经营管理权，从 CEO 手中拿出来，移交给合弄制章程。一旦权力移交后，CEO 就不能做跟企业经营管理有关的决策了，除非他们宣布终止使用合弄制。
接着，你还需要建立管理记录共享系统，用来保存管理信息，比如圈子、角色和他们对应的责任，还有一些关键的经营信息，比如指标、检查表、项目列表等。这些信息一定要实时更新，并且开放给公司员工，便于各个角色的协同工作。
然后，你需要确定组织的初始结构，也就是定义最初的角色和圈子。但你要记住，这个初始结构只是个起点，合弄制是一个有生命的系统，它能够让你的组织结构随着时间进化。
组织的初始结构确定之后，接下来是第四步，要举行第一次管理会议，在会议上进行选举，确定好角色与人员的匹配。最后，就可以安排定期的管理会议和战术会议。战术会议就是关于经营决策的日常沟通协调会议。
合弄制引入公司之后，还没完，还需要一些配套的程序，例如薪酬和绩效管理系统、财务系统、聘用和面试系统等等。这些应用程序有的是可以跟原有操作系统兼容的，有的却无法兼容。例如，组织怎样给员工确定薪酬。传统的企业，是由上级给员工确定薪酬，而合弄制没有上下级关系，怎么办呢？你可以通过合弄制的管理流程，根据你们的需求设计自己的薪酬系统。那么作者是怎么做的呢？他们开发了一个以徽章为基础的应用程序，每个徽章代表一项具体的技能或能力，并标上价值。不同角色需要的徽章不一样。每个员工都可以通过认证来获得自己的徽章，薪酬高低就跟徽章相关。
说到这儿，这本书的内容就聊得差不多了。下面，来简单总结一下这期音频分享的内容。
首先，我们说了合弄制的组织结构，最小单元是角色和圈子，层层嵌套的圈子组成了合弄制的组织。角色和圈子都是由工作推动设立的，所以可以快速感知外部环境。
接着，我们说了合弄制实现组织进化的底层规则，也就是一套管理会议的程序。我们用一个饰品价格的案例体验了管理会议的程序，了解到每个角色是如何扮演组织的传感器，及时将外部信息传递到组织内部，并促进组织的生长进化的。
最后，我们说了把合弄制引入企业的方法，同时也提供了用合弄制解决薪酬问题的思路。
在这本书中，作者还指出，合弄制的核心就在于把人类社会运行的两项基本元素带到了我们的组织中，这两项元素分别是“法治”和“产权”。你看，合弄制章程、会议程序等都是为了实现法治，而给不同角色分配明确的权限，就是为了实现产权。产权与法治是人类社会能够像有机体组织一样生长的基础。
不过，合弄制关于法治的部分，也就是章程、程序等内容，规则已经做得非常细致了，但关于产权的部分，也就是给角色分配权限，还是不够明确，这其实是决定企业经营利益如何分配的核心问题。虽然书中举了一个用徽章体系来进行薪酬分配的案例，但并没有涉及到产权问题的本质。如果说一个角色或者圈子有产权，那么就应该从资产收入中获得分配。但是，合弄制忽略了这一点。比如目前作者设置的薪酬的徽章体系，只是从劳动力的角度来计算薪酬，员工获得的是劳动收入，没有资产收入。我认为如果把产权制度设计清晰的话，就应该让角色的承担者真正享受到角色的资产性收入。作者曾经在采访中提到过，公司没有 CEO，所有员工都是合伙人，而只有让每个角色承担者都获得企业的资产性收入时，才能真正成为公司的合伙人。
撰稿：黑天鹅智库 脑图：摩西 转述：孙潇