《转变》 董鸿英解读

《转变》| 董鸿英解读

你好！欢迎你每天听本书。本期音频为你解读的是《转变：应对复杂新世界的思维方式》，这是管理学大师马利克的一部经典作品。这本书问世于2015年，想要说的是：进入新世纪以来，我们身处的这个世界发生了巨变，变得我们难以理解和驾驭，因为它比以往任何时候都更具复杂性，我们应对新世界正确的方式，也是唯一的办法，就是利用复杂性。

霍金曾说：“21世纪是复杂性科学的世纪”。对于“复杂性”这个词，人们在现实中可能已经很有感受。如何在满是不确定性的迷雾中，保持判断力和掌控力，从越来越多令人困惑的选择中找出清晰的航线，这正是很多人正在面临的“复杂性”之痛。这本书引入中国以来，也被列入华为公司高管必读。在管理学大师马利克看来，实际上，“复杂性”是一种新的世界观，也就是认识世界的新方法。很多问题，表面看是经济振荡、竞争环境等，而实质上，从更大的角度来看，都是复杂性的问题。不仅是大公司，所有的企业，甚至包括政府、学校、医院等各类组织都面临着应对复杂性的大考，只不过企业如果考不好，结果就特别显眼，谁让企业是拿盈亏说话的呢？市场会要么直接给糖，要么就直接黑脸。

那么这本书对此支了哪些招，又有什么好办法呢？办法，后面的解读中我们慢慢说。但是，比方法更底层的是认知。这本书最核心的一点就是四个字——“思维方式”。一旦社会进入到复杂系统阶段，一种流行的趋势就是：管理学的问题，从生物进化论和系统控制论去找答案。这本书显然也是这一派的。在你的眼里，要把组织看成是一个自我调节的生物体，也要把世界还原成一个广泛联系的整体，用设计“系统”的方式来掌控组织的复杂性。

《转变》这本书不厚。但是，全书的篇章内容像是长短不一的思想文集，且作为翻译作品，行文方式不太对中国人的口味，让人读起来好像是懂了，但又往往似懂非懂。我认为这本书最好是结合凯文·凯利的《失控》以及德内拉·梅多斯的《系统之美》和《增长的极限》来读，得到站内就有。这些书的共同点都是在说：面对越来越多的系统复杂性问题，按照传统思维，想要通过控制组织的复杂性，或者升级管理的复杂度，来做出应对，已经是行不通的。

好，我们已经了解了这本书的大意，再来认识一下今天这本书的作者——弗雷德蒙德·马利克。马利克教授可以说是欧洲管理学的一个大IP，书的封面上就是他的大幅头像，这就已经传递了一个明确的信号：马利克教授在管理学领域内很有号召力。他被称为复杂性管理的先锋，很多我们耳熟能详的企业，例如宝马、大众、西门子、保时捷等，都是马利克思想的拥趸。

“得到听书”之前已为你解读过马利克的两部畅销作品。一本是《公司策略与公司治理》，讲的是，21世纪的管理者，应该怎么用新的思想掌控好自己的企业。还有一本，是被很多人称道的《管理成就生活》。在那本书里，马利克拉近了管理与每一个人的关系，指出管理其实是一项专业技能，人人都可以学习。

在我看来，马利克的理论有两个值得关注的地方，一个是系统控制论与管理学的结合，另一个是主张管理要回归常识。这两点听起来好像是矛盾的，一个往深奥了走，一个往生活里去。但其实，系统控制论就是马利克眼中管理应有的常识。而这种常识的价值就在于，你能把它们应用到你的日常行动中。

那么接下来，我们的解读就从原理剖析、认知升级和行动模型三个方面来推进。围绕“转变”这个中心词，来具体聊聊，我们身处的这个世界，什么在变，为什么会变？我们的思维和行动又该怎么跟着变？

好了，来，我们先进入第一个部分：什么在变？为什么会变？

“转型”和“变革”这类词在当今的管理学界实在是流量担当，能听到炮火声的人，也完全能体会到这些词背后的惊心动魄。因为战场在变，武器在变，就连敌人也在变。很多时候，企业的管理、技术、渠道各方面都在线，“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了”。

对于这些变化，从上世纪末开始，就有一大波的学者进行着阐释，我们熟悉的，比如德鲁克在《后资本主义社会》中，指出从资本主义到知识社会的重大转型；尼葛洛庞帝在《数字化生存》中，预言比特世界取代原子世界的过程。马利克又是怎样来解释“转变”的呢？我把书中的观点概括为：“两个世界”“一个模型”和“三项战略”来和你分析。

这本书里反复提及的一对关键词是“旧世界”和“新世界”。早在1997年，马利克就新创了一个术语，叫做“21世纪巨变”，用来形容新旧世界的大转换。“旧世界”代表20世纪，“新世界”指向21世纪。这个术语放在世纪之交时，是相当抢眼的，可对今天的我们来说已褪色不少，但书中的观点并不过时，因为这场世纪转变到今天仍未完结。新旧两个世界有着不同的管理思维，因为它们分属于两个时代。简单来说，20世纪是工业化时代，这个时代是要素驱动的；而21世纪是信息化时代，这时候是要素之间的连接驱动的。所以我们会看到，历史上，工业革命是以机器的改进为特征的，比如蒸汽机。但是，对于当今新的社会转型来说，要成功实现业务跃迁，不是靠单个的要素升级，关键是看组织的变革。因为对于复杂系统来说，重要的不是“要素”，而是“功能”和“连接”。

20世纪的“要素驱动”，客观上会带来管理上的一个特点，那就是线性思维。先把要管理的内容预设为静止的、不变的东西进行考虑，再围绕任务建立起条块分割的组织结构。这种情况下，人们解决问题的方式，是在自己的势力范围内一个接一个地处理问题，而很少顾及要素之间的关联。这就被称为“线性管理”。这种管理模式听起来有些机械和呆板，但在“旧世界”，它曾经一直非常有效地运转着。可惜到了“新世界”，线性管理的武力值迅速下降。马利克不止一次地在他的讲座后遇到有人和他说：“只要我们一个一个地面对问题，我们就能够处理好它们。但如果在某个时点上，几个问题同时发生，那就多到我们处理不了了。”问这类问题的，不是管理小白，而是优秀企业的资深总裁。马利克很早就意识到，“新世界”需要的是“整体思维”，或者说“系统思维”。

这个“整体思维”怎么理解呢？咱这么说，世界本来是融合的，没有条块，不分学科的，也就是说，整体性原就是世界的本来面目。要认识这个圆融的世界，对人来说并不容易。科学革命以来，人类掌握了认识世界的新武器，那就是化整为零，将世界划分成一个个的专业领域，在不同的小领域内“格物致知”。这种思维方式极大地提升了效率，让人类尝到了甜头，短短几百年里，科技突飞猛进，超越了过去几千年人类积累的成就。但问题是现在科技发展到了一个让世界必须再次融合为整体的阶段。尤其你看，信息和网络技术高度发达之后，万物互联，原本可以不相干的事物，也有了关联。这个时候，代替康师傅的，不是更好吃的方便面，而是外卖软件；打败随身听的，不是更好的播放器，而是智能手机。一个普遍联系的世界，将众多我们原本可以排除在管理之外的因素丢回到我们面前。普遍联系的“新世界”核心特征就是激增的复杂性，而且这种复杂性在未来还将以几何级数增长。复杂性带来了管理的巨大挑战，应对复杂性不能靠线性管理，而应和整个世界的变化一样，管理思维要回归整体和系统化。

对于这种时代变化需要人做出的调整，作者在书中举了一个例子，就像毛毛虫和蝴蝶，它们在蜕变前后是受不同动力学定律支配的。蝴蝶之所以能起飞，是因为它已形成了不同的运行体系，这意味着它有了不同的神经传导和生物导航系统。对于组织的变革来说，也同样，“旧世界”的运行法则，等级和权力可以说了算，而要参与“新世界”的游戏，则取决于人掌握信息、知识、洞察力、复杂性和关联性的能力。

好，“两个世界”的概念和你聊得差不多了，不知道是否也能帮你串起一些已有的知识和经验，接下来就说到“一个模型”。管理学很讲究模型，马利克也不例外。就像他说的：世界在变复杂，但这并不意味着我们得掌握所有细节，重要的是要了解事物的基本模式。掌握了基本模式，就掌握了变革的局势。

如果去到马利克教授的EMBA课堂上，我想他一定会展示给你这样一幅图，图中是两条交叠的S形曲线，书里把它称为“巨变模型”。我把这幅图也放在了文稿中：

这里我们花一些时间来讲讲这幅图，它后来以作者的名字命名，被称为“马利克曲线”。它看起来很像这些年商学院常会用到的“第二增长曲线”图，只是马利克双S曲线有交叠的部分，而这个交叠的区域，正是马利克想阐述的一个要点。

图中一条黑色的曲线代表“旧世界”，一条灰色的曲线代表“新世界”，前者表示现有业务，后者表示未来业务，这两条线交叠的区域，充满动荡，因为新世界正在取代旧世界。这个转换的区域，正是让决策和管理变得棘手的地方。在这里，人们会发现，以前的关键资源在变得失去意义，但仍会下意识地抓着它们不放。同时，“黑色曲线”业务的人才是否还能对“灰色曲线”业务有所贡献，也就是说，我们所拥有的最优秀的人才在将来还能否为我们所用也成为一个问题。

这个转变的区域就像一个“黑箱”，马利克说这就是控制论中的“系统”，它里面究竟是怎么运行的，我们一无所知，更别说做出预测了。这个不确定的区域，复杂性与日俱增，其破坏性只有在新世界势头明显盖过旧世界的时候才会减弱。我们大多数的人缺乏与这个区域打交道的经验。甚至过去行之有效的经验这时候反而变得有害，成了障碍，仅此一点就足够让人蒙圈的。

可要命的是，大多数的企业这时候正好是处在这个图中“黑箱”的位置，但管理者手中并没有一份完整的变革模型图。新业务在召唤了，而且大家也认真地考虑过了，可旧的罗盘却继续指引人们走老路。比如，马利克也拿柯达说事儿，曾经的影像巨头错失数码时代的风口。直到今天，众多企业的数字化之路仍难免磕磕绊绊。对此，书中基于“巨变模型”开出的对策，我把它称为“三项战略”：

第一项战略是尽可能长时间地利用“黑色曲线”的优势，也就是维持好现有业务。

第二项战略是要及时确立“灰色曲线”，以便在需要时就能拥有它，也就是布局好未来业务。

第三项战略就是实现从“黑色曲线”向“灰色曲线”的转移。要知道，“转移”的意思代表着人才、客户、渠道等资源重心的调整。

这一套战略打的是正派拳法，不是什么奇招，但马利克其实想强调的是，变革需要的不仅是这三项战略，而且是三种不同的管理人才和治理方法。现有业务需要什么人和什么方法，这明明白白、有账可查，但未来业务需要什么，过河的石头都不一定摸得着。就连管理大师彼得·德鲁克也对马利克说：“我为20世纪的需求创造了管理学，而你，则为21世纪的未知情况重新改造了管理学。”意思就是，新世界的事，我也知道很复杂，我的那一套也不太搞得定，接着你来。

那么，下面我们就进入第二部分，讲讲马利克教我们如何应对复杂新世界。

这是全书的主旨内容，也是最不容易读明白的部分，甚至有人说晦涩难懂。这本书如果要用最快的速度读完，那就只看第一章，里面9条“观察结果”把马利克想推心置腹告诉你的话都点到了。但那样可能并不解渴。我把马利克在这本书里的思想，提炼为一项“思维武器”和一个“思维模型”来体悟。

一项“思维武器”就是用“复杂性”来思考。如前面所讲的，复杂性是世界的本来面目，过去事物之间分离和孤立的状态源于人的一种认知方式，现在我们需要把它们重新整合起来。面对复杂性，人们会本能地抗拒，你有没有想过，“复杂性”恰恰会让有些组织运行地更好？凯文·凯利在《失控》这本书中说：进化体都有一个变复杂的意愿。复杂提升了它们的生存能力。进化体掌控复杂性的原理是“失控”，失控不是失去控制的意思，而是系统的无为而治。比如生物体的进化，没有被预先设计，但运行得相当好。遭遇“复杂性”，你是否想过，像进化体那样把它们卷入？当别人恐惧的时候，你买进，把复杂性当作构建世界的一种新的“原材料”，一类新的“资产”。

那到底什么是复杂性呢？马利克说：复杂性即多样性，其计量单位就是“种类”。种类对于系统来说，是指可能存在而且能被人所识别的状态的数量。要注意，这里的种类不是指事物有多少样，而是指可能的状态有多少种。书中举了一个算法的例子，一个2人的团队，2个人之间存在好和坏两种关系状态。一个3个人的团队，3个人之间存在6种关系。当团队人数增加到4个人时，会有12种关系。如果团队增加到10个人，会出现多少种关系呢？是90种。所以团队看起来是仅仅加了几个人，而关系的数量却增加了十几倍。但这种复杂度的增长还只是乘数级的，更可怕的是关系状态数的增长是指数级的，10个人之间存在的关系状态数是2的90次幂，那几乎就是一个天文数字了。管理中常说的一句话是：“一切都取决于人。”而人这个要素是在系统中的，他们之间的关联，会产生一种强劲的动力，促使组织加速复杂化。在某个时点上，组织会快速突破临界点，从一个灵活的高绩效团队，逆转为一种僵化的、失败的结构。

一旦元素被广泛关联起来后，所能产生的复杂度将是远远超出人类大脑的算力的。有时一个黑天鹅事件，就可以引发蝴蝶效应，导致系统的连锁崩盘。不仅组织是这样，经济振荡、战争迷雾等各种黑箱问题都是如此。所以，马利克才会说，经济学家集体算不出金融危机，一点也不奇怪。像2008年次贷危机，人们称它为金融危机，而实质上它是系统危机，即金融业所使用的调控系统失灵了。当某种东西失控，就意味着它的控制系统不再能掌控自身的复杂性。

那么怎样才能掌控复杂性呢？为了解决问题上的各种技术手段，在解决问题的同时，往往自身又成了问题本身。马利克在书中指出的方向是“生物型组织”和“循环控制论系统”。他从做博士论文开始，就研究系统方法论，这里面讲起来有许多新词汇。我们可以简化为一个“思维模型”来理解，那就是生物体模型。请你一起来在头脑中勾画一下：一个生物体，有一个中控枢纽，有众多末端机体组织，还有用于连接的传输通信系统。

“枢纽”不是传统组织里的中心，枢纽也是搞服务的，它是网络通信的节点，结合了分权式结构和集权式结构的优点。处于枢纽位置的人在任何时候都应该能了解和干预全局。马利克说，想要达到这个目的，必须确立组织“一号位”负责制的原则。而“末端机体组织”，则指的是能自我组织的子业务单元，包括部门、产品线、子公司或各地分公司等。生物体的权力是下放的，各个器官独立工作，但每当有什么不对劲，信号就会及时地传回控制中枢。传输通信系统是生物体成为一个“活的”组织的关键。

枢纽和末端组织这个很具象了，但是传输通信系统我们肉眼看不到，往往对它认知不足。事实上，系统受信息和通信所控制，有时候你都不必纠结末端组织如何运行，只要在组织内提供畅快的沟通和反馈机制就能最终达到目的。马利克甚至还提到“元沟通”，对应控制论中的“元通信”概念，指的是组织中每个人完成任务所需要知道的一切信息。类似于在一些互联网公司，会尽量对齐业务基础信息。组织内部通信系统搭好了，形成反馈回路，成员自然会去拱业务。

举一个只要是得到同学，就不陌生的例子，“得到”的知识生产形成了公开的手册，甚至有自己的一套“黑话”，这里面都是业务的公共信息和集体智慧，组织内沟通的基础设施完善了，就会促进业务单元的自我组织。马利克有一个形象的例子：如果有一个繁忙的交通路口，很多条路在这里交叉，现场杂乱无章。如果用算法来控制交通信号，那将在逻辑上非常复杂，最省事的办法就是把所有路口都给它连起来，形成环岛，让车自己去跑，这种解决方案就很简洁，甚至是优美。

马利克的观念中，复杂性不可怕，人为地把事情弄复杂才可怕。应对复杂性的最高境界是“利用复杂性”。书里讲了很多方法模型，比如：实时控制、敏感度模型、协同整合等。我建议你记住一个词，你就能通，那就是“反馈”。反馈意味着要素之间的连接，意味着闭环，意味着迭代，它不仅会带来解决方案，还会改变组织的情绪和态度，甚至是文化价值观。

有了“复杂性”这个思维心法，最后，我们来说说马利克认为应该如何行动。

如果马利克有公众号的话，我想可能会有几篇“十万加”标题是：《干货文|面对可怕的不确定性，正确评估形势的6条原则》以及《超复杂时代，掌控住局面的七大原则》等。他的确是为复杂环境下的管理者开了很多清单，直接告诉人们注意事项。比如：

 在看到前期措施的影响之前不要采取下一步的行动；

 保持信息路径的简短和直接；

 检查你的导航控制点，早期就要做，且要不断地做。

诸如此类的建议。没有理解，就不会有记忆。我们把这些清单整合一下。马利克应对复杂性问题的思考，是基于系统控制论的，这是一条大原则。从系统控制论的角度出发，我们怎么做到正确的行动呢？

如果你是组织的决策者，你最需要的就是新的导航系统。面对纷繁复杂的新世界，有人想通过尽可能地占有信息和数据来掌控复杂性。马利克说，现在我们需要的不是海量的数据，而是对数据独特的解读能力。就像几百年前，哥白尼用“日心说”推翻“地心说”，靠的不是收集到新的观察数据，而是用了不同的方式来质疑这些数据。我们每天都能从媒体和网络中得到无数的信息和数据，但它们的含义，以及彼此关联起来的方式才是考验我们导航能力的关键。马利克还强调，造成目前企业导航系统失灵的一个重要原因是风向标错了，不应以财务数字、股票市值、股东短期利益为指标，而是要让企业管理与真实的企业价值联系起来。把考核线拉长、拉远，才能在复杂环境下做出正确的判断。

如果你是组织的管理者，那就要从控制、信息、交流与反馈这些系统的核心要义去思考。线性管理能应对的复杂性是极为有限的，如果不转变思维，错误将成为一种常态。马利克说，要改变过去以“管理”为导向的组织模式，形成以“协同”为导向的组织模式。尽可能地激发每个人的特质，发挥每个人的优势，为他们提供平台性资源，确保便捷的沟通机制。这样，非线性的连接互动就会产生，进而涌现出组织层面的复杂性，以应对系统外界的复杂性。这就是组织的生态，也是典型的“连接”重于“要素”的系统性思维。

而如果你是个人，马利克也给出了诚恳的建议。他认为，复杂新世界的管理，首先应该是每个人的自我领导、自我控制和自我管理。因为只有激活了系统中每个细胞的自组织功能，才能让组织像复杂生命体一样进化。这时候，这本书就像穿越到马利克在他的《管理成就生活》一书中所要分享的内容，告诉我们如何卓有成效地工作，如何进行向上和向下管理。提升个人有效性，就是提升一个人在系统中节点的功能和权重。

对于组织的复杂性，顺应而不是限制，利用而不是抗拒，这是拥有“新世界”思维方式的人所呈现的状态。马利克借用他的老友、社会学家彼得·格罗斯的一句话：“管理，就是对可能性的热爱。”来表达他对于复杂性的态度，无形中提示着我们：这又将是一轮“时势造英难”，正因为一切动荡不定，现在才正是塑造未来的时候。

好了，《转变：应对复杂新世界的思维方式》这本书的精华内容就和你分享到这里。我们来简单小结一下。

我们所处的世界正在发生重大的转向，其中最大的挑战是不断激增的复杂性。在第一部分，我们用“两个世界”“一个模型”和“三项战略”来给马利克的“复杂新世界”理论画了个速描。这里面，“马利克曲线”这一个模型可以串起书中“新世界”“旧世界”两个关键概念，以及组织变革的三项战略。新旧两个世界分属于两个时代，一个是工业时代，一个是信息时代，两个世界有着不同的思维方式。旧世界的管理思维，无法应对新世界的复杂性问题，混乱和迷茫源于思维方式的错位。在新世界生存，更强的能力只能产生自更高的复杂性。

在第二部分，我带你收获了一项“思维武器”和一个“思维模型”。一项思维武器，就是学会用复杂性来思考问题。复杂性不仅是事物的数量增加，更是事物之间关系状态的激增。好的复杂性思维，是要关注事物之间的关联。世界上的事，看清背后无形的联系往往比看到事情本身更加重要。而一个思维模型，是指参照生物体模型来变革组织模型。生物体模型，我们容易关注到的是控制中枢和末端机体组织等有形的部分，最缺少认知，但却是最不应被忽略的，是生物体的传输通信和反馈系统。反馈是打通系统思维的关键，反馈意味着要素之间的连接，意味着闭环，意味着迭代，它不仅会带来解决方案，还会改变组织的情绪和态度，甚至是文化价值观。

最后，我们聊了马利克给出的行动模型。无论是组织的决策者，还是管理者，或者是个人，要在复杂新世界中行走江湖，只要围绕系统控制论的方法模型，都可以更快地找出基础策略。对于在不确定的情况下如何推动组织变革，马利克的建议是：一边走，一边铺路，随着迈出探索未知世界的每一步，我们就会更多地了解接下来该怎么走，在过程中找到应对不确定性更有效的方法。因为，测试比规划更重要，试探比算法更重要。这，也是系统要以反馈来应变复杂性的目的所在。

好，今天这本书，就为你解读到这里。你可以点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击“红包分享”按钮，把这个音频免费分享给你的朋友。

恭喜你，又听完了一本书。

划重点

1. 我们应对新世界正确的方式，也是唯一的办法，就是利用复杂性。

2. 在新世界生存，更强的能力只能产生自更高的复杂性。

3. 好的复杂性思维，是要关注事物之间的关联。

4. 反馈是打通系统思维的关键，反馈意味着要素之间的连接，意味着闭环，意味着迭代。