《营销战》 闫霖解读
《营销战》| 闫霖解读
关于作者
本书的作者是定位理论的创始人杰克·特劳特和艾·里斯，他们提出的定位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。两位作者已经有十几本专著了，从《定位》到《新定位》，再到《重新定位》，构建了一门完整的营销科学体系。
作者曾经服务过沃尔玛、苹果、微软等多家顶级的世界五百强公司。曾帮助 IBM 在亏损81亿美元的情况下走出困境；让西南航空在竞争激烈的美国航空业中，成为被《财富》杂志连续5年评为美国最值得尊敬的公司；帮助加多宝用9年时间从1亿做到200亿的销售额等等。
关于本书
本书是一本经典的营销战略书籍，是定位理论系列丛书中的其中一本，销量超过了《定位》这本书。书中的思想是建立在著名的军事理论著作《战争论》基础之上的，帮助我们把军事上的思想应用在了今天的商业竞争中，让企业的品牌赢得消费者的认知。
核心内容
每一个行业都会形成一定的竞争格局，企业在制定营销战略的时候，不能只从顾客的需求和自身出发，应该考虑到竞争对手的因素。要针对自己的行业地位和竞争对手来制定营销战略。作者提出的四种营销战略形式和原则，可以帮助企业制定适合自己的营销战略。
你好，欢迎来到每天听本书。今天为你解读的是《营销战》，这本书还有一个版本的名字叫《商战》，本书中文版大约 35万字，我会用大约23分钟的时间，为你讲述书中的核心内容：怎样把军事中的战略思想，应用在今天竞争激烈的商业竞争当中。
相信一定有很多朋友们都喜欢看战争片，因为影片里面不仅仅有令人热血沸腾的宏大场面，同样也有令人拍案叫绝的军事谋略，人类有很多来自于战争中总结出来的思想结晶，例如中国有《孙子兵法》《三十六计》等名著，西方也有《战争论》这样伟大的著作。人们常常说商场如战场，那么在今天竞争激烈的商业战场上，我们该怎样借鉴军事中的思想呢？本书就是在回答这样的问题。
我们常常听到战略这个词，其实这就是源自于军事领域的术语，意思就是“针对敌人确立优势位置”，而著名的定位理论也是从军事概念中提出来的，作者认为，在今天商业竞争非常激烈的环境下，要想打败竞争对手，只把目标瞄准顾客的需求是远远不够的，制定营销战略也不能只从自己和顾客需求身上出发，还需要考虑到竞争对手的因素，必须要针对竞争对手来制定营销战略，今天为你解读的这本书在美国被视为营销人员的教科书，被美国企业界评为是营销界的《战争论》和《孙子兵法》，本书作者以《战争论》这本经典的军事著作为思想基础，从中提炼出了营销战略模型，教我们怎样赢得商业战争。
作者认为，在今天的商业竞争中，营销不再是产品之战，而是认知之战，竞争地点也不再是工厂，也不是市场，终极的战场是在消费者的心智里面，赢得消费者的认知才是营销的关键目标，因为作者认为营销的世界里没有事实，只有认知。每一个行业最终都会形成一定的竞争格局，会产生行业龙头老大、老二、老三等不同的地位，不同的企业应该选择哪一种战略呢？这是企业管理者应该作出的首要决定，也是最重要的决定之一，作者在书中提到的营销战略模型被全世界的商学院沿用至今，帮助无数企业赢得了商业战争。
本书有两位作者，他们是定位理论的创始人杰克·特劳特和艾·里斯， 他们提出的定位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。两位作者已经有十几本专著了，从《定位》到《新定位》，再到《重新定位》，构建了一门完整的营销科学体系。作者曾帮助 IBM 在亏损 81 亿美元情况下走出困境，让西南航空在竞争激烈的美国航空业中，成为被《财富》杂志连续5年评为美国最值得尊敬的公司，除此之外，作者还服务过很多世界财富五百强公司，比如说沃尔玛、微软、雀巢、苹果等顶级企业，他们在中国也帮助了很多企业走向成功，比如让加多宝用9年时间从1亿做到200亿的销售额等等。
介绍完这本书的基本情况和作者概况之后，下面我来为你详细讲解书中内容。这本书的核心内容是作者提出的营销战略模型，分别是防御战的原则、进攻战的原则、侧翼战的原则和游击战的原则。
咱们先来说说防御战 什么是防御战呢？简单地说就是防守嘛，我们可以想象一个电影里的画面，一支部队占据着一个山头，掌握了战略制高点，居高临下地防止敌人进攻。商战中也是一样，有些品牌已经占领了消费者心智中的山头，所以应该防守住这个山头，以免敌人再夺走了。
那么谁应该打防御战呢？作者认为只有市场领导者才适合打防御战，因为商业战争是在顾客头脑中打响的，是一场认知争夺战，而行业领导者已经占领了这个山头，甚至领导者的品牌成了一个品类的代表，那么在这个情况下，就应该考虑打防御战了。首要的作战目标就是要保护自己品牌在消费者心智中的地位，不能让竞争对手抢走了。因为打防御战的终极目标是为了保持一种和平状态，这种所谓的和平啊，其实就是确保领导者能主导这个行业，让其他竞争者没法和自己相提并论，或是让一些其他竞争者被迫转入零散的游击战中去。
但这里有个问题要注意，就是所谓的领导地位，必须是建立在顾客心智中的地位，而不是自己定义的，因为营销战是一种认知争夺战，只有顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。
那么行业领导者应该怎样打防御战呢？作者提出了一个原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己。攻击自己的方法有很多，比如说不断地推出新产品和新服务，强化自己的领导地位，领导者甚至可以推出新品牌来和自己竞争。作者提到了一个精彩的案例。你肯定听说过，吉列是一个剃须刀的品牌，这家公司最初凭借两款产品占据了剃须刀市场，成为了领导者品牌。但在上世纪60年代初，竞争对手威尔金森公司开始发起进攻，要抢占市场，推出了不锈钢剃须刀，70年代又推出了粘合刀片，是一种被称之为“最佳剃须角度”的金属刀片。这时候吉列打了一系列漂亮的防御战，首先吉列公司推出了世界上第一个双刃剃须刀，它们在广告里说：“双刃总比单刃好。”于是吉列的顾客们马上就开始购买它的新产品了，而且顾客也开始认为“新产品的双刃刀片，比吉列以前的老产品更好”。站在吉列的角度来看，把生意从自己手中夺走，总比让竞争对手夺走要强得多吧？
后来吉列又推出了一种廉价的一次性剃须刀，但这个剃须刀由于成本高售价低，让吉列公司亏了钱。不过这却是一个很好的战略，为什么呢？因为这个举动阻止了竞争对手比克公司的进攻。当时比克公司正想推出自己的一次性剃须刀，但因为吉列公司也推出了这种剃须刀，还便宜那么多，给比克公司带来了沉重的打击。这种不断的自我攻击，需要牺牲掉眼前的利益，但是却能换来长期的好处，能巩固自己的领导地位，保护自己的市场份额不被竞争对手蚕食掉。
除了攻击自己以外，作者还提到了一个防御战的原则：敌人强大的进攻必须加以封锁。因为自己主导着行业大部分市场份额，也占领着顾客的认知山头，就会有很多对手都想来抢夺，所以要及时地封锁掉对手的进攻，你可以想象一下二战时期的著名战役诺曼底登陆的场面，当盟军正在抢滩登陆，正背对大海，德军消灭盟军的最佳地点是在哪里呢？是在大海里和海滩上，一旦盟军突破了防线打开了缺口，就来不及了。作者提到，当年美国本土的汽车公司，面对国外的小型汽车进攻的时候，没有及时作出反应，后来进口车已经长驱直入了，就像盟军从海边打到了城镇里，那就已经为时已晚。所以领导者必须在进攻者站稳脚跟之前就迅速行动，封锁掉敌人的进攻，把敌人消灭在沙滩上。时间是关键，尤其是现在的技术快速变革的时代里，快鱼吃慢鱼，慢了一步可能导致机会窗口就永远向你关闭了。但很多市场领导者由于傲慢的原因，不愿意去狙击竞争对手，后来想去还击的时候局面已经无法挽回了。
作为行业领导者，也别忘了留下足够的资金，随时做好迎战反击的准备。如果你已经发现了敌人在入侵，却没有足够的弹药去迎战，这就太危险了。行业领导者最容易犯的错误，就是把本来应该用于防守的弹药，投入到了毫不相关的阵地上了，就像很多企业获得了暂时的成功，还没站稳脚跟呢，就盲目地去搞多元化。这会导致资源太分散，资金链也很紧张，一旦有竞争对手发起攻击，自己就有生死存亡的危险了。
以上是作者提到的第一战略形式：防御战
说完了防御战，咱们再来看看进攻战 我们都知道，要想发动进攻是需要一定的条件的，所以不是谁都可以打进攻战的，作者说只有处于市场第二位的企业才有资格打进攻战。
那么应该向谁发动进攻呢？作者说不是向市场的老三、老四去进攻，而是向市场老大去进攻。这是为什么呢？因为山头被老大占领着呢，大部分的市场份额都在老大的手里攥着。其实很多行业里面往往是只有老大和老二的，因为只要这两家一打起来，就顺带地把老三和老四都打死了，最终形成了一个二元对立的行业格局，就像可口可乐和百事可乐、微软和苹果、英特尔和 AMD 。
我们都知道，盲目地发动进攻是很冒险的，伤亡代价也会很大，所以一定要有策略，那应该怎样发起进攻呢？是向防守森严、武器装备精良的部队展开正面进攻吗？那一定是在找死，是不是要向对手防守薄弱的地方展开进攻呢？也不是。因为你认为的弱点，仅仅是一个不重要的弱点而已，对领导者构不成威胁，只要你去攻它，它就可以迅速去弥补，这样反而让领导者更强大了。比如说你认为领导者的产品缺点就是贵，所以要打价格战，但领导者很可能成本就比你低，利润再比你丰厚，你一打价格战，人家也跟着降价，你就没有优势可言了，那应该怎么办呢？作者认为，除非你能找到领导者强势中的弱点，从这里展开进攻，才能打赢进攻战，因为只有强势中的弱点才是与生俱来的，而且是无法避免的，一旦被攻击了，就很难快速补救。
那什么是强势中的弱点呢？我们拿饮料行业来举例子，百事可乐曾经打过两个漂亮的进攻战，都是从领导者可口可乐强势中的弱点出发，让自己从几百家可乐厂商中脱颖而出，成为全球排名第二的可乐品牌。
第一次进攻是针对可口可乐的经典包装这个强势中的弱点，为什么说包装是强势中的弱点呢？因为当时的可口可乐是每瓶 6.5 盎司的经典包装，这种包装被顾客广泛地接受，在每条广告中都使用这样的经典包装，这些瓶子还都分散在全国各地的自动贩卖机上，正是因为这个原因，这个包装没法在短期内更换，可口可乐短期内不能增加饮料的容量，除非他们愿意把现有的 10 亿个 6.5 盎司的瓶子都废掉。而且他们也不能降价，因为市场上还有几十万个自动贩卖机都是按照原来价格设计的，这就是可口可乐强势中的弱点，而百事可乐就利用了这个机会展开进攻，推出了同样价钱比可口可乐多一倍容量的策略，进攻可口可乐，青少年顾客更在乎数量，不那么在乎质量，因为口味都差不多，也喝不出来差别，这个战略让百事可乐获取了巨大的成功，从几百家可乐厂商中脱颖而出，成为了全球第二大可乐饮料品牌。
想要打一场漂亮的进攻战，站在领导者的对立面也是一种不错的攻击策略，因为这样就可以成为领导者的替代品了，当顾客不想选择领导者品牌的时候，自然就会选择你，比如说前面提到的案例中，百事可乐定义自己是年轻人的可乐品牌，就站在了可口可乐的对立面，成为了第二大可乐品牌。七喜汽水通过把自己定位成非可乐饮料，也获得了巨大成功，当顾客不想喝可乐的时候呢，七喜就成了首选，七喜也因此成了美国的第三饮料品牌。再比如说，宝马也站在了奔驰的对立面，奔驰汽车给人的印象是豪华尊贵的，是更适合乘坐的豪华车品牌，所以宝马汽车就把自己定位成适合开的超级驾驶机器，就像我们常说的“开宝马坐奔驰”这个口号一样。
关于进攻战，还有一个要十分注意的原则，就是要尽可能地收缩战线，也就是说要十分专注，要把所有资源都聚焦在一个单一产品上，不要试图一下子推出很多产品，想通过全线产品展开进攻，是难以实现的，只有行业领导者才可以这么做。就像打仗一样，如果敌军有5万人，我军只有2万人，但敌军是分散在各地的，在一个小阵地上只有2000人在防守，我们就可以集中2万人去打这 2000人，这样就在局部区域里创造了相对优势。
以上是关于进攻战的原则，接下来咱们再来说说侧翼战关于侧翼战啊，首先我们要知道，侧翼战适合那些位于市场老三和老四的企业， 因为实力有限，很难向领导者发起正面进攻，所以就需要开辟新的战场。那什么是侧翼战呢？如果说进攻战是直接向敌人发起攻击，去抢夺已经被敌人占领的山头，那么侧翼战就是绕开这个山头，去占领旁边没人把守的山头。假如攻打一个有重兵把守的山头需要2个师的兵力才能打下来，那么去占领一个没人防守的山头，可能派去一个排的兵力就够了。就像是二战时期德军面对法国的马其诺防线一样，没有从正面进攻，而是巧妙地绕过去了。
打侧翼战是要去创造一个全新的市场，去开创一个新品类，然后用新品类淘汰掉旧品类，最终变成品类之间的战争，这样的市场在当时还不存在，不能用传统的市场营销中品类细分的概念去解释，比如说在 iPhone 上市之前并没有真正意义的智能手机市场，人人都在坐马车的时候并没有汽车这样一个市场，所以成功的关键是有能力开创并维持一个独特的新市场，比如说，可乐的山头已经被可口可乐、百事可乐这两个品牌牢牢地占领了，如果其他商家盲目地进攻这个山头，就会损失非常惨重，但咱们身边就有一个很好的例子，加多宝就是在一片红海的饮料行业里，占领了一个叫做凉茶的山头，这场侧翼战打得非常成功，如今的加多宝不仅成为了凉茶行业的领先品牌，而且在整个饮料行业里，也拥有很可观的市场份额。
当加多宝已经初步占领了凉茶的山头，那么加多宝接下来正确的做法是什么呢？就是要持续的巩固这个地位，不断强化“怕上火喝加多宝”这个认知，把自己的品牌和凉茶的品类绑定在一起，让自己成为凉茶这个新山头的主人，成为消费者心目中的首选，这就是侧翼战的第二个原则：追击与进攻同样重要。
发动侧翼战的关键在于能做到突然袭击，所以在进攻之前不要暴露自己的计划，必须做到出其不意攻其不备，在竞争对手还没反应过来之前，就迅速地巩固自己的地位。在这一点上作者说要注意市场调研这个举动，不要因为大规模的市场调研活动，而把作战情报暴露给竞争对手，这就需要企业领袖的直觉了，要用远见代替市场调查，比如说苹果公司的 iphone 上市前，公司是要对此完全保密的。喜欢做市场调查的企业管理者，发动侧翼战就很困难，他们总想用一些现有报告数据来代替远见。而优秀的侧翼战是要创造未来，开拓出一个新品类，然后去影响顾客选择这个品类，就像乔布斯曾说过的话：“我们不需要做市场调研，因为人们不知道自己想要什么，直到你把这个电脑放在他面前”。
很多伟大的战役都是一种侧翼战，很多商战中的精彩案例也有许多是侧翼战，那些成功故事虽然听起来很过瘾，但是打侧翼战也是需要冒险的，有可能大获成功，也有可能惨败而归，有时候和赌博差不多，需要实力，也需要一些运气，所以侧翼战不适合过于胆小谨慎的企业管理者，需要一些勇敢和冒险精神。好了以上就是关于侧翼战的一些原则。
接下来再给你说说最后一个战略形式：游击战听到游击战这个词，相信你一定不陌生，在一些战争题材影片中常常能听到这个词汇，比如说在中国、阿富汗、古巴、越南的一些战场上，实力相对较弱的部队，只要采用了游击战的策略，也可以给敌人造成很大的损失。所以在商战当中，游击战适合那些很小的企业，只要用好了，就可以让小企业在一些竞争激烈的行业里，获得一定的生存空间。
那么游击战有哪些作战原则呢？首先要找到一块小的足以守得住的阵地，小到让那些大公司很难注意到你，甚至懒得来和你抢生意。
作者也提供了几种常见的游击战打法，比如说打地理游击战。你肯定知道一些本地的商家，比如一些酒店啊、银行啊、商场啊、超市啊，虽然在全国范围看起来没什么名气，但是在当地却如雷贯耳。作者提到了一个类似的例子，在美国杂志行业里，像《商业周刊》《福布斯》和《财富》这样全国知名的商业刊物，已经占领了市场，如果再想推出一个全国性的商业刊物，即便投入很多资金也很难成功。但有一个杂志就做的很成功，就是由克莱恩公司推出的《克莱恩芝加哥商业报》，仅仅用3年的时间就打入了黑人阶层，还拥有75%的续订率，税前利润也高达25%到30%。虽然从全国发行量来看不如《商业周刊》，但在芝加哥地区却击败了《商业周刊》。
你也可以打人口游击战，推出一个品牌吸引某一个特定的人群，在这个人群里面成为专家品牌。比如说针对老年人的品牌，针对母婴人群的品牌等。作者提到在美国有一份叫《有限公司》的杂志，是专注于美国小企业主的全国性杂志，在发行的第一年里就获得了巨大的成功。因为公司的创始人发现，像《商业周刊》这种杂志其实是大企业周刊，只覆盖了美国500万企业中的一小部分，而《有限公司》是第一家面向美国小企业的刊物。
你还可以打行业游击战，比如说只服务于银行的软件公司，只给汽车行业提供服务的广告公司等等。这就需要你专注于一个特定的行业，成功的关键在于，这个行业必须是很狭窄、但是很深的，绝对不能是又广又浅。
还有高端游击战，就像劳斯莱斯、法拉利这样的品牌，就是高端游击战的品牌。现在是一个消费升级的时代，人们消费能力越来越强，在高端市场里会诞生很多游击战类型的新机会，但真正的机会不是奢侈品，而是高档的日常消费品。因为没几个人能买得起法拉利，但是会有很多人买得起30元一瓶的啤酒。这里的关键不是把价格定高，而是能加入一些特色，让产品变得物超所值。
游击战是无处不在的，小型企业只要不去试图模仿大型企业的作风，它就能非常成功。因为只要能坚守住自己的阵地就是一种成功了，所以打游击战的企业一定要能克服诱惑。很多企业打赢了游击战后心理开始膨胀，试图去挑战领导者，从而投入了公开市场的竞争，最后死得很惨。很少有听说哪一家企业是因为专注在很小的市场上而破产，但相反很多企业却是因为过度地扩张而导致失败的。所以别忘了第二个游击战的原则：不管你自己游击战打得多么成功，也别把自己当成是领导者去行动，
除此之外，打游击战还有一条重要原则，就是一旦有了失败迹象，就要随时准备撤退，因为自己没有那么多的资源耗下去，如果死拼到底，就只能让自己全军覆没了。打游击战的企业要以长期存活为首要目标，如果战局对你不利，不要犹豫，必须马上放弃你的阵地。打得过就打，打不过就跑，不要把自己的家底儿都拼光了，如果败局已定，就应该果断地放弃残局。就像中国古话讲“留得青山在不怕没柴烧”一样，游击战的企业只要活着，就是胜利。
说完了这四种战略形式，书中还提到了优秀商业将领的特质，比如说要灵活变通、要有决断力。商业将领要能灵活地调整战略来适应形势，而不是强求让形势适应战略，而且不要太依赖于过去的经验。因为市场是一直在变化的，过去的经验现在未必适用。作者还提醒我们，要想赢得比赛，学好比赛的规则和原则以后，就必须要忘掉这些规则，要学会在不思考的情况下进行比赛，要做到精通原则但是心中没有原则。就像一个赛车手上了赛场，绝对不会去思考应该怎么换挡一样，而是一切都要靠本能的反应。作者还提到了，在商战中运气起着非常重要的作用，尽管自己可以制定漂亮的战略计划，但是依然有很多偶然因素，当运气不佳的时候，要准备尽快减少损失，最好尽快承认失败，然后投入到另一场商战中。
说到这里，今天的内容就聊得差不多了，下面我简单为你回顾一下今天的内容。
首先我们说到了只有领导者才能打防御战。防御战的第一条原则就是，最好的防御就是敢于自我攻击。同时还要时刻准备反击进攻者的营销攻势，并且要及时加以封锁，千万别忘了留出足够的资金来随时迎战，因为打仗是很需要用钱的。
其次我们提到了进攻战的原则，只有排名市场第二的企业才适合打进攻战。目标是要从领导者那里夺取市场份额。进攻要从领导者强势中的弱点入手，同时要尽可能地专注，推出单一产品去进攻，这样就能在狭窄的阵地上创造出局部兵力优势。
第三我们也说到了侧翼战的原则，侧翼战适用于行业第三或第四的企业。侧翼战意味着要进入一个空白市场，战争是从无人竞争的地方打响的。战术奇袭非常重要，所以一定不能暴露自己的作战计划。当侧翼战产生了效果的时候，就要进行追击，快速巩固自己的地位。
第四我们说到了一些小企业可以打游击战，游击战的成功关键在于找到一个足够小的战场，小到足以守得住。游击战企业要克制诱惑，无论自己打得多么成功，都不要像领导者那样去行动。要以长期存活为目标，打得过就打，打不过就跑。
最后我们说到了，优秀的商业将领要随机应变，上了战场要忘掉所有的技巧，做到心中无招胜有招。同时还要有一点点好运气，当运气不佳时，要尽快采取措施。
撰稿：闫霖 脑图：摩西 转述：孙潇