《明茨伯格管理进行时》 严智砾解读
《明茨伯格管理进行时》| 严智砾解读
关于作者
明茨伯格是加拿大著名管理学家，他重视田野调查和实践，批判带着高帽的商业英雄以及自上而下的管理思想，经常提出一些打破传统和偶像迷信的独到见解。他擅长将抽象的管理理论转化为通俗易懂的实践方法，不断在理论与实践中寻求平衡和发展。
关于本书
这本书是明茨伯格成名作《管理工作的本质》的升级版，反映了明茨伯格经典的管理思想，即对于管理者角色的研究。在书中，作者通过一个简洁而又全面的管理模型，来揭示管理的“庐山真面目”，阐述不同角色下的管理内容、管理难题，以及如何实现高效管理的问题。
核心内容
明茨伯格通过对29位来自各行各业管理者的贴身观察，将管理分为信息管理、人员管理和行动管理三大平台，并基于这三个平台，探讨了对内对外的六大管理角色，以及相应的管理难题和应对思维。他认为管理者必须同时扮演好三个平台上的各个角色，虽然管理者难免有缺陷，但只要努力保持一个动态的平衡，就能实现有效管理。
你好，欢迎每天听本书。本期为你解读的是《明茨伯格管理进行时》。这本书的中文版大约20万字，我会用22分钟左右的时间，为你介绍当代管理学大师明茨伯格的管理角色模型，帮你看清管理的“庐山真面目”，实现高效管理。
说到管理者，如果用两组词来形容，第一组是运筹帷幄，深思熟虑，井然有序；第二组是支离破碎，马不停蹄，应接不暇。你会选择哪组词呢？看起来似乎第一组词更加符合我们心目中对于一个管理者或者是领导者的印象。
但是，却有一个离经叛道的管理学家一针见血地指出，根据他对不同行业管理者的贴身观察，前者只是关于管理的传说。现实中，管理者的工作就是很难专注的，永远不会按照日程表规划那样完美地展开，重要的活动中间总是穿插着各种各样琐碎的小事，一件接着一件发生，并且毫无规律可循，就像灰尘永远擦拭不完一样，而这种可控的无序其实才是管理的真相。这位另类的管理大师就是本期我们所要介绍的这本书的作者亨利·明茨伯格。
明茨伯格是加拿大著名管理学家，当今世界最具原创性的管理大师之一。他重视田野调查和实践，批判戴着高帽的商业英雄以及自上而下的管理战略，经常提出一些打破传统和偶像迷信的独到见解。他的管理思想主要有三个维度：第一个是关于管理者角色的研究，他强调从经验和实践出发，反对以控制为核心的管理思想体系；第二个维度是在战略规划中强调平等、参与和互动，反对权利和领导力崇拜；第三个维度是在以MBA为代表的管理教学中强调理论和实践相结合，反对过分强调科学，而忽视实践的艺术和技艺。
如果将西方管理界划分成两个圈子，一个是以彼得·德鲁克为代表的大众界，一个是以赫伯特·西蒙为代表的学术界，那么明茨伯格就是少有的能两条战线同时作战的人。以往的管理学家大多是从管理实践中总结出经验，再升华为理论；而明茨伯格却相反，他将抽象的理论转化为通俗易懂的实践方法，不断在理论与实践中寻求平衡和发展。在强调管理不是一门科学，以及注重实践方面，他与德鲁克的很多主张不谋而合。
明茨伯格最出名的作品是在1973年出版的《管理工作的本质》，这本书集中反映了他的第一个思想维度，也就是关于管理角色的研究。30年后这本书再版，改名为《明茨伯格管理进行时》，也就是本期我将要和大家分享的这本书。在书中，明茨伯格用一套更加完整全面的管理模型，代替了原先对于管理角色的简单罗列和描述，并针对有效管理加入了一些新的结论。他通过对29位来自各行各业管理者的贴身观察，将管理分为信息管理、人员管理和行动管理三大平台，并基于这三个平台，探讨了对内对外的六大管理角色，以及相应的管理难题和应对思维。他认为管理者必须同时扮演好三个平台上的各个角色，虽然管理者难免有缺陷，但只要努力保持一个动态的平衡，就能实现有效管理。
接下来，我就为大家详细介绍这本《明茨伯格管理进行时》的精华内容，通过管理的三大平台，来揭开管理的神秘面纱，探寻管理的本质，以及如何成为一个高效的管理者。
首先让我们来看第一个平台，信息平台。这个平台的特点是借助信息进行管理，间接促成任务达成。管理者在这个平台上主要扮演两个角色，沟通和控制。
第一个角色是沟通，具体来说就是收集和传播信息。作者在观察中发现，沟通几乎占据了管理者日常工作时间的40%。为什么沟通对于管理者来说如此重要呢？因为构成管理工作的介质，实际上就是信息。听起来有点抽象，怎么理解呢？如果我们把组织比作人体，那么管理者就是人体里的神经中枢，它对于整个人体组织以及周围环境的全局了解，可比任何器官都要多。一方面，管理者可以获得大量的书面信息，更重要的是，他还能够掌握很多最新发生的，通过口头传播，甚至是在人与人接触中感受到的一些非正式信息，因为管理者能接触到的人和场景更多嘛。掌握足够的而且是有价值的信息，是有效管理的重要前提。
在信息平台上，管理者的第二个角色是控制，它主要体现在运用正式的权威来驾驭和指挥下属，确保他们顺利完成工作。具体说，管理者要做5件事，首先是规划，它就好比组织的设计图纸，方便管理者用来控制下属的行为和活动。比如CEO利用绩效制度来激励员工完成任务，校长利用纪律制度来限制学生的行为。
第二件事是委派，你可以理解为任务分配。第三件事是任命，当有了清晰的决策之后，管理者就要明确项目负责人并进行授权。之后管理者还要在预算范围内对金钱、材料、设备和人力资源进行分配，这是第四件事。最后是评价，指的是设定目标给到员工，期望他们遵照执行。比如销售额提升10%，或是成本下降20%之类。
确定角色并不困难，难的是扮演好自己的角色。明茨伯格认为，管理者在信息平台上，经常会遇到三个管理难题，分别是“肤浅的联络”、“两难的委派”和“衡量的困惑”。
先来看“肤浅的联络”，这是一个沟通不足的难题。管理者总是希望自己能掌握全局信息，但现实却是随着管理者权力级别不断提高，他距离一线越来越远，所获得的信息通常都是二手甚至三手的。这容易导致组织上下的联络浮于表面，组织变得僵化，高层一味空谈战略概念，而基层却不知所措。
不掌握信息不行，但即使掌握了足够的信息，管理者也很可能陷入另一个困境，就是“两难的委派”。它指的是管理者要么只能很不放心但又无可奈何地将任务交给信息不足的下属，要么就只能亲自处理大批任务，造成自己工作过度。作者就曾遇到过这样一位总经理，他将工作整整齐齐地划分成规划、财务、销售几大块内容并交给专人负责，以为这样就能获得自由，只要在必要时扮演一下顾问或者仲裁的角色就好。但是三个月之后，他却发现下属因为不能用全局的眼光看待问题，交给他们的事情似乎又都回到了自己这里。所以说“两难的委派”实际上是一个“信息均衡”的问题，管理者掌握了大量信息，但却无法把信息有效传达出去。
最后，让我们来看看“衡量的困惑”，这是一个如何正确衡量判断信息的难题。管理者面对两个选择，一个是凭借客观、可靠的统计数据，我们可以称它是“硬数据”；另一个依靠模糊、主观的“软信息”，它可以是一些趋势背景，甚至是一些闲谈、传闻或是脑中的印象。
乍一看这个选择并不难，硬数据自然更加值得信赖，但实际上硬数据也有它的软肋：作者是这样描述硬数据的生产过程的，先收集数据，然后把它们加起来，乘到N次方，再取个立方根，最后编织成精美的图表。不难想象在这个过程中，有多少人为加工，丧失了多少信息量。此外，准备数据也需要时间的，对于一些竞争激烈的行业来说，这些统计数据总是来得太迟了。而要完全依赖那些非正式渠道获得的软信息，看起来也靠谱不到哪儿去。
怎么办，有解吗？作者说，世界上没有一个简单的公式或是范例，可以完美解决这些难题。因为管理本身充满了复杂多样性，所以必须具体问题具体分析。不过作者还是提供了一些思维的角度，用来应对这些难题，提升管理工作效率。
信息平台三大难题，归根结底，都是由于信息不足或是不对称所导致。作者建议用“适度的分析”思维来应对。所谓适度的分析，是说管理者要一手抓硬数据，一手抓软信息，两相结合，才能获得正确的判断。比如管理者信息不足时，可以通过下基层，或是欢迎实际工作人员向上汇报的方式来得到更多一手的真实信息；面对两难的委派，则可以考虑定期分享信息，或是配备二把手，尽量让他充分获取各方面信息的方式，让委派更加高效。运用这个思维，衡量的困惑也能迎刃而解，软硬结合，两方数据互相验证，就不难做出正确的决断。
以上就是关于信息平台的介绍。我们知道了信息平台上的管理角色主要有沟通和控制两类。沟通要做的就是收集和传播信息，而控制则是管理者运用正式的权威决策来驾驭团队，确保他们顺利完成工作。信息平台上所面临的联络、委派、衡量难题，归根结底都是由于信息不足或信息不对称造成的。要解决这些难题，可以运用“适度的分析”思维，加强软信息的获取和传播，避免过分依赖那些看起来客观、正式的统计数据和信息。只有软硬结合的方式，才能帮助管理者做出正确的判断，提升信息平台的管理效率。
现在，我们已经掌握了明茨伯格管理角色理论中最抽象的信息平台部分，接下来就让我们往前迈一步，跟随着管理者来到人员平台。在这个平台上，管理者要做的不是亲力亲为，而是通过鼓舞他人主动采取行动的方式来达成目标。这个平台上管理者主要扮演两个角色：领导和联络。
先来看领导的部分。管理者在人员平台，关注的是如何鼓舞和激励人心。明茨伯格把领导角色分了三个层面。针对个人，管理者要传道、授业、解惑，还要以身作则起到表率作用，想方设法地激发出员工身上固有的活力和能量；针对团队，管理者要协调发生在团队内部以及不同团队之间的各种冲突，同时还要进行必要的团队建设，只有这样才能将员工真正地凝聚起来，顺利开展工作；而针对企业，管理者要从战略目标出发，建立并不断强化企业文化，形成一种超越战略的方向感。
作者以蜜蜂为例，蜂巢中的蜂后从来不发号施令，但它所散发出来的化学物质，却能将蜂群里的蜜蜂团结起来，激励它们采取行动。这种真实可见的力量，我们称之为“蜂群精神”。在人类组织中，这种精神就是一个企业的文化。
接下来，再来说说管理者在人员平台上的第二个角色：联络。人员平台上的联络与信息平台上的沟通不同，它主要借助的不是信息，而是管理者与外部组织所建立的人脉来推进各项行动。作为内外沟通的管道，管理者一方面要代表自己的组织发言，传达信息并说服外部人员采取行动支持自己的公司；又要将外部的各种影响有筛选地回传给内部组织。此时，作者主张管理者既不能做筛子，让那些影响过于轻易地流入自己公司，使下属不堪重负；也不能做堤坝或是消防水龙头，对外部影响严防死守或强力施压，这样可能会丧失外部的支持；更不能做海绵，独自承受大部分的压力，因为这样管理者迟早会被累垮。如何拿捏其中的平衡，可以说是一门艺术。
人员平台上同样存在着一些难题，最为突出的是“秩序和控制的难题”。它说的是当管理者受外界影响，自身工作充满模糊和无序的时候，怎样才能保证整个组织不会陷入无序状态？
这不是一个无解的问题，在作者看来，解决这个难题的关键，在于建立适度的秩序，在管与不管，管多管少之间拿捏好平衡。如果管理者不进行必要缓冲，而将所有冲突和模糊传给内部，就会导致整个组织的混乱无序；但秩序太多也不行，高管们自己时常要面对无序的状态，但却希望下属的工作能够井然有序，因此常常会自上而下强加很多秩序或是绩效标准给到下属。这就引发了控制的悖论，因为下层管理者同样面临来自各方面的无序和压力，自上而下强加的秩序有时候反倒会成为控制环境的阻碍，使得工作变得刻板孤立，与实际脱节，同样会导致严重的问题。
建立适度的秩序，是一个理想目标，而达成这个目标，作者给出的一个思路是“积极协作”，用协作来代替控制，用沟通来代替命令。本着协作思维进行人员管理，就能够有效避免管理者的主观臆断。它有助于管理者保持谦逊，有助于增强人与人之间的尊重感和信任感，这会使得联络沟通变得更加顺畅，同时也能鼓舞他人主动参与行动，从而帮助管理者在组织内部建立“适当的秩序”；在面对“控制的悖论”问题时，也能激发更多的基层管理者充分表达意见，将实际情况反映给高层，促成积极的改变。
关于人员平台的介绍就到这里，我们来总结一下。在人员平台上的管理者，主要有领导和联络这两个角色。领导，就是借助鼓舞和激励的方式，让员工主动采取行动达成目标。而联络，是指围绕对外关系网络所进行的各类沟通。人员管理过程中，如何建立适当的秩序，避免主观臆断妨碍行动是常见的难题。如果抱着自上而下的控制思维，这些难题就无从化解。作者主张用“积极协作”的思维来进行管理，以此增强人与人之间的尊重和信任，鼓舞他人主动参与行动，积极发表意见，从而帮助管理者在内部建立适当的秩序，既可控有序，又通达灵活。
最后，让我们再往前进一步，来到第三个平台，行动平台。在这个平台上，管理者将亲自上阵，直接采取行动，进行更加主动而具体的管理。行动平台上的管理角色，主要是实干和交易两种。
实干，顾名思义就是管理者亲自参与行动。管理者直接参与的行动一般分两类，一类是重要项目的管理，比如多年前宝洁公司重新设计他们的拳头产品时，就是由公司的首席执行官来负责特别工作小组的。另一类是危机处理，比如当年强生公司面对泰诺速效胶囊投毒案危机时，是由公司的CEO直接出面来负责应对的。作者认为实际参与行动对管理非常有帮助，尤其是在战略规划方面。因为战略不是在办公室里空想可以得到的，而是要通过实际行动和经验来获得。
再来看“交易”的角色。很多情况下，交易谈判必须由高管来承担，尤其是像咨询公司的合伙人或者是某些高科技公司的首席执行官，就经常要担任销售人员的角色，确保拿下客户的合同。因为只有高管才具备达成交易的地位和权威，高管参与谈判可以提高谈判的可信度；他们所带来的综合性信息，能增加谈判的砝码；且在必要的时候，他们还可以有效调拨资源来协助谈判。
而行动平台面对的难题主要有两个：“模糊的行动”和“变化之谜”。
这两个难题，简单说就是管理者在面对巨大的不确定性时，需要何时行动，需要怎样行动，才能避免冒进，或是不作为。在这样一个巨变的时代，人们不断在强调和渲染不确定性，但实际上我们周围还是有很多不变的事物，就像我们穿衣服时仍然在扣扣子一样。作为管理者，不能只关注变化，还要注意管理的持续性，也就是不变的部分。
要解决行动平台的“模糊”和“变化”难题，作者建议所采用的思维是“熟练通达”。这部分不是依靠理论学习可以达成的，而是要依靠实践和阅历所习得的技巧。在实干中，管理者要学会尊重不同的理解与感受，培养明察秋毫的感知能力，才能更好地处理难题，不断提升管理技巧。比如面对模糊状况时，可以限制决断力，只容许一定数量的提议，或是延长决策时间，循序渐进地制定决策，在中间预留更多的反馈时间等；面对变化之谜，可以采用以小范围调整来代替巨变，小步慢走，既保持战略的持续性，又能持续应对变化的环境。
以上，就是关于明茨伯格三大管理平台的介绍。听起来要做的事情很多，你可能会问，这三大平台六大管理角色中有哪一个是相对来说比较重要，值得管理者们花费更多的精力去照顾的？答案是：没有! 在作者看来，管理就像开车一样，每个角色都必须兼顾，否则的话就会使得车轮失去平衡，最终导致车辆的失控。
平衡这件事情说起来容易做起来难。虽然作者在书中抛出了许多难题，但也还是很负责任地给予了解答。
首先，要做到全面管理先要有一个正确的认知，那就是：管理难免有缺陷！作者通过对各行各业管理者的观察发现，哪怕是最成功的管理者也很难做到绝对的平衡。作者认为，平衡不是一个绝对的状态，而是一个不断调整的动态过程。其次，针对全面管理，我们还要时常反思，并保持前瞻性的思维，才可以进一步让管理工作变得美好而高效。这里有必要说的是，拥有“前瞻性思维”的前瞻不等于积极，它强调的是在事情发生之前主动采取行动，而不是对已经发生的事情进行一些应激的反应。主动出击而不是疲于应付，才能保证管理者以更加充沛的精力，不断进行高效的管理。
说到这里，这本书的主要内容就介绍完了。我们来简单总结一下：明茨伯格管理角色理论最精华的部分，就在于他对管理角色三大平台六大角色的归纳总结。
首先，我们介绍了信息平台。在这个平台上，管理者利用信息来进行管理，促使他人行动，沟通和控制是最主要的两个角色。沟通，是指管理者作为组织的神经中枢，需要最广泛地搜集和传播信息，并且利用这些信息促使内外部的人员采取行动；而控制指的是管理者在组织内部，通过一些决策手段来推动组织内部人员在既定的方向上努力达成目标。信息平台上常见的管理难题，包括“肤浅的联络”、“两难的委派”和“衡量的困惑”，归根结底都是由于信息不全面，或是信息不对称造成的。要解决这些难题，管理者要有“适度的分析”思维，不能仅仅依赖那些看起来正式的，客观的分析统计数据，也要注重一些软信息的获取和传播，可以通过下基层，或是配备二把手定时沟通等方式，确保自己获得完整的信息做出正确的判断，同时能够进行充分的授权，提高管理效率。
其次，我们介绍了人员平台，在这个平台上管理者的两个管理角色分别是领导和联络。领导既包括对于个人的传道授业解惑，也包括对于整个团队以及企业文化的创建和维护；联络指的是管理者作为组织内外沟通的桥梁和阀门。这个平台上的难题，是管理者受外部环境影响，本身的工作充满无序性时，如何能以恰当的秩序来管理组织。作者认为秩序难题的根源在于过分看重自上而下的控制角色，管理者应该本着“积极协作”的思维，以协作代替控制，以沟通代替命令，避免主观臆断，以此鼓舞他人发表意见，参与行动，从而帮助管理者在内部建立恰当的秩序，既可控有序，又通达灵活。
再次，我们谈到了行动平台，实干和交易是这个平台上最主要的两个管理角色。它指的是管理者要亲临一线，指导并参与行动和谈判，以此来推动任务的达成。行动过程中，管理者常常要面对一些模糊不清的状况，以及时时变化的环境，如何做出果断而正确的决定，是行动的难题所在。这个难题没有捷径可走，作者建议管理者要具备“熟练练达”的意识，依靠不断累积实践和阅历来培养自己明察秋毫的感知能力，以及提升处理问题的技巧。比如面对模糊状况时，可以通过限制提议的数量，或是延长决策时间的方式，来循序渐进地制定决策，为自己预留更多的反馈时间。
最后，作者强调了管理需要全面，一个好的管理者，必须兼顾这三大平台六大角色，不能放弃其中的任何一个角色，否则就会导致管理的失衡和失控。但同时也要认识到管理者都是有缺陷的，实际管理中难免会存在一定的角色倾斜。管理者要学会时常反思，并保持前瞻性的思维。
撰稿：严智砾 脑图：摩西 讲述：江宁