《潮起：中国创新型企业的诞生》 陈章鱼解读
《潮起：中国创新型企业的诞生》| 陈章鱼解读
你好，欢迎每天听本书，我是陈章鱼。今天为你解读的这本书叫《潮起》，副标题是“中国创新型企业的诞生”。
书名里说的“创新型企业”，指的是拥有独立研发能力和自有品牌的中国制造企业，比如通信设备行业最早的“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴、华为；汽车行业的比亚迪、吉利、奇瑞等。这些创新型企业主要是民营企业和部分地方性国企，它们在起步阶段拥有的资源非常有限——资金短缺、人才匮乏、技术落后，甚至没有行业准入资质。仅举一例，吉利汽车老总李书福当年为了争取造车资格，喊出一句很悲壮的话：“请允许民营企业家做轿车梦。哪怕失败，就请给我一次失败的机会吧。”
当年这些企业要啥没啥，它们的自主研发努力普遍不被看好。当时人们更看好另一类企业，相信它们能够挑起中国工业的大梁，这就是“市场换技术”战略下成立的中外合资企业。从1980年代到21世纪初，在中央政府的直接指导下，我国大型国有工业企业与知名跨国公司共同出资，设立了一批合资企业。通过合资企业，跨国公司能够进入中国市场，国企能够获得国际先进技术，实现双赢，所以叫“市场换技术”战略。
在通信设备行业，邮政部下属国企先后与多个跨国公司合资成立了上海贝尔、江苏富士通、广东北电、北京国际、南京爱立信、青岛朗讯等一系列明星企业。在汽车行业，当时中国主要的汽车生产企业“三大三小”，也就是上汽、一汽、东风这“三大”，和北汽、广汽、天汽这“三小”，都各自与跨国汽车巨头“结对子”，组建了合资企业，如北京吉普、上海大众、广州标致、一汽大众等。
在政策的大力推动下，到1998年年底，国内共建立了557家合资企业。中央政府对这些合资企业寄予厚望，把当时国企中的优质资产和骨干人才全部划拨给合资企业，希望它们能够通过吸收跨国企业的先进技术和管理经验，带领中国成为工业强国。
但是，后来的情况与人们的预期恰好相反：实力雄厚、被普遍看好的合资企业，实际上沦为跨国企业在中国的代工厂，不但没有发展出具有全球竞争力的自主研发能力，甚至连计划经济时期建立的原研发平台也被抛弃。而当初并不在中央政府“市场换技术”战略视野之内，也不被坊间所看好的那批企业，却成为中国自主创新的中坚力量。
那么问题来了：起步时要啥没啥的创新型企业，为什么能全面超越“含着金汤匙出生”的合资企业？“有心栽花”的市场换技术战略为什么失败，而“无心插柳”的自主创新之路是怎么成功的？这就是本书要解开的谜题。
本书作者叫封凯栋，是北京大学政府管理学院长聘副教授、研究员、博士生导师。他从2003年起开始研究中国的工业发展和工业政策，20年中访谈了几百位中国工业领域的企业管理者、工程师、学者和政府官员，以非常扎实的调研和数据，梳理还原了改革开放后的中国工业发展史，具有很高的史料价值和学术价值，豆瓣评分高达8.8分。
下面，我分三个部分来为你解读本书的主要内容。第一，中国当年为什么会选择“市场换技术”战略？第二，这个战略为什么会失败？第三，相比合资企业，在资金、技术、人才等各方面都处于劣势的创新型企业，做对了什么？
毋庸讳言，中国当年选择“市场换技术”战略，是自主创新路上踩的一个大坑。一些人以“事后诸葛亮”的角度来评论，说这条路“显然”是走不通的。但是，如果我们回到改革开放初期那个真实的历史现场，就会发现，“市场换技术”不但有强大的理论依据，而且可能是当时认知条件下，解决中国工业发展难题的最佳选择。
先来说理论依据。当时发展经济学的主流观点认为，后发国家要实现对发达国家的技术追赶，需要经过一个阶梯式上升的过程，也就是从引进模仿，到消化吸收，再到自主创新。具体来说，后发国家制造企业会经历从纯粹的代工厂，到具有一定研发能力的贴牌厂商，到拥有自主品牌的制造商。前一个阶段的经验积累，能够让企业自然长出下一个阶段需要的能力。听起来，这样的理论无懈可击，被发展中国家的政策制定者普遍接受。
再来看改革开放前后，也就是1970年代末到1980年代初，中国工业体系面临的具体困境。当时，为了尽快获得先进技术、快速提升工业生产能力，中国做的第一个尝试并不是“市场换技术”，而是从国外直接进口成套的生产设备。比如1970年代中期的“四三方案”以及1978年启动的“七八计划”，就是从欧美及日本大量进口成套装备。
但是，钱从哪里来？“七八计划”光是进口设备就需要130亿美元，此外，修建厂房、公路等配套基础设施又要花超过200亿元人民币。要知道，1977年当年中国的出口外汇收入只有区区76亿美元，中国政府的总财政收入也不过800多亿元人民币，根本没钱支付这笔天量费用。
之前本来希望靠增加石油出口和获得国外贷款援助来解决问题，但后来发现，这两条路都行不通。新勘探出的石油储量远远低于预期，而发达国家承诺的贷款援助也没有如期兑现。更糟心的是，事后复盘，由于当时中国不熟悉国际商务谈判规则，那个时期中国进口设备的成本要显著高于国际市场价格，更是远远高于日本在同一时期从欧美进口设备的价格。
中国在短期内面临巨大的外汇缺口，直接导致1979年初爆发了财政危机。兜里没钱，靠大规模引进成套设备来提升工业能力这条路走不通，后续的设备引进计划被全面叫停。退一步说，即使当时能够获得国外贷款来购买设备，后续也会面临巨大的还本付息压力，给国家财政背上沉重的包袱。
那么，还有没有什么替代方案呢？这一时期，我国派出大量考察团，到几十个国家寻找发展工业的先进经验。其中，南斯拉夫和罗马尼亚的发展模式引起了决策层的注意。他们不是进口成套设备，而是以技术许可、合作生产和合资经营的方式，从西方国家引进技术，迅速提高了国内工业水平。我们能不能借鉴这种方式呢？
在当时的设想中，通过与跨国公司建立合资企业，可以同时实现多重目标：
第一，缓解外汇压力，实现进口替代。设立合资企业，是跨国厂商对中国直接投资，在中国建立生产基地。这样一来，我们就不用消耗大量外汇储备来购买生产设备和进口汽车。甚至，合资企业生产的汽车还可以出口海外市场，实现出口创汇。
第二，也是更重要的目标，引进先进技术，提升研发能力。我们对合资企业的定位，并不是单纯的生产基地，而是通过与先进跨国企业的深度合作，建立起自主研发能力。比如，1983年成立的第一家合资汽车企业——北京吉普，就在当时的合资合同中明确规定，需建立一个内部研发中心，以构建企业的核心研发能力。
1988年国务院颁布的《关于我国轿车工业的发展战略》，也明确提到合资企业的“三步走”计划：“1995年以前，以引进技术、消化吸收和联合开发为主；1995年以后，以引进技术和自主开发并重；2000年以后，以自主开发为主。”当时看来，这条从引进技术到自主研发的路径是清晰且可实现的。
此外，跨国公司具有符合现代企业理念的先进管理经验，通过与跨国公司合作，国企能够近距离学习这些经验，从而把计划经济体制下比较僵化的组织模式，转向市场经济下的现代企业经营管理方式和治理模式。
为了快速推进“市场换技术”战略，政府给了合资企业极大的资源和政策支持。比如，1983年建立第一家合资企业北京吉普时，北京汽车把固定资产中78%的优质资产和员工中前40%的业务骨干划拨给了北京吉普，而技能较低和年龄较大的员工则留在了北京汽车。再比如，为了支持同一时期在通信领域成立的合资企业——上海贝尔，邮电部从全国各地附属研究部门调来了十余位高级专家和教授、60余位工程师和科研人员、70余位管理人员。
除了直接的资产、人才注入，政府还给予合资企业极大的税收优惠。当时国内私营企业的所得税率为23%，大型国有企业的所得税率超过30%，而合资企业享有“两年免税、三年减半”的税收优惠，五年之后的实际所得税率也只有11%—15%。同时，为了让合资企业的产品在国内打开市场，政府大幅提高进口产品关税。比如1986年，汽车整车进口关税从前一年的120%—150%提高到180%—220%。
在空前的政策支持力度下，合资企业增长迅猛。在通信行业，2000年时上海贝尔成为世界上最大的程控交换机供应商，并且在大型局用数字程控交换机这个高端市场，独占了国内95%的市场份额。在汽车行业，合资企业的领头羊——上汽和一汽，从2005年开始被列入《财富》世界500强企业的榜单，在2008年分别排名第373位和第303位。
这么好的市场成绩，是否说明“市场换技术”战略成功了？其实并非如此。对照当年设立合资企业的两大目标，我们来具体看看。
第一个目标，是实现进口替代和出口创汇。在高关税的保护下，进口产品的市场份额迅速降低，合资企业产品占据了国内大部分市场份额，确实做到了进口替代。不过，出口创汇这个目标却在很长时间内没有实现。因为合资企业对外出口，等于是在抢占跨国公司的国际市场份额，合作的跨国公司并不愿意。
实际上，跨国公司不但不希望合资企业出口产品，反而要求合资企业大量进口全散装组件，行业术语叫“CKD件”，然后将这些组件在国内组装成成品出售。这种CKD件价格很贵，合资企业进口一套CKD组件的价格甚至可能超过海外一辆整车价格。跨国公司通过向合资企业出售昂贵的CKD组件获得稳定收益，但代价是，合资企业生产成本居高不下，大量进口CKD组件也让中国的外汇储备进一步恶化。1985年，中国签订了高达7.8亿美元的CKD组件进口计划，外汇储备只剩下14亿美元。
第二个目标，通过引进先进技术来获得核心研发能力，更是一脚踏空。作者在书里做出了这样的判断：“在轿车生产领域，在2005年的政策范式转型之前，‘市场换技术’企业没有面向大众市场从事任何系统性产品或复杂技术的开发活动。”你可能觉得这种断言过于极端，别急，我们来看书里列出的具体数据。
从开发新产品的数量来看，合资企业严重不足。比如，截至2001年，已有12个跨国公司在中国组建了19家合资汽车企业，但投放市场的车型有多少呢？一共只有12种，而且车型陈旧。我们熟知的“老三样”——桑塔纳、捷达和富康，这三种车型在国外早就停产，但在1990年代却占据了中国汽车市场50%的份额，中国消费者的选择少得可怜。
通信设备领域也是如此。通信设备是TO B的生意，本来是根据客户需求高度定制化的产品，但合资企业只有基于跨国公司提供的固定产品，为客户定制和优化的空间非常有限。
前面说的是产品开发，下面再来看专利技术。对于燃油车最核心的发动机系统相关技术，1980—2022年，所有汽车合资企业中只有上汽通用和上汽通用五菱分别拥有64项和37项专利，除此之外，没有任何一家的专利数超过5项，包括上海大众、广汽丰田这些知名企业。反观那些致力于自主品牌的新兴企业，如长城、吉利、奇瑞、比亚迪、江淮，这五家企业平均每家拥有400项发动机系统相关专利。如果看电动车领域，差距就更明显，合资车企几乎完全没有专利申请。
通信设备行业也是如此。1980—2022年，合资企业中表现最好的上海贝尔，只有2396项专利，其他合资企业的累计专利申请数没有超过100项。而自主创新的代表企业——华为和中兴，同一时期在中国累计申请专利分别达到43626项和30234项，是上海贝尔的十几倍。
为什么当初被寄予厚望的合资企业，自主研发能力严重拉胯？根本原因在于，合作的跨国公司与中资企业在核心利益上是不同的。中方的核心利益是获得自主研发能力，而跨国企业当然不希望为自己培养竞争对手，他们对合资企业的定位是生产与销售已有的成熟甚至是过时产品，在国内市场赚钱，而不要浪费资源在发展自主研发能力上。为了不让中方获得系统研发能力，跨国公司用了三道防线，牢牢卡位。
跨国公司的第一道防线，是隔离研发组织。以汽车行业为例，在参与组建合资企业之前，国有汽车企业是拥有自己的研发平台的，比如一汽有红旗产品研发平台，上汽有“上海”牌车型研发平台等，北汽也有自己的卡车研发平台。但是，在组建合资企业的过程中，跨国公司坚决把本土研发平台隔离在外，不予使用。这些研发平台除红旗外都被逐渐废弃，而红旗平台也受到了很大冲击。
至于国企原有的研发团队，因为把骨干人员筛选出来划给了合资企业，留下来的人往往被定为“富余人员”或者“被优化的人员”，他们士气低沉，难以挑起大梁重新建立起产品研发体系。没有研发平台和研发团队来系统积累组织的研发能力，企业是很难完成“引进—吸收—创新”这三部曲的，这一招可以说是釜底抽薪。这还只是第一道防线。
跨国公司布下的第二道防线，是屏蔽研发信息。在合资企业的生产中，外方只提供有关制造和组装的必要技术信息，而所有关于设计的知识，如“为什么需要特定的设计细节”“通过什么方法来确定设计细节”等信息是对中方保密的。一个极端的例子是，当年北京吉普的工程师按合资合同约定到美国参加培训时，对方不允许他们进入产品开发部门参观。
至于必须提供的生产图纸，外方要么直接对图纸进行修改甚至直接裁剪，要么把关键信息封装在模块中，让中方根本无法了解完整的产品系统。比如上海大众，在经过近20年的合资生产之后，仍然没拿到桑塔纳轿车完整的零部件清单，因为大量零部件被预先装配在大众的其他供应商提供的部件或模块中。这样一来，中方最多只能积累起产品局部的生产知识，而没有机会去接触产品建构、系统集成等产品研发的底层知识。
跨国公司布下的第三道防线，是控制研发流程。虽然合资企业既没有研发平台，也没有产品完整信息，但为了顺利进行本土化生产和销售，还是需要做一些设计优化的。对这些设计优化，外方设置了极其严格的审批标准和繁琐的流程。中方工程师就算只改动一个螺丝钉也需要外方层层审批，几乎没有自主权。
久而久之，中方工程师意识到，他们事实上并没有权力自主改进产品设计，当然根本没有机会去做原创性设计，只能做一些操作流程、操作标准上的优化工作。工程师群体在合资企业中被逐渐边缘化，公司决策层以销售、财务背景的高管为主。
你看，通过隔离研发组织、屏蔽研发信息、控制研发流程这三道防线，跨国公司可以说全方面斩断了合资企业的自主研发努力，让他们安于成为跨国公司在中国的高效代工厂和利润中心。
到本世纪初，也就是“市场换技术”战略实施了20年之后，决策层开始意识到，这条路只能通往“制造大国”，而不能通往“制造强国”，我们最想获得的先进工业自主研发能力是不可能通过“市场换技术”实现的。
幸运的是，当初那些被排除在“市场换技术”战略之外的中小玩家，主要是民营企业和部分地方性国企，它们因为没有机会和跨国公司直接合作，只能“搭个草台班子”自己开干，反而是闯出了一片天地，成为中国自主创新的中坚力量。正如前面我们提到的，无论从推出新产品数量还是从专利申请数量来看，自主创新企业都全面超越合资企业。其中的佼佼者，如通信设备领域的华为和新能源汽车领域的比亚迪，已经实现全球领先。
听起来，这是一个标准的“草根逆袭”的故事，那么，逆袭的关键在哪里？前面提到，跨国公司为了不让合资企业获得研发能力，费尽心思布下三重防线；而自主创新企业不管是有意设计还是歪打正着，它们恰恰是在这三点上都实现了反向操作。
第一，高度重视产品开发平台。
合资企业在引进跨国公司产品线的同时，普遍废弃了自己原有的产品开发平台，相当于自废武功。而每一个自主创新企业都把建立产品开发平台视为企业的核心任务，不管这些平台一开始看起来有多么粗糙。比如奇瑞汽车，在成立后的短短10年间，就拥有了风云、QQ、东方之子、旗云、A5等多个产品开发平台。
产品开发平台是企业能力积累的关键。有了自己的产品开发平台，企业才可能不断迭代打磨产品，积累研发经验。研发能力只能在持续的研发过程中积累，而不可能在组装、生产等其他活动中积累，这是两套完全不同的能力模型。
打个不太恰当的比方，一个人在五星级酒店里帮厨，看着高大上，但如果只是洗菜切菜，没机会跟着大厨练手，那他永远也成不了厨师；而如果他能够自己掌勺，哪怕是苍蝇馆子、路边摊，他每一天都是在积累内功，向真正的大厨进阶。
第二，不搞合作生产，而搞合作研发。
早期的一些批评者认为，合资企业是“向先进生产力学习”，而自主创新企业是“闭门造车”，这是极大的误解，自主创新企业也大量和外企合作。但其中有个关键区别：合资企业希望“曲线救国”，在组装、生产过程中间接获取研发经验，结果被跨国企业刻意屏蔽了关键信息，最后只会按图生产，不会自主研发。自主创新企业不是和跨国汽车巨头合作生产，而是绕过它们，直接和它们的上游设计公司搞合作开发。
比如，奇瑞和奥地利著名内燃机开发公司AVL合作，研发总共18种型号的发动机。研发过程分为三个阶段：第一阶段，前4种型号发动机的开发活动主要由外方工程师在奥地利进行；第二阶段，中间3种型号的开发活动在奥地利和中国往返进行，主要由中国工程师在外方工程师的指导下动手推进开发；第三阶段，最后11种型号的发动机开发工作都在芜湖进行，主要由奇瑞工程师来推进，而外方专家更多只是担任监督员的角色。
通过与AVL公司的合作，奇瑞成为当时最强的本土发动机提供商，甚至拿到了跨国公司的订单。2007年8月，意大利汽车巨头菲亚特与奇瑞签署了长期合同，每年共购买10万台奇瑞ACTECO系列发动机。
除了这个例子，自主创新型车企和欧洲的其他著名汽车设计公司，如宾尼法利纳、贝尔通、乔治亚罗等都有大量合作，并由此大幅提升了研发能力。你看，同样是与外资合作，不同的合作对象与合作路径，结果完全不同。
第三，建立以工程师为中心的组织。
在合资企业，跨国公司通过设置重重审批关卡来严格控制研发方向和研发流程，导致本土工程师没有产品开发的动力，并逐渐被组织边缘化。自主创新型企业则趁这个机会，大量吸收从原有国企和合资企业流失的、还怀抱汽车开发梦想的精锐工程师力量。比如，奇瑞汽车在创立之初，核心技术团队的几十名工程师就主要来自一汽集团，奇瑞汽车总部的门牌号因此被命名为“长春路8号”。同样地，吉利汽车吸引了原国有及合资企业的一大批高级工程师加入，包括原一汽九院的设计部部长、南京菲亚特总工程师、红旗轿车的副总工程师等。
把人才吸引来之后，更重要的一步，是打造以工程师为中心的组织。自主创新型企业授予一线工程师团队充分的研发主导权，鼓励他们从各个方向去探索可能性；而工程师在密集的研发活动中快速成长，积累了大量经验和能力，形成良性循环。
比如奇瑞在快速扩张期间，每个工程师平均参与的产品研发数量为12个；还有华为，在国际交流中派出的“资深技术专家”往往是二三十岁的毛头小伙，让其他国际电信巨头觉得不可思议，但交流之下发现，这些年轻专家的确拥有丰富的项目经验。
更进一步地，自主创新型企业的核心决策权也向工程技术开发团队倾斜，在股权分配中更看重工程技术人员的价值，从而建立了以工程师为中心的组织。作者认为，这是自主创新企业与“市场换技术”战略下的合资企业最重要的区别。
回顾这段历史，可以发现，技术创新能力并不是我们原来想象的那样，通过与外方合作建厂、组装生产就能自动获得的，“世界工厂”并不必然走向“工业强国”。
在“市场换技术”战略下，合资企业被嵌入跨国公司主导的全球生产网络中，按照跨国公司的“计划性指令”进行生产。造成的后果，不仅仅是合资企业自身丧失了自主创新能力，而且因为它们与本土企业的联系互动被掐断，导致整个产业链中的系统设计、关键零部件研发、关键仪器和关键材料供应都掌握在西方企业手中。整个产业链无法建立起内生的创新互动反馈体系，于是陷入“引进—落后—再引进”的循环怪圈。作者把这个现象叫做本土工业创新“去组织化”。
自主创新企业的崛起，可以说是中国工业发展的一个“意外”：它们因为被排除在“市场换技术”战略之外，只能创建自有品牌、走自主研发之路。为了在市场竞争中活下去，它们把大批被合资企业边缘化的本土工程师重新集结，根据本土市场的客户需求快速更新迭代产品，和大量的本土上下游企业紧密互动，与本土研发机构和高校展开密切合作。在这个过程中，中国工业创新体系开始“再组织化”，最终建立起一个内生的“工业创新组织系统”，这才是中国走向工业强国的根本。
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划重点
1、从1980年代到21世纪初，在中央政府的直接指导下，我国大型国有工业企业与知名跨国公司共同出资，设立了一批合资企业。通过合资企业，跨国公司能够进入中国市场，国企能够获得国际先进技术，实现双赢，所以叫“市场换技术”战略；
2、问题在于，合作的跨国公司与中资企业在核心利益上是不同的。中方的核心利益是获得自主研发能力，而跨国企业当然不希望为自己培养竞争对手，他们对合资企业的定位是生产与销售已有的成熟甚至是过时产品，在国内市场赚钱，而不要浪费资源在发展自主研发能力上；
3、中国创新型企业做对了三件事情：第一，高度重视产品开发平台。第二，不搞合作生产，而搞合作研发。第三，建立以工程师为中心的组织。
4、自主创新企业的崛起，可以说是中国工业发展的一个“意外”：它们因为被排除在“市场换技术”战略之外，只能创建自有品牌、走自主研发之路。为了在市场竞争中活下去，它们把大批被合资企业边缘化的本土工程师重新集结，根据本土市场的客户需求快速更新迭代产品，和大量的本土上下游企业紧密互动，与本土研发机构和高校展开密切合作。