《选择卓越》 管理百年工作室解读

《选择卓越》| 管理百年工作室解读

关于作者

吉姆∙柯林斯，斯坦福大学的管理学教授，他也是《基业长青》《从优秀到卓越》和《再造卓越》的作者。柯林斯的这几本书都是经典管理著作。例如，他的《基业长青》入选了福布斯20世纪20本最佳商业畅销书。而这本《选择卓越》是这一系列书籍中最新的一本。因为这一系列的著作，柯林斯曾被《世界经理人》杂志评为影响中国管理十五人之一，和他一起入选的管理学家只有两位，分别是彼得∙德鲁克和菲利普∙科特勒。

关于本书

《选择卓越》这本书写于2011年。为了写这本书，作者花了9年时间研究了7家美国的“10倍速企业”的发展历程，并和与它们类似的企业进行了对比研究。这本书对于研究对象的选择一共经过11次筛选，最终从20400家企业中选出了7家企业，这7家里有我们熟悉的因特尔、微软、西南航空等。这本书是作者之前的《基业长青》《从优秀到卓越》和《再造卓越》系列的集大成之作，重点讲了企业在从创业到卓越的过程中，如何选择、如何坚持、如何避免风险。

核心内容

本书思想核心是：卓越不是运气带来的，而是选择带来的。卓越的企业面对选择时往往表现出三个特点：非常谨慎地进行选择、非常自律地坚持选择、时刻警惕伴随选择的风险。

你好，欢迎你每天听本书。本期为你解读的书是《选择卓越》，这本书的中文版大约220页，我会用22分钟的时间为你讲述这本书的精髓：卓越企业靠的不是运气，而是选择。卓越企业面对选择时往往表现出三个特点：它们非常谨慎地进行选择、它们能自律地坚持选择、它们能时刻警惕伴随选择的风险。

爱迪生曾有这么一句为人所熟知的名言：“天才是1%的灵感，加上99%的汗水。”但后来有人提出说，其实大家都漏了后面半句：“那1%的灵感是最重要的，甚至比那99%的汗水都要重要。”提出这个说法的人，可能是想突出灵感的重要性吧。但如果我们去查一查爱迪生发表在1932年9月美国《哈泼月刊》上的原话，会发现爱迪生是这样说的：“我没有一项发明是碰巧得来的。当看到了一个值得人们投入精力、物力的社会需求有待满足后，我就一次又一次地做实验，直到它化为现实。这最终得归于1%的灵感和99%的汗水。”看来，爱迪生的那句名言其实并没错。爱迪生想表达的意思是卓越不是运气带来的，也不是灵感带来的，而是坚持带来的——更准确地说，是谨慎选择后的坚持，所带来的。

在本书的开头，作者讲了一个故事。话说有两位探险家，一位叫阿蒙森，另一位叫斯科特，他们都希望成为现代历史上最先到达南极的人，结果是阿蒙森的队伍成功到达了南极，并安全返回，而斯科特的队伍以失败告终，队员全部丧命。阿蒙森的队伍之所以能够成功，主要是因为他们在出发前做了充分的准备，学习因纽特人的狗拉雪橇，学习因纽特人在严寒中缓步前行的方式，对行进路线进行了细致的规划，并在行进中严格执行计划，准备了比斯科特队伍多三倍的物资，并在可能出现风暴的地方储备了额外的物资。阿蒙森的队伍做的事情可以总结成三个方面：非常谨慎地制定计划、非常自律地执行计划、时刻警惕探险途中的风险。这三个方面也是很多卓越企业成功的原因，但大多数企业失败的原因和斯科特的队伍一样，在这三方面做得不够好。

这本书的作者是大名鼎鼎的吉姆∙柯林斯和他的合作者莫滕∙汉森。吉姆∙柯林斯是斯坦福大学的管理学教授，他也是《基业长青》《从优秀到卓越》和《再造卓越》的作者，柯林斯的这几本书都是经典管理著作。例如，他的《基业长青》入选了福布斯20世纪20本最佳商业畅销书。而这本《选择卓越》是这一系列书籍中最新的一本。因为这一系列的著作，柯林斯曾被《世界经理人》杂志评为影响中国管理十五人之一，和他一起入选的管理学家只有两位，分别是彼得∙德鲁克和菲利普∙科特勒。

柯林斯的这几本著作是一个系列，分别讲述了企业发展不同阶段的情况。在最早出版的《基业长青》里，柯林斯回答了为什么有些企业能够保持主要业务持续发展。这本书出版后，引发了读者对另一个问题的关注，就是说，这些卓越的企业是怎么样从好变成卓越的。柯林斯把对这个问题的回答写到了第二本书《从优秀到卓越》里了。前两本书写完后，柯林斯遇到了个大麻烦。

更确切地说，是他在《基业长青》和《从优秀到卓越》里面写的部分卓越公司遇到了麻烦。于是，他写了第三本书《再造卓越》，主要讲的是企业遇到了问题后怎么重新振作起来。等这三本书写完后，柯林斯发现他在前三本书里分别写了企业成长阶段、成熟阶段和转型阶段的故事。于是，他又写了我们这里讲的这本《选择卓越》，重点讲企业在从创业到卓越的过程中，如何选择、如何坚持、如何避免风险。

下面，我就为你详细讲述书中内容。这本书中，作者想表达的主要思想是，卓越不是运气带来的，而是选择带来的。卓越的企业面对选择时往往表现出三个特点：非常谨慎地进行选择、非常自律地坚持选择、时刻警惕伴随选择的风险。

所以说，我们可以从3个方面理解这本书的重点：第一个重点，卓越企业能够谨慎地进行选择；第二个重点，卓越企业能够自律地坚持选择；第三个重点，卓越企业能够警惕伴随选择的风险。

为了写《选择卓越》这本书，作者花了9年时间研究了7家美国的“10倍速企业”的发展历程，并和与它们类似的企业进行了对比研究。所谓“10倍速企业”，不是说一家企业在一年或几年内比同类企业增长速度快10倍，而是看长期表现。作者假设在1972年底投资一家企业，在2002年底计算这家企业的市场表现，从中选择哪些比同行业企业增长快10倍以上的企业。所以说，这项研究看的是长期增长，而不是短期增长。这7家“10倍速企业”中，企业市值增速和同行业对比差距最小的是11倍，最大的是550倍。

这本书对于研究对象的选择一共经过11次筛选，最终从2万余家企业中选出了7家企业，这7家里有我们熟悉的英特尔、微软、西南航空等。筛选标准主要有三个方面：一是相对于普通股市场和所在行业，企业至少15年表现出色；二是企业是在极不稳定的环境中取得这样出色表现的；三是企业经历了从弱小到卓越的发展过程，即在十倍速之旅的最开始，他们还只是一家年轻的或规模很小的企业。我们可以这样理解，就像这本书的主题一样，这本书对于研究对象的选择也是一个谨慎的过程。

为了说明什么是谨慎地进行选择，作者用了一个比喻：先发射子弹，后发射炮弹。发射子弹的意思是先进行试探性的尝试，得到验证结果后，再把更多的资源投入到项目中。和炮弹相比，子弹有三个特点，一是成本低，二是风险低，三是偏离目标的可能性比较低。子弹和炮弹的比喻和精益创业的核心思想非常类似。精益创业的核心思想是：以低成本快速切入市场，通过最小可行性产品的迭代获得数据，并验证创业想法，从而进一步改进产品，并最终获得更大的市场。

柯林斯的“先发射子弹，后发射炮弹”说法实际上是把精益创业的思想应用到企业创新中，可以说是精益创新。柯林斯的研究发现，那些“10倍速企业”并不是在创新方面投入非常高的企业，而是能够把精益思想运用到创新实践中，让创新投入发挥高效率的企业。

例如，在英特尔公司传奇 CEO 安迪·格鲁夫的办公桌上就放着一个叫“汉堡英特尔”的纪念品。所谓“汉堡英特尔”就是麦当劳和英特尔的合体。安迪·格鲁夫之所以把这样一个纪念品放在桌子上，是要提醒他自己，英特尔所需要的并不是一种实现飞跃式发展的勇气，而是通过系统化创新持续改进产品的能力。实际上，在芯片产业发展的几个关键时期，英特尔都落后于竞争对手。比如，在16位处理器的开发上，英特尔落后于国家半导体公司和德州仪器公司。但英特尔通过“先发射子弹，后发射炮弹”的方式让自己避免了大的失败，从而获得了持续的成功。

再举个例子，当乔布斯在1997年重返苹果公司之后，他并没有大刀阔斧地立即进行改革，他的目标不是为苹果公司创造下一个大的发明，而是最大程度上利用苹果公司当时已有的优势，也就是他在十几年前推出的麦金塔个人电脑。在乔布斯回归苹果整整四年后，苹果公司才完成升级麦金塔个人电脑的“子弹发射”，并为发射炮弹做好了准备。

当时，数字音乐分享已经成为一种潮流，但市面上的 MP3 播放器都不够酷。于是，乔布斯决定推出一款音乐播放器。但他并没有为此进行大刀阔斧的技术创新，而是把市面上一些足够酷的产品整合在一起，这包括东芝的小型硬盘、索尼的微型电池、德州仪器的火线接口，以及一个硬件设计商的 MP3 硬件设计图等。在 iPod 设计出来后，苹果公司并没有急于把它作为一种战略产品大规模推广，而是把它作为麦金塔电脑的自然延伸产品。当 iPod 逐渐流行起来之后，苹果公司才推出了在线音乐商店 iTunes ，而 iTunes 反过来也促进了麦金塔电脑的销售。苹果公司推出 iPod 的这个过程，具有成本低、风险低、偏离目标的可能性小的特点。

实际上，我们回头看看苹果公司的创新历程，就会发现苹果公司并不是一个在创新上投入很多的公司，但它是一个创新效率很高的公司。从时间轴上看，在乔布斯回归以后，苹果公司用了4年时间准备炮弹，并在2001年成功发射了 iPod 和 iTunes 两枚炮弹。随后，苹果公司又用了6年时间准备炮弹，并在2007年成功发射了重磅炮弹 iPhone 。再往后，苹果公司又用了3年准备炮弹，并在2010年再次成功发射了重磅炮弹 iPad 。在发射炮弹的间歇，苹果公司每年都推出一些小创新，发射一些小子弹，为下一步的炮弹发射寻找目标。

我们来总结一下第一个重点：谨慎地进行选择。我们往往喜欢把乔布斯等企业家看作创新天才，希望相信他们做的每一个决定都是重大的和成功的。但实际上，基于谨慎的实验结果进行的慎重选择，比突破性创新更能够解释苹果公司这样的卓越企业的成功。

上面为你讲述的是本书的第一个重点，谨慎地进行选择。接下来，咱们说说自律地坚持选择。为了说明什么是自律地坚持选择，作者用了一个比喻：日行20英里征程。假如你要进行一个3000英里的徒步，第一种策略是无论天气如何，每天坚持走20英里，150天走完，第二种策略是在好天气时走多一些，在坏天气时走少一些。这两种策略听上去第二种更合理一些，但实际上，第一种策略能在更大程度上保证你按时到达终点，而采取第二种策略的人更可能半途而废。没错，这两个策略就是“龟兔赛跑”故事中乌龟和兔子采取的策略。

现实中，很多企业都是兔子企业，它们虽然也有长远战略和短期规划，但不能稳步而坚定地执行，而是随着环境的变化随意调整计划，“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。而另一些企业是乌龟企业，它们的战略规划看起来不那么宏大，发展速度看起来也不快，但他们能够坚定地执行下去，无论环境如何变化，都尽量保持匀速前进，这些企业往往能够走得更远。

在芯片产业有一个著名的摩尔定律，即在保持价格不变的前提下，芯片上可容纳的元器件数量，约每隔18-24个月便会增加一倍。很多人都知道摩尔定律是英特尔创始人戈登·摩尔提出来的，但很多人不知道的是，自从1965年摩尔定律被提出以来，芯片行业之所以一直遵循着摩尔定律发展着，是因为很强的行业自律在起作用。芯片行业的从业者知道，在现有的技术条件下，芯片容量不可能无限制地上升。但企业要长期发展，怎么办？只能通过限定行业发展速度来延长行业发展时间，以时间换空间，等待行业技术的革命性突破。也就是因为这样的原因，在英特尔 CEO 安迪·格鲁夫的桌面上才会摆着那样一个麦当劳和英特尔合体的纪念品，时刻提醒他英特尔不仅是一家技术公司，更是一家产业公司，需要能够在产业快速发展的情况下限制自身的发展，也要能够在产业发展速度变慢的情况下提升自身的发展速度。

当今创业圈流行着很多指数增长的神话，但指数增长往往是结果，而自律是实现指数增长的原因。你可能对一家叫 Keep 的公司不陌生，这家经营运动 App 的公司最近突破了一亿用户，而这个指数增长的神话是在3年内完成的。 Keep 公司的口号是“自律给你自由”，这个口号说的不仅仅是运动本身，而且也说出了企业增长的道理。 Keep 创始人在一次分享中提到了一个产品心法：保持克制和专注。 Keep 的目标用户定位非常明确，只为非健身专业用户提供服务，做到60分、70分就够了。根据这个目标定位， Keep 一直在限制自己的产品功能。正因如此， Keep 才能保持持续增长，实现了所谓的指数增长神话。

不仅仅创业公司需要自律地坚持选择，已经上市的企业也应如此。不仅如此，上市企业往往有业绩压力，更需要用自律管理好自己的成长。在美国上市的中国教育机构“好未来”最近创造了“业绩神话”，2017 财年前三个财务季度，好未来营收同比增长了 50.8%、56.4%、83.3%。在好未来管理层看来，业绩的爆发来自于科学的结构框架和增长模型。好未来总裁白云峰曾分享到，好未来有自己的五年滚动发展规划，规划中对每年新增的班级、学习、城市和营收都有明确的规定。规定的重点不是最低增长率，而是最高增长率。因为，好未来的管理层认为，教育是长跑，不能像很多行业那样，靠短距离冲刺赢得最后的胜利。

我们总结一下第二个重点，自律地坚持选择。曾国藩曾把自己用兵的方法总结成一个字“笨”，或者是六个字“结硬寨，打呆仗”。他所统率的湘军每到一处便修墙挖壕、安营扎寨，将进攻任务变成防守任务，达到“制人而不制于人”的目的，最终把步步为营变成步步为赢。做企业也应如此，不管未来有多么光明或者多么不确定，不管道路有多么艰辛或者多么风景如画，企业家都应该有“结硬寨，打呆仗”的本事，自律地坚持选择，因自律而致远。

上面为你讲述的是本书的第二个重点，自律地坚持选择。接下来，咱们说说警惕伴随选择的风险。为了说明什么是伴随选择的风险，作者用了一个比喻：生死线。实际上，企业很多时候都是生死系于一线。就像阿蒙森和斯科特率领的探险队一样，企业外部环境是剧烈和快速变化的，可能刚刚还是风和日丽，马上就狂风大作。微软创始人比尔·盖茨有句名言：“微软离破产永远只有18个月”。之所以说18个月，是因为平均一代微软 windows 产品开发周期是18个月。正是在这一想法的激励下，微软怀着巨大的危机感，不断积极进取，发展成为世界最大的软件企业。

说到盖茨，有人会说他运气很好，出生在美国一个中上阶层家庭，拥有去私立学校读书的机会，读的是西雅图的湖滨学校，这个学校恰好有一台远程连接的计算机可供他学习编程。他恰好出生在一个合适的时间，在他的这个时代，微电子学的进步使得个人电脑成为一种无可避免的趋势。如果他晚出生或者早出生五年，就会错过这个时刻。当然，盖茨是幸运的，仅仅幸运并不能成就盖茨或者微软。

柯林斯在这本书中研究了“10倍速企业”和对比企业的运气程度。他发现两类企业的运气程度差不多，差别主要在于“10倍速企业”更能够在运气比较好的时候抓住机会，也更善于在运气比较差的时候避免损失。

为了避免错过重大机会，更为了避免重大风险，比尔·盖茨有一套“先拉远，再拉近”的方法。他每年都会给自己安排一个星期的时间，用于集中阅读和反思，这就是他的思考周。1994年，微软的工程师詹姆斯·阿拉德向微软高层提出互联网是未来计算机发展趋势的想法，比尔·盖茨就把他这一年的思考周主题定为互联网，他还为微软的智囊团安排了一个度假村，讨论互联网给公司带来的危险和机会。讨论结束，微软认为互联网确实代表了环境中的一个根本变化，微软需要全面拥抱一个联网的世界。

在“拉远”之后，微软又拉近镜头。比尔·盖茨写了一份“互联网浪潮”备忘录，描述了他自己的思想演变过程，说明了自己对互联网重要性的认识。随后，在他的领导下，微软全力以赴进军互联网领域，很快就开发出了现在我们都很熟悉的 IE 浏览器。

除了“先拉远，再拉近”的方法，企业还要关注不同种类的风险，这些风险包括不可控风险、不对称风险和生死线风险。所谓不可控风险，是指企业无力管理或控制的风险，这些风险会让企业遭受外来力量和事件的巨大冲击。说到不可控风险，有两本书可以参考。一本是讲很少发生，但影响巨大的风险事件，这本书是《黑天鹅》；另一本是讲发生概率很大，但总是被人们忽视的风险事件，这本书是《灰犀牛》。举两个例子。在2007年，很多企业家正在享受经济增长带来的红利，他们可能无法预测经济危机的到来，像全球经济危机这样的风险属于“黑天鹅”风险。当今，移动互联网正改变着商业的方方面面，如果作为传统企业家，选择忽视移动互联网，那么他们将面对的就是一个概率很大的“灰犀牛”风险。

所谓不对称风险，是指那些潜在的负面影响远远大于潜在的正面影响的风险。这里说的负面影响和正面影响，也就是我们常讲的成本和收益。咱们回头看看微软的例子。如果在1994年，比尔·盖茨没有把互联网作为他的思考周主题，也没有组织团队对互联网的影响进行深入讨论，那么微软可能面临一个潜在的巨大负面风险。相比较而言，比尔·盖茨一周的时间成本和团队进驻度假村的成本加在一起，和抓住互联网发展机遇带来的收益来比，是微不足道的。所以，在很多时候企业进行一些务虚的战略讨论，是非常有必要和划算的，能够帮助企业避免巨大的不对称风险。

所谓生死线风险，是指那些会让企业倒闭或遭受重创的风险。和生死线风险密切相关的是企业的现金储备。我们都知道，现在全世界现金储备最多的非金融公司是苹果公司。在2016年底，苹果公司的现金储备达到2460亿美元。实际上，在全球非金融公司里现金储备最高的五家公司都是高科技公司。他们分别是苹果、微软、谷歌母公司 Alphabet 、思科和甲骨文。这些高科技公司之所以保留这么高额的现金储备，主要就是为了防范生死线风险。而这些生死线风险主要包括科技进步带来的颠覆式创新和反垄断机构的巨额罚款等。

我们总结一下第三个重点，警惕伴随选择的风险。《桃花扇》里有一句经典唱词：“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”。从短期看，我们总是能够找到一些企业做得风生水起，一些企业家风风光光。但从长期看，能够在经济短周期、中周期甚至是长周期中存活下来的企业非常少。这里面的一个关键点就是企业面临各种风险。在面对机会的时候，往往经不起诱惑，忘记了风险的存在。

为你分享的主要内容就讲完了，下面来简单回顾一下。

有这么一句话叫做：“优秀是一种习惯”。这句话一般是用来形容人的，但用来形容企业也合适。我们可以说：“卓越是一种习惯”。在《选择卓越》这本书里，柯林斯把他在其他三本书里关于企业在成长期如何变得卓越，在成熟期如何保持卓越，以及在转型期如何再造卓越的理论整合在一起。他总结到，卓越是一种选择。企业面对不确定的环境，要能够谨慎的做出选择，一旦做出选择，要能够自律地坚持下去，并在过程中处理好面临的风险。

我们回顾一下，这本《选择卓越》主要说了三个方面。

第一，卓越企业往往能够谨慎地进行选择。企业经营者每天都面临各种选择，企业家做出很多选择的速度会很快，但重要的选择一定要谨慎做出。类似的，我们每个人都面临很多选择，但为什么有的人更成功些呢？不是因为他们运气好，一个重要的原因是他们在做出重要的选择时非常谨慎，谋定而后动。

第二，卓越企业通常能够自律地坚持选择。很多创业企业经常改变自己的方向，在很多时候，不断改变是为了寻找最适合自己的方向，但一旦认准了一个方向，决定是否能成功就主要靠坚持和执行了。《选择卓越》这本书里说的“日行20英里”是很难做到的，但也是大多数成功企业的秘诀。

第三，卓越企业能够警惕伴随选择的风险。谨慎选择，然后自律地坚持。通向卓越之路，又远又长，一定有很多风险，需要时刻警惕途中的风险，且行且珍惜。

撰稿：管理百年工作室 脑图：摩西 转述：于浩