《跨越鸿沟》 管理百年工作室解读
《跨越鸿沟》| 管理百年工作室解读
关于作者
杰弗里·摩尔，在高科技行业鼎鼎大名。他提出了“新摩尔定律”，入选了“全球50位思想者”，成立了鸿沟咨询公司，为惠普、微软、甲骨文等公司提供高科技产品营销咨询。在美国《福布斯》杂志评选出的“最具影响力的20本商业书籍”中，这本书名列第七。他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书目。
关于本书
本书要回答的核心问题是，究竟是什么原因让一个朝气蓬勃的科技型企业一蹶不振，甚至走向衰败，并找出解决这个问题的办法。作者认为，关键都在于对市场的认知上：在本书之前，关于市场的认知都是片面的、不准确的；在本书之后，你对市场的认知可以帮助你跨越失败的“鸿沟”。
核心内容
本书思想核心是：高科技企业因为某项产品而失败的根本原因是没能跨越市场中的“鸿沟”。要想破除失败的诅咒，必须做到认识鸿沟、跨越鸿沟。首先，认识鸿沟。在主流市场之前，还有一个早期市场。高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”。能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，决定着一项高科技产品商业化的成败；其次，跨越鸿沟。关键是瞄准主流市场中的一个目标高度具体的细分市场，集中所有兵力，攻克那个细分市场。然后，“以点带面”，把这个细分市场作为阵地，逐步扩大战果到整个主流市场。
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《跨越鸿沟》，副标题是：颠覆性产品营销圣经。这本书的中文版大约30万字，我会用大约28分钟的时间为你讲述书中精髓：如何把一项高科技产品成功商业化，打开主流市场，持续赚大钱。
喜欢戏曲的朋友可能会知道清代孔尚任的《桃花扇》。在书中有一段，老艺人苏昆生曾唱道：“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”。后人常用这句词形容世事无常。在高科技产品市场上，我们见惯了太多这样的例子：某公司因为一款还算不错的产品，受到了众多投资者的热捧，获得了早期的市场份额，甚至前几年超额完成年度目标，大量媒体热烈关注，投资者也是“热得满头大汗”，ABCDE……轮不断融资，整个公司人人信心百倍，对外宣称明年收入一定要翻番、十倍甚至百倍。有了钱什么都好办，销售渠道已经做好，广告投入全部到位，区域分公司顺利开张，售后服务团队也准备完毕。可是就在眼见着的明年，PPT上销售的那条红线就是不往上翘。促销、降价、打折，十八般武艺都用上后发现，不仅销售上不去，而且费用开始超过盈利。
形势不由人，消费者投诉增加，销售抱怨产品质量不好，投资者也换了嘴脸，要求公司兑现当初的承诺，不断压低公司的估值，甚至撤资，更难办的是，创业团队军心开始涣散，核心人物闹矛盾、离职，直到曲终人散，只留下一地鸡毛。
这样的故事可能此时此刻就在发生着。究竟是什么原因让一个朝气蓬勃的企业一蹶不振，甚至走向衰败？本书就是要回答这个问题，并找出解决这个问题的办法。听我解读完，你就会明白原来关键都在我们对市场的认知这儿：在本书之前，关于市场的认知都是片面的，不准确的；在本书之后，你对市场的认知可以帮助你跨越失败的“鸿沟”。
我先把全书的主要观点为你总结一下。本书认为，高科技企业因为某项产品而失败的根本原因是没能跨越市场中的“鸿沟”。要想破除失败的诅咒，必须做到认识鸿沟、跨越鸿沟。首先，认识鸿沟。谁都知道赢得主流市场才能保证高科技企业成功，获得可观利润。但是在主流市场之前，还有一个早期市场。高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”。能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，决定着一项高科技产品商业化的成败；其次，跨越鸿沟，关键是瞄准主流市场中的一个高度具体的目标市场细分，集中所有兵力，攻克那个细分市场。随后，以点带面，把这个细分市场作为阵地，逐步扩大战果到整个主流市场。
下面我来和你说说作者，杰弗里•摩尔。在高科技行业，有两个摩尔鼎鼎大名。一个是戈登·摩尔，英特尔公司的创始人之一，曾经提出过有名的“摩尔定律”，也就是在保持价格不变的前提下，半导体芯片上可容纳的元器件数量，约每隔18-24个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。你可以这么想，也就是每一块钱所能买到的电脑性能，将每隔18-24个月翻一倍以上。
我今天要说的这个摩尔也提出了一个定律，叫“新摩尔定律”，也就是我将在下面为你解读的修正版“技术采纳生命周期定律”。正是在《跨越鸿沟》这本书中，杰弗里·摩尔提出了“新摩尔定律”；也正是凭这本书，杰弗里·摩尔入选“全球50位思想者”，成立了鸿沟咨询公司，为惠普、微软、甲骨文等公司提供高科技产品营销咨询。美国《福布斯》杂志曾经评选出“最具影响力的20本商业书籍”，本书名列第七。他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。由于摩尔长期活跃在硅谷区域。如果你在硅谷创业或投资，却没有读过杰弗里•摩尔的书，都不好意思出来混。
介绍完这本书的基本情况和作者概况。那么下面，我就为你来详细讲述书中内容。这本书主要讲述了三个重点内容：第一个重点，技术采纳生命周期定律；第二个重点，认识鸿沟；第三个重点，跨越鸿沟。
我们就先来看看技术采纳生命周期定律。这个定律并非由杰弗里•摩尔提出，而是由埃弗雷特•罗杰斯将其发扬光大。我将在罗杰斯《创新的扩散》一书里和你详细聊聊。那么，这个定律在说什么呢？简单地说，不同消费者对一项新技术产品的接受程度是不一样的。这个很好理解，有的人就喜欢新奇的东西，有的人就喜欢传统的东西，萝卜青菜，各有所爱。但是，不是所有对新技术的态度都很重要。你想一下，佳洁士的美白之外，再加上点全面防蛀和修护技术，这样的小修小补，消费者的技术采纳态度根本不重要。换个角度，比如说，现在让你把汽油动力车换成电动车，恐怕你就要考虑一下了。这时候，消费者的技术采纳态度就很重要了。
那么关键点在什么地方呢？关键在于，新技术产品是否需要消费者对自己的行为和习惯做出改变。如果不需要做出较大改变，就是连续性创新，需要做出较大改变，就是不连续性创新。摩尔认为，技术采纳生命周期定律在不连续性创新的产品上会更为重要。他提出，根据消费者对新技术产品的不同态度，消费者对新的高科技产品的采纳有五个相互联系、依次递进的阶段，这五个阶段又对应五种类型的消费者，各种类型的消费者数量不一样。下面我就详细说说这五种类型的消费者。
首先是创新者。创新者是真正的技术控、行家，新技术、黑科技是他们生活中的最大乐趣，他们买的是新功能，无论产品好坏，只要新就会买，为此可以忍受产品的不足和缺陷。这类消费者在总体中大概占比2.5%，可以帮助高科技企业吸引潜在消费者，提供早期产品评价与反馈，改善产品和服务。你身边肯定就有这样的人，花高价买回来崭新的电子设备，不是拆开来又安装起来，就是购买配件重新组装一件更新的、莫名其妙的玩意儿。
其次是早期使用者。像创新者一样，早期采用者也对新技术产品有一定的兴趣，但不是技术专家。他们的目的不是发展技术，而是发展企业。这些消费者通常是一群具有远见的人，能够看到新产品的长期价值，喜欢做别人还没有做的事，利用新技术产品完成他们的梦想，来获取战略优势。这类消费者在总体中大概占比13.5%，愿意为新技术产品冒更大的风险，对价格不敏感，是高科技市场开拓的关键。
我给你举个例子，2004年支付宝刚出来的时候，其实本质上就是一个担保交易。买家付了款以后，把付款凭证，也就是汇款单的底单复印一下，传真到当时的淘宝财务部，也就是今天的支付宝资金结算部，人工核对完毕，通知卖家发货。就是这么简陋的一个过程，因为解决了网络交易的信任问题，而受到了早期使用者的大力支持，成就了今天的支付宝。
再次是早期大众。早期大众对高新技术产品有点兴趣，但他们更实际，需要看到实际价值才会决定购买。他们高度厌恶风险，关心新产品公司是不是有名气，支撑体系是否完整，服务是否可靠，喜欢看到竞争，对价格非常敏感，需要详细的完整产品介绍，在意周围人对新产品的评价。这类消费者在总体中大概占比34%，代表着新技术产品绝大部分的市场容量，可以显著地提高销售量，降低销售成本，是高科技企业获得巨额利润和飞速发展的根本保证。
最有名的例子是计算机行业的早期大众：上世纪70年代末个人计算机开始兴起，早期大众先是观察到使用者在苹果电脑上受的苦，然后在 IBM 1981年推出个人计算机的时候，迅速购买，使得苹果当年就丢掉四分之三的市场。再比如，虽然 Windows Vista 口碑很差，但很少有人改用 Linux ，而是更换为 Windows XP 或者是等待 Windows 7 的推出。
然后是后期大众。后期大众与早期大众基本类似，唯一一点区别：没有能力和意愿学习和运用新技术，有耐心等待产品进入成熟期。他们本质上相信传统，反对不断创新，买产品不是因为需要功能，而是觉得自己必须与世界上其他人保持一致。即使他们买了产品，也需要预先装配好，即插即用，而且还要价格大打折扣，做好售后支持与服务。这类消费者在总体中大概占比34%，能为高科技企业提供较大批量的标准化订单，降低销售成本，摊销研发成本，保持稳定的回报。你身边这样的例子数不胜数，比如，很多人可能不会购买电动汽车，直到有一天路上跑的大部分都是电动汽车；再比如，后期大众会在商业竞争结束后才会决定采纳哪种新技术产品，微博用新浪、搜索用百度、移动沟通用微信、听书用得到。
最后是落后者。这群消费者和创新者简直来自两个完全不同的世界，落后者对高科技产品根本没有任何兴趣。他们怀疑一切改变现有模式的新技术产品。这群消费者在总体中大概占比16%，它们对高科技企业唯一的作用是当成一面镜子，看看究竟做错了什么。总结一句话就是，落后者死活都不愿意用你的产品。比如，直到今天还在用诺基亚手机的消费者。
我再举个例子，帮助你理解这些消费者。2001年10月苹果公司推出 iPod 的时候只能给Mac电脑用户使用，一开始的使用者是那些对苹果技术的狂热爱好者，也就是创新者，高达399美元的售价根本不会影响他们的热情；2002年3月，苹果公司推出了容量增加到10GB、加入通讯簿功能的新型 iPod ，迅速吸引了早期使用者的支持；为了吸引早期大众，苹果公司不断推出周边产品，来增加 iPod 的附加价值；随后，凭借近三年 iPod 的良好口碑，2005年1月苹果公司推出超低价格的 iPod Shuffle ，一举拿下后期大众市场。
说到这儿，我们总结一下，技术采纳生命周期定律说的就是，消费者群体可以分成创新者、早期使用者、早期大众、晚期大众以及落后者，这五种类型的消费者从左到右按照它们各自的比例依次排开，就会形成一个连续的、没有缝隙的曲线，这个曲线就像寺庙里的大钟一样。高科技产品的市场发展也就是沿着这样的轨迹进行的。
上面为你讲述的就是第一个重点内容“技术采纳生命周期定律”。说完这个，咱们接下来说说认识鸿沟。
在本书之前的高科技营销策略，都是建立在技术采纳钟形曲线上的。你如果找一个咨询公司帮你设计营销策略，百分百都是这样的：首先关注创新者并形成专门的市场，然后就是早期采用者以及他们的市场，接下来依次是早期大众、晚期大众，最后是落后者。企业必须把上个阶段赢得消费者的法宝作为参考，开发下一阶段消费者所支配的市场。比如，咨询公司可能会说，哎，仲总啊，现在创新者已经对你的产品认可啦，你必须趁热打铁，把这个作为重要武器大力宣传，砸开早期采用者的市场，巩固胜利的果实。
同样，早期采用者对产品的认可，也可能成为开发早期大众市场的重要工具，以此类推，直到抓住落后者市场。如果你真的那么去做了，企业离破产也就不远了。为什么？根本原因在于之前对于市场的认知是片面的、假设不同类型消费者之间可以无缝连接是错误的。杰弗里•摩尔准确地指出，五个阶段的过渡存在着裂缝，每一个裂缝都可能导致企业的营销力量失去前进的势头，忽视这些裂缝的传统高科技营销策略必然失败。
不得不说，杰弗里•摩尔修正后的“技术采纳生命周期定律”，极大地改变了我们对于市场的认知。下面我就先和你说说有哪些重要的裂缝，然后鸿沟是什么，它们又是怎样产生的。
摩尔认为，第一个裂缝产生在创新者与早期使用者之间。当一项非常热门的技术产品不能马上寻找到更多的新客户时，这个裂缝就产生了。如果用推销给创新者的策略，将产品销售给早期使用者，你会发现根本没有用。早期使用者可能根本不能发现新技术产品的内在价值。书中的一个例子是桌面视频会议系统。整个20世纪90年代，施乐、英特尔和IBM等公司对桌面视频会议系统都投入了大量的资源和精力，但市场一直没有受到消费者的欢迎，原因在于消费者没有发现这种系统对企业流程的价值。
第二个裂缝产生在早期大众和后期大众之间。早期大众和后期大众的根本区别是，晚期大众不愿意，也不能学习和运用新技术产品。简单地说，后期大众就是懒，“衣来伸手，饭来张口”。运用销售给早期大众的策略，根本不适用于后期大众。这个时候，企业必须要尽快将使用产品的技术简化，更方便用户使用和操作。如果做不到，高科技产品就会止步于早期大众，不能过渡到后期大众。比如，惠普公司的扫描仪虽然获得了早期大众的支持，但由于使用上较为麻烦，在后期大众的认可上停滞不前。
说到这儿，你可能有感觉了。产生裂缝的原因是不同类型的消费者对新技术有不同的需求、态度和偏好，同样的营销策略，在这个消费者群体中是“良药”，到了另一个消费者群体中就可能是“毒药”。更底层的原因需要深入理解到底什么是市场。
古代的市场，简单地说，就是卖东西的和买东西的交易的场所。杰弗里•摩尔认为，市场不是虚无缥缈的，也不是广告虚构出来的，市场是真实的、看得见、摸得着的，它满足四个条件：1.有顾客；2.有产品或服务；3.顾客有着普遍的需求；4.顾客通过互相参考决定是否购买。第四个条件对于高科技产品最重要，也就是每一个消费者在决定是否购买的时候都需要参考其他消费者的意见。如果两个人购买了同一件产品，但是两人无法相互参考对方的意见，那么两个人就不处于同一个市场中。
比如说，我把特斯拉卖给了一位数学老师，又把特斯拉卖给了老师家隔壁的一位研究汽车的工程师。数学老师和工程师之间无法相互参考对方的意见，这时我面对的就是两个不同的市场。这个认知真的太牛了，可以这么说，它完全颠覆了以往关于市场的概念。你看，在这之前，企业把上面的数学老师和工程师可能都划分为一个市场类别，比如个人消费者。而现在，摩尔把他们划分成了不同的市场类别，数学老师很可能是早期大众，而那位工程师很可能是创新者。显然，把市场划分准确，高科技产品的营销策略才能更有效。
接着，杰弗里•摩尔又把市场划分成了早期市场、主流市场和落后者市场，重点在前两个市场。早期市场由创新者和早期采用者构成，并由早期采用者主宰着这个市场。主流市场由早期大众和后期大众构成，并且这个市场由早期大众统治着。你可能会发现，第一个裂缝在早期市场内、第二个裂缝在主流市场内，这些那都不叫事，本质上它们都是人民内部矛盾，可以沟通、协调解决。而代表早期市场的早期使用者和代表主流市场的早期大众之间的裂缝，是不同市场之间的裂缝，难以调和，早期使用者和早期大众之间无法互相参考对方的意见，传统营销策略想象的平稳过渡，也就不可能实现，它们之间的裂缝，就是高科技产品市场中最危险、也是最关键的鸿沟。
你可能会想，早期使用者和早期大众之间的鸿沟究竟有多么巨大呢？让我来和你说一下鸿沟的具体表现。比如，早期使用者瞧不起任何参考意见，而早期大众特别重视参考意见。早期使用者牛就牛在，别人都还没看懂的时候，他们最先发现新技术产品的巨大潜在价值。这些“好东西”一般都没有经过严格的测试，没有详细的数据，也就没有很好的参考基础。早期大众，恰恰相反，他们希望在购买新技术产品的时候，一定要有广泛的参考意见，这显然不可能由早期使用者为他们提供。
再比如，早期使用者对技术的兴趣远远超过对自己行业的兴趣，而早期大众更习惯从现实出发，对未来的事情不冒太大的风险。早期使用者能理解、也欣赏高科技企业和产品的价值，经常会在技术会议上畅想着未来，天天想着技术如何能够改变世界，他们对自己行业中那些琐碎的事情不感兴趣。早期大众按部就班，关心特定的行业问题，努力为自己的行业发展贡献力量。总之，你可以发现，早期使用者一直不按常规出牌，而早期大众希望大家能一起按照既定的程序做事情。在现实中，早期大众在决定是否购买高科技产品的时候不会急着参考早期使用者的意见，鸿沟便产生了。
上面为你讲述的就是本书的第二个重点“认识高科技产品市场的鸿沟”。下面，来为你说说最后一个重点 ：“如何跨越鸿沟”。
如果不能跨越鸿沟，我和你开头说的那段戏就会不断重复：新技术产品出现、获得风险投资的支持、大量媒体报道、群情激昂，没过多久这些新技术产品却最终失败了。比如，牛顿 PDA 、施乐复印机、Intel 高端处理器，都是因为没能跨越早期使用者和早期大众之间的鸿沟，而出现各种各样的问题。那么，如何跨越鸿沟呢？
杰弗里•摩尔用诺曼底登陆的故事精彩地展示了如何跨越鸿沟。1944年6月6日，第二次世界大战中的盟军在法国北部诺曼底登陆，人们把那一天称为 D-Day 。跨越鸿沟与此类似，你的长期目标是进入并能控制主流市场（相当于当时美国总统埃森豪威尔眼中的欧洲），这个市场却掌握在强大的竞争者手中（德国）。想要夺回欧洲，必须联盟（盟军）。
为了进入这个市场，当前的目标是从早期市场(英国）转向主流市场中的一个战略性目标市场细分（诺曼底滩头阵地），但是现在的障碍是一条鸿沟（英吉利海峡）。你要集中全部的武装力量，直接向着前方唯一的目标出发，尽可能迅速地跨越这条鸿沟（D-Day）。一旦德军被驱逐出目标细分市场（诺曼底滩头阵地），你就要抓住时机继续占领其他的细分市场（法国其他领地），直到获得对整个主流市场的支配权（解放欧洲）。
和诺曼底登陆一样，成功跨越鸿沟的基本原则，就是确定一个具体的空白市场作为出击点，然后集中全部资源，竭尽全力获得整个细分市场的绝对领导权，然后以这个细分市场为根据地，扩大战果，最终掌握主流市场。总结一下，跨越鸿沟主要有四个步骤：第一，瞄准目标，在主流市场找到一个空白市场。方法是利用目标顾客形象刻画，这一部分内容有一些实际操作的技术性，和《价值主张设计》一书有类似的地方，你可以结合着看。在这个阶段的目标是，筛选出唯一的一个前沿阵地目标。前沿阵地目标选择的关键是，遵循“宁做鸡头，不做凤尾”的原则，按照收入目标选择适当的市场规模。比如，你在某一细分市场的收入目标1个亿，就不要选择一个新订单总额会超过1个亿的市场细分，要把市场再细分，直到成为“鸡头”。但也不能太小，要保证来年能为你的新产品带来至少50%的销售量。
第二，集中火力。为了能够进入主流市场，必须与其他的产品和公司结合起来，组成“整体产品”策略，集中全部力量，彻底攻下主流市场中的一个战略性目标市场细分。举个例子，彭博资讯将目标市场细分聚焦为金融证券投资领域的专业人士，例如交易员和分析师，集中所有资源把数据、分析工具、多媒体报告和“直通式”处理系统等整合在单一的平台上，提供整体产品策略，从而很快在主流市场抢占前沿阵地。
第三，制定战略。本质就是如何定位，打败竞争者，赢得尽可能多的早期大众。说到这儿，我再和你提一下早期大众的一个特点就是喜欢看到竞争的场面，只有当市场中形成了稳定的竞争局面，并且出现了地位稳定的市场领导者的时候，早期大众才会购买。此时，高科技企业需要主动创造竞争，方法就是利用竞争性定位罗盘，关注早期大众的价值观念，从他们的角度看最合理的竞争格局，把我们的价值特性和罗盘里面的所有企业进行比较，再围绕比较的结果制定准确的产品定位策略。
你可能会问，什么是产品定位？定位其实就是在目标顾客的头脑中创造一个烙印，你的产品就是现在最好的购买选择。对应技术采纳生命周期，一般有四类定位：1.命名并归类，主要针对创新者，定位要包括有关产品名称和类别的信息。比如，ERP系统；2.用户和用途，主要针对早期使用者，定位要包括针对的用户和产品用途，比如，微信是一个生活方式；3.竞争和差异化，主要针对早期大众，定位要能将具体的产品与其他可比的产品进行比较，比如，ofo 小黄车——共享单车原创者和领骑者；4.财务状况和发展前景，主要针对后期大众，定位要能包含财务情况和发展前景，比如，华为——更美好的全联接世界。
第四，发起入侵。主要内容集中于产品销售，关键是找到一个能让早期大众满意、放心的销售渠道，顺利进入主流市场。想和你分享的是，选择产品销售渠道关键看两点：第一，是不是已经和主流市场的目标顾客建立了关系或者适合建立关系；第二，如何与我们的整体产品策略组合，也就是，能不能配合我们和合作者的同盟策略。所以，大多数情况下，直销是高科技企业最有效的产品销售渠道。比如，小米公司主要依靠的就是直销的模式；零售不能为企业创造需求，并不适合帮助企业跨越鸿沟。
说到这儿，今天的内容就聊差不多了。下面，来简单回顾一下今天为你分享的内容。
首先，我们说到了技术采纳生命周期定律，新技术产品被用户接受有一个过程，最先接受的用户叫做创新者，接着是早期采用者，随后是早期大众，然后是晚期大众，最后是落后者，这五种类型的消费者从左到右按照它们各自的比例依次排开，就会形成一个连续的钟形曲线。
其次，我们说到了高科技产品市场的鸿沟，指的是早期使用者和早期大众之间无法互相参考对方的意见，出现的巨大裂缝，代表着早期市场和主流市场之间的差异，挑战了传统的高科技营销模型。
最后，我们说到了如何跨越鸿沟，关键是瞄准早期大众的一个高度具体的目标市场细分，集中力量，攻克那个细分市场。随后，以点带面，把这个细分市场作为阵地，逐步扩大战果到整个主流市场。
撰稿：管理百年工作室 脑图：摩西 转述：成亚