《明断：超越团体迷思》 吴晨解读
《明断：超越团体迷思》| 吴晨解读
关于作者
卡斯·桑斯坦，法律专家，曾经在美国白宫任职，后在哈佛法学院担任教授。曾经与2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒合著行为经济学著作《助推》。
雷德·海斯蒂，芝加哥大学商学院教授，认知心理学领域专家。
关于本书
这本书是一本挖掘集体智慧的实用手册，告诉你团体应该如何有效地讨论、决策和协作，才能避免陷入“团体迷思”，让团队成员充分贡献出自己的智慧。
核心内容
第一，团体讨论时容易出现哪些错误，要如何避免？第二，要避免团体迷思，挖掘出集体智慧，领导者应该怎么做？第三，要超越团体迷思，团体讨论应该遵循什么样的流程？
你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是一本英文新书，书名叫Wiser ，副标题是 Getting beyond groupthink to make groups smarter ，直接翻译成中文就是《更智慧：超越团体迷思，让集体更聪明》，我给你翻译成这个书名《明断：超越团体迷思》。这本书还没有简体中文版，英文原版大约25万字，我会用大约26分钟的时间，为你讲述书中的精髓：怎么才能真正挖掘出集体的智慧？
俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。意思就是，哪怕是几个平庸者集体的智慧，也能够超越一个聪明绝顶的大师。事实真是如此么？未必。举个例子，在美军入侵伊拉克的第二次海湾战争爆发前，当时的美国总统小布什与智囊团都相信伊拉克拥有大规模杀伤性武器，坚决推进军事行动，决策与执行力看上去都很高。问题是，他们的共识错了，直到美军把萨达姆赶下台，在伊拉克掘地三尺，也没有发现任何大规模杀伤性武器。
小布什的团队在伊拉克问题上就陷入了团体迷思。什么是团体迷思呢？就是团体不仅没有能够搜集到更全面的信息，挖掘出集体的智慧，反而会陷入到某种相互影响、相互强化的狭隘思维之中去，结果做出的决策一点也不高明。这本书就是要告诉我们，团体如何讨论、决策和协作才能真正挖掘出团体的智慧，避免常见的错误。和一般学术著作最大的不同是，本书引述了不少美国政府决策中团体讨论的真实案例，书中的建议也具有很强的实操性。
本书的作者是卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）和雷德·海斯蒂（Reid Hastie）。桑斯坦曾经与2017年的诺贝尔经济学奖获得者理查德·塞勒一起合著了很有名的行为经济学著作《助推》。桑斯坦本人不仅是法律专家，也是在政策领域内行为经济学的实践者。他曾经在白宫任职，主要工作就是确保新出台的法规和规定符合法律，能给老百姓带来福利，且成本可控。桑斯坦的合作者海斯蒂是芝加哥大学商学院的教授，主要研究认知心理学的方法。
介绍完作者情况，下面我会围绕以下三个主要问题，来为你解读这本书的重点内容：第一，团体讨论时容易出现哪些错误，要如何避免？第二，要避免团体迷思，挖掘出集体智慧，领导者应该怎么做？第三，要超越团体迷思，团体讨论应该遵循什么样的流程？
我们先来看看团体讨论时容易出现哪些错误，要如何避免。
一个团体的决策和协作，最重要的工作就是团体讨论。在学习、工作和生活中，无论是学习小组的讨论，还是董事会的例会，或者是政府机构的决策研讨，都需要花很多时间在团体讨论上。如果团体讨论时陷入团体迷思，就会限制集体智慧。
桑斯坦认为，出现团体迷思，主要有两方面的原因，一方面，信息分享不够，如果参与讨论的人不能充分地分享自己掌握的信息，尤其那些只有自己知道、别人不知道的信息，就容易陷入团体迷思状态。另一方面，迫于团体压力。参与讨论的成员在说出自己的观点时，总会受到来自各方面的压力，导致他们不敢或者不愿意表达观点。
具体来说，在团体讨论时，容易出现两种错误，分别是“羊群效应”和“走极端”。
我们先来分析羊群效应。什么意思呢？就是第一个人讲了一个观点，很可能影响到后面人的观点。当后续发言的人都顺着第一个人的观点讲，或者附和第一个发言人的想法的时候，就出现了羊群效应。那后续发言者为什么会附和前边的观点呢？他们可能会遇到三种情况。如果第一个发言的人是领导者，他在团队里是权威，很多人可能就不愿发表不同意见，甚至很多人会附和他，来讨好老板。但是，即使第一个发言的人不是领导，后续发言人也可能会附和前边的人。因为他可能对自己的观点不自信，如果自己被证明不正确，或者建议不被采纳，就会没面子。而且，越是靠后发言的人，还会面临另外一种压力。之前发言的人如果偏向于某种倾向性的观点，这种观点可能带来一边倒的影响力，这个时候再提出不同的意见，很多人会觉得不合时宜，更愿意选择沉默，或者保留自己的意见。
有时候，羊群效应表现得没这么强，但也只强调共享的信息，忽略了只有少数人知道的信息。这个问题在团体讨论中也很常见。因为少数人掌握的信息不受欢迎，被有意或者无意忽略了。但是在很多情况下，少数人所掌握的信息可能恰恰至关重要，忽略它就会导致决策失误。
比如开头咱们举的那个例子，美国小布什政府在入侵伊拉克问题上犯的决策错误，就是陷入了羊群效应。书里说，当时美国中央情报局报告，有明确的证据证明萨达姆政权拥有“大规模杀伤性武器”，小布什手下文武官员都强调了这一共享信息，认为这是对伊拉克动武的充分理由，却没有人去质疑中情局的报告，也没有人听取其他不同的声音。等美军推翻了萨达姆政权之后，迟迟没有找到任何“大规模杀伤性武器”的证据，才发现，整个决策都错了。
要避免羊群效应，首先就要改变发言顺序。桑斯坦给出了两个建议，一个是随机安排发言的次序，或者按照资历顺序发言，但是让资历等级最浅的人最先发言，因为资历深的人发表不同意见的压力要小一些，也不可能附和资历浅的人的话。另一个是鼓励信息分享。比如亚马逊的老板贝索斯就有自己的一套开会心得。他要求团队成员把自己的想法写成备忘录，在开会前提交。他也要求在开会之前，每个参与会议的人都需要把各方提交的备忘录都看一遍，然后再讨论。每个人都需要在会前提交备忘录，这样他们会尽量把自己知道的信息和想法都和盘托出。每个参会者都阅读别人的备忘录，也有助于让参会者了解其他人的观点，而不会因为发言的次序，被第一个发言人的观点带着走。
这是我们说的第一个错误，羊群效应。接着我们来分析团体讨论第二个经常犯的错误——走极端。什么是走极端呢？就是团体讨论之前，大家可能持有各种不相同的观点，但是讨论的结果却极大强化了某一个观点。比如说一个公司开预算会议，讨论前有的人比较保守，认为明年销售能增长5%，有的人更乐观，认为能涨10%。但是经过一番讨论之后，大家都被乐观情绪感染，定下了增长20%的目标，这就是走极端了。
团体讨论的结果到底是会强化集体的观点，还是会让每个人的想法变得更多元？针对这个问题，桑斯坦做了一个实验。他组织两组人，讨论一些社会议题，比如温室效应、平权法案等。两组人分别来自美国两个不同地区，一个地方的人比较进步，另一个地方的人比较保守。进步地区的人通常会赞成要控制温室气体排放，鼓励平权法案。相反，比较保守地区的人倾向认为温室效应没问题，平权法案该废止。两组人分别开会讨论之后，桑斯坦发现，进步的人群讨论完之后，观点变得更自由化了，而保守的人群开完会后，观点变得更保守了。一句话，大家经过一番讨论，结果反而变得更极端了。而且不只是集体的观点更极端，每个人自己的意见也比以前更极端。
桑斯坦还有一层更有意思的发现。他发现这种团体内部想法差不多的人一起讨论，更容易统一思想，消除内部的分歧。哪怕是比较进步地区的人，他们在开会前对温室效应、平权法案等议题，看法也不会完全一致，内部也会有小分歧。但是经过讨论，他们更容易达成共识。这一实验的结论很明确，想法类似的一群人开会讨论，容易让集体的想法变得更极端，不会鼓励每个人的想法更多元。
当然，走极端也并不一定是一件坏事。如果一开始大家讨论问题的倾向就是正确的，走极端其实会让大家更快统一思想，找到正确的解决方案。但是，一旦走极端，很多参与者也就不再会分享信息，也就是陷入了羊群效应。如果方向错了，走极端就会错上加错。
为什么这样的团队讨论容易走极端呢？主要还是一个心理的暗示。前边说过，团体讨论过程中，每个人都可能面临三方面的社会压力：一个是自己的观点会不会挑战权威的想法、一个是会不会挑战大多数人的想法，以及自己的自信程度。在一个由倾向一致的人组成的团体中，这三方面的压力都会有所减轻。你的想法至少方向上和权威以及大多数人一致，而当你的观点在团队中找到共鸣的时候，你的自信心就会增加。这样会更认同共同的观点，就容易走极端。
怎样避免团体走极端，书里介绍了一个很有效的办法，就是在团队内设立一个“魔鬼代言人”，也就是专门唱反调的人，专门鼓励不同意见。这个人发表与主流不一致的观点，他的意义就是能够让那些意见不同的人减轻压力。
举个书里的例子，上世纪60年代，当时的美国总统肯尼迪面临最严重的挑战，是苏联要把载有核弹头的导弹部署在古巴。如果计划成功，整个美国都在苏联核武器的覆盖范围之下。如果处理不得当，美苏之间就可能爆发战争。在如何处理古巴导弹危机的内阁讨论中，很多人主张武力解决问题，肯尼迪就让自己的弟弟罗伯特·肯尼迪担任“魔鬼代言人”，专门挑其他人观点的毛病。结果罗伯特还真就把并不成熟的共识打破了，避免了美苏两国之间的一场大战。
怎样避免讨论走极端呢？有一个具体的方法，就是在组织团队讨论时，引入一些专业领域的专家，并且在团队讨论前就明确点出，谁是哪方面的专家，他们会发表专业意见。专家是某个领域内的权威，在自己专业领域充分发表意见，而且，他们也不怕挑战大多数人的观点。这就能比较好地打破不成熟的共识，避免只强调共享信息的偏向。
桑斯坦说，他参与的美国政府实际协作中就贯彻了这一原则。他在白宫的主要工作之一就是确保在跨部门决策过程中，听取不同专家的意见。比如，环保署有很多了解清洁空气和水的专家，农业部有农业专家，运输部有高速公路和铁路的专家。桑斯坦经常看到，当每个部委的专家都能够充分发表意见时，跨部门的讨论和协作就能够形成非常好的决策。
好，小结一下第一个观点，团体迷思出现的原因主要有两个，一个是信息分享不够，另一个是迫于各种压力，成员不愿意表达观点。团体迷思具体的表现有两个，第一个错误是羊群效应，也就是团体讨论的时候，第一个发言的人的观点可能会影响甚至左右后续发言人的说法。
还有一种“弱羊群效应”，集体讨论的结果只强调共享的信息，却忽略少数人知道的信息。要避免羊群效应，可以随机安排发言顺序，或者让资历最浅的人最先发言。第二个常见的错误是走极端，在团体讨论过程中，多数人的意见遮掩甚至说服了少数人的意见。虽然在一些情况下可能更快促进团队达成共识，但是如果共识的基础或者共享的信息本身就是错的，那么决策一定不正确。在这个时候，在团队中引入不同背景的人，尤其是不同领域的专家，有助于鼓励大家分享不同的信息，发出反对的声音。设立专门唱反调的“魔鬼代言人”也会达到类似的效果。
说完团体讨论常犯的错误，再来说说要避免团体迷思，挖掘出集体智慧，领导者应该怎么做？桑斯坦这本书最重要的一个观点就是，只有把不同人的多元视角和相互差异的观点集合到一起，才能产生集体的智慧。因为多元的视角，甚至反对的意见，才能真正产生创造力和推动创新。因此，桑斯坦给领导者提出了一个建议，就是要少说多听，带着强烈的问题意识，学会从最坏的角度看问题。
为什么好的领导应该少说多听呢？刚才咱们说过，如果领导先发言，团体就容易陷入羊群效应。在管理学中有这样一个词叫 HiPPO，H-I-P-P-O，是 Highest-Paid-Person’s Opinion 的首字母缩写，翻译过来就是薪水最高的人的意见。谁是一个团队里薪水最高的人，在大多数情况下当然是领导。所以如果领导发言早，或者发言多，团队互动就容易变成走过场，集体智慧也就容易变成领导一个人的智慧。
如果简单把领导者分成两类的话，可以分成乐观派和焦虑者。乐观的领导者更讨人喜欢，因为他们通常很放松，充满活力和激情，对未来充满信心，让人觉得一切都在掌控之中。相反，焦虑的领导者总是专注在未来可能发生的灾难上，他们总是担心意外，担心事情的发展会超出掌控。桑斯坦认为，焦虑的领导者更有问题意识，对团队更有帮助。
桑斯坦在白宫工作时，对不同类型的政府领导者有近距离的观察。他就看到了不少的乐天派，在推动奥巴马医改时栽了大跟头。奥巴马医改希望让每个人都能享受便宜的医疗保险，因此需要搭建一个全国性的医疗保险网站，并和各个州合作，方便普通老百姓在网站上选择合适的医疗保险。乐天派大大低估了推出网站的复杂程度和可能出现的问题，结果很多网站一上线就出现了登录不了的问题。这些乐天派以为共和党和执政的民主党在全民医保问题上会一致，根本没想到共和党人会拿医保网站的技术问题大做文章。
这些乐天派也以为全民医保会受到所有人的拥戴，却没有想到年轻人对全民医保很反感，很多年轻人觉得自己很健康，并不需要医保，而奥巴马医保却要求所有人都购买医保，以便降低保险成本，否则会面临处罚。一句话，跟乐天派领导者一起共事很开心，但是在推动落实重大政策时会掉链子，因为他们通常会对困难估计不足，而且也没有发动团队对可能的风险做好预案。
相反，奥巴马政府中也有焦虑者。这些人并不都是不讨人喜欢，也并非对自己的项目没有信心，但是他们和乐天派最大的不同，是他们总能看到障碍和挑战，总在思考事情可能变坏的另一面。因为经常从最坏的可能性出发，焦虑的领导者也更希望掌握全面的信息，了解可能存在的风险点。他们因此也就有更大的动力去鼓励团体中的每个人分享自己掌握的信息。
桑斯坦就举了一个奥巴马政府内典型的焦虑者——2010年到2012年白宫负责政策的副幕僚长德帕乐。德帕乐会问非常尖锐的问题，比如“什么可能出问题？”“你想到这一点了吗？”“为什么我们没有为那件事做预案？”她虽然非常公正，也待人和蔼，但是脸上却很少挂着笑容。因为她总是带着问题意识，当着别人的面质疑计划，或者对一些她觉得有问题的计划直接说“不”。跟她打交道并不愉快，但是，恰恰因为有德帕乐的存在，所有和她一起共事的人都变得更聪明了，集体做出的决策也更明智。有人认为，如果她到2013年还能留在政府内的话，就会避免奥巴马医改推出时出现的各种问题。
好了，小结一下第二个观点，要挖掘出集体智慧，领导者首先要做表率。领导要想在讨论过程中鼓励每个人都分享自己掌握的信息，首先要做到“少说多听”，还要树立“问题意识”，对可能的障碍和挑战有一定的焦虑，这样才能聚焦问题，防范可能出现的风险。
说完领导者该怎么做，下面我们来介绍一下高效率的团体讨论，有两个常见的阶段：一种是“开脑洞”，找出尽可能多的可能性；一种是解决问题，需要专注、聚焦和务实。
为什么要把团体讨论分成两个不同的阶段？因为团体讨论通常有两个截然不同的目标，一种是希望通过讨论听到各种不同的声音，在这一阶段，讨论最好是开放式的，让每个参与者都能分享自己的想法，强调的是开放的心态、创新的想法和多元的视角；另一种需要讨论如何制定具体的策略解决问题，在这一阶段讨论需要专注和统一思想，强调的是严谨的选择、缜密的思考和持有怀疑想法的评估。两种讨论的氛围和流程截然不同。
先来看第一个阶段——开脑洞，也可以被认为是更务虚的阶段，一个强调“集思广益”的阶段。开脑洞的重点是要去挖掘每个参与者的创造力，尽可能多地展示不同的可能性，最终能罗列出一张可能解决方案的表单来。这一流程中最重要的一点就是要能够鼓励不同人发出声音，鼓励团队成员发出反对的声音。因为少数派能发声，虽然可能让大多数人不舒服，却有可能挑战一些惯常的做法，可能引导大家看到一些新鲜的解决方案。
具体而言，在开脑洞的阶段，需要拥有不同视角、不同知识储备、不同技能的多元人才参与，这样最容易碰撞出多样的方案。但是，虽然是开脑洞，但仍然需要明确两件事，一是要明确需要解决的问题和最终的目标，二是要有清晰的判断标准，来评估一个方案是不是能解决问题。没有这两点，开脑洞的会就可能变成你一言我一语的神仙会。在具体开会的时候，也需要避免出现前边说过的错误，需要让每个人都能够贡献自己的最佳想法，然后一定要留足时间让每个人都去思考别人的想法，看看是否能够相互启发。
书里举了个例子，政府在制定清洁能源政策的时候，在开脑洞阶段，就需要让各方代表参与，既有政策制定者环境保护署，又有民间的环保机构，还有清洁能源和可持续能源的研究者和创业者，以及那些传统发电厂的人。但是为了保证开脑洞能聚焦，必须一开始就明确最终的目标和衡量的标准。清洁能源政策的最终目标是，找到一种对环境影响小的能源，替代像石油或者煤这样会带来污染的传统能源。而衡量的标准有两点，一个是成本，怎么才能让清洁能源的成本更低，一个是减排，怎么才能降低二氧化碳和其他污染物的排放。有了这两条的限定，就可以避免民间环保机构的一些不计成本的想法，又能让传统能源的代表可以更好地分享他们对成本和减排的看法。
再来看第二个阶段，具体解决问题的阶段，也是更为务实的阶段。在这一阶段中，需要强调聚焦，强调聚合团员的智慧找到一个切实的解决方案，也就是要经过讨论选择出最合适的方案。在这一阶段中不再需要多元的视角和不同的声音，而是要谋求共识。
在具体解决问题的阶段中，需要对开放式讨论中提出的各种不同的想法和方案做一番筛选，选择出最佳的解决方案。这时候，需要明确到底什么是衡量最佳解决方案的具体标准，并且有明确的测试计划。在最终做选择的时候，最好用无记名投票，避免因为一个人的资历、发言多不多等因素，来左右大家的判断。
在这一阶段中，衡量一个解决方案是否是最佳解决方案，有一个很重要的方法，是引入成本收益分析。也就是要估算一下新的解决方案所需要的成本，和它可能带来的收益。美国前总统里根上世纪80年代在任的时候，就提出了一个衡量任何新的法律法规的原则。
他认为，要提出任何新的法规，必须同时满足两个条件：第一，新法规的效果要高于成本；第二，新法规要确保净收益最大化。这意味着，即使新法规带来的收益高于成本，它仍然有义务去调查有没有其他方法可以带来更高的效益。里根的这一套原则指导美国政府有效运营了30多年，确保行政政策不会被行为偏见所误导。
桑斯坦就举了一个非常重要的贯彻里根原则的例子。比如说，出现了一起食品中毒事件，政府最正常的反应就是要加强监管。出台什么样新的监管方式，可以开放式讨论。但是最终选择哪一种监管方式，桑斯坦认为，此时政府需要问两个重要的问题。
一个是，新的监管规定到底能带来什么样的好处？另一个是，它的成本又是多少？有政府官员就挑战他说，挽救人命是无价的，难道你要给人命加上一个价格？桑斯坦的回答很冷静客观：没有哪个政府能够花无限的钱去救人命。如果按照人寿保险的评估，平均一个美国人的生命值900万美元。如果一个食品新规有十万分之一的可能性能够避免一个人中毒身亡，那它的执行成本平摊到每个美国人头上，就应该不高于90美元。这就是政策选择中的成本收益考虑，如果过高，新规就不切实际，也不可能被贯彻。
桑斯坦的这个观点也凸显了在政策讨论中的一条非常重要的原则，政策讨论给出的方案一定要能够贯彻执行，而能够贯彻执行的方案一定是带来的收益高于成本的。有一些方案看起来很美，但是如果没有办法执行，那只能是政策制定者一厢情愿的好意。
好了，小结一下第三个观点。好的团队讨论，最好分成两个不同阶段。第一个阶段，主要目的是集思广益，现在最流行的词叫做开脑洞，强调的是让团队成员能够以开放的心态分享和探讨各种可能性。第二个阶段，主要目的是从第一阶段探讨出的各种不同方案中，筛选出最好的解决方案，强调的是聚焦和共识，对方案进行严格的衡量。两个阶段非常不同，一定不能混淆。无论是商业决策还是公共政策，在聚焦筛选解决方案的时候，还需要引入成本收益分析。美国里根政府30多年前提出的原则就非常有效，不仅要求新规的收益高于成本，还需要新规带来的收益最大化。
好了，说到这儿，这本书的主要观点就为你介绍得差不多了，下面来为你简单回顾一下。
本书主要作者桑斯坦曾经担任奥巴马政府数据大总管，他在书中对如何挖掘集体智慧，提出了一个非常重要的观察，那就是只有把不同人的多元视角和相互差异的观点集合到一起，才能产生集体的智慧。因为多元的视角，甚至反对的意见，才能真正产生创造力和推动创新。
具体而言，他提出，团体讨论需要避免两大错误，一个是羊群效应，一个是走极端。因此，团体讨论需要创造一种轻松氛围，让群体中的每个人都愿意将自己所拥有的信息分享出来，减轻大家发表不同观点甚至反对意见的压力。这需要团队的领导以身作则，少说多听。
此外，他也强调，团体讨论需要把两个截然不同的阶段区分清楚，一个是开放式的开脑洞的阶段，另一个是聚焦筛选解决方案的阶段。开脑洞的时候要强调多元的视角和畅所欲言，聚焦解决方案的时候，就需要有严格的标准对不同的方案进行筛选，做成本收益分析，最终达成最佳决策。
撰稿：吴晨 脑图：摩西 转述：徐惟杰