《无畏的组织》 潘旭解读

《无畏的组织》| 潘旭解读

关于作者

艾米•埃德蒙森，哈佛商学院领导力专家，做了20多年的心理安全和团队协作方面的研究，也是《哈佛商学院案例学习课》的主讲老师之一。

关于本书

埃德蒙森介绍了大量案例，包括企业、医院、学校和非营利组织等机构。她提出：我们已经进入知识时代，当人们在工作中更多地是靠脑力协作来解决问题的时候，心理安全对于组织发展来说非常重要。但是很可惜，很多管理者还没有意识到这个问题。

核心内容

一、什么是心理安全？为什么心理安全对于一个组织创新成长来说非常重要？二、领导者该如何构建一个有心理安全的组织？

你好，欢迎每天听本书，我是潘旭。今天为你解读的书是《无畏的组织》。

这本书主要说的是：管理者如何在不确定的复杂环境中，激发团队的创新和学习能力？

对于这个问题，我们心中或多或少都有些答案。有人说，肯定得设置略高于市场水平的奖励机制，这样大家就会充满干劲，也有人说要提供先进的办公技术，一个称手的工具有助于人们提高工作效率，还有人说肯定得想办法招到更多优秀的人，这些当然都是打造一支无所畏惧的组织所必需的。

但是，今天我们要说的这本书提出，光有这些还不够。实际上，有一个被我们大多数人忽视的关键要素，能支撑一个团队快速成长，它极其重要，却又不易察觉，那就是：心理安全。

谷歌公司为了找到高绩效团队的打造方法，曾经开展过一项为期两年的大规模研究，最后研究结果发现，表现最好、最具创新精神的团队有一个共同点：心理安全感高。

那么，到底什么是心理安全呢？为什么心理安全能够激发团队的创新和学习能力呢？

今天要说的这本书能解答这些问题。这本书的作者叫艾米•埃德蒙森，她是哈佛商学院的领导力专家，做了20多年的心理安全和团队协作方面的研究。有些用户可能会对埃德蒙森这个名字比较熟悉，她也是我们得到App里《哈佛商学院案例学习课》的主讲老师之一。

在这本书中，埃德蒙森介绍了大量案例，包括企业、医院、学校和非营利组织等机构，她提出：我们已经进入知识时代，当人们在工作中更多地是靠脑力协作来解决问题的时候，心理安全对于组织发展来说非常重要。但是很可惜，在很多公司，管理者是完全没有意识到这个问题的，这也是为什么你会发现，在工作环境中其实大家都不敢说真话。另外，组织是由各个层级、一个个具体的人构成的，不只是领导者，心理安全也需要组织中的每个人，在达成共识的的基础上，共同参与构建。只有这样，团队才能形成合力快速成长。

接下来，我们就分两个部分为你解读这本书。第一部分，我们先来说说什么是心理安全？为什么心理安全对于一个组织创新成长来说，非常重要。第二部分，我们再来说说，领导者该如何构建一个有心理安全的组织？

首先，什么是心理安全呢？

要弄清楚这个问题，故事还得从，埃德蒙森20多年前，在医院进行的一项研究开始说起。当时，埃德蒙森还是一个博士生，她的论文方向是，研究团队合作这个因素会对医疗错误率造成怎样的影响？

刚开始，埃德蒙森提出的研究假设是，效率最高的团队，配合最好，出错肯定最少。这也符合常识。几个月的研究过程进行得很顺利，但是当埃德蒙森整理数据的时候，她发现不太对劲。

首先，和她之前的基础假设一样，团队合作这个因素确实与医疗错误率有相关性。经过统计，最好的团队和最差的团队造成的医疗错误率，这中间人为失误的数量相差10倍。

医疗安全可经不起这样的马虎，到底是哪些团队有这么严重的失误率呢？埃德蒙森发现，结果和她之前预测的完全相反。效率最高的团队，配合最好，但是犯的错误明显更多，而不是更少。

埃德蒙森一时之间无法解释这个结论，难道是更好的团队，会过于自信，然后变得草率吗？她无法说服自己接受这个解释。于是，埃德蒙森聘请了一名从未参与过这项课题的研究助理，不带任何先入为主的想法去做了更多的调查和访谈。

中间调查过程很复杂，我们就不多说了，我们直接说研究结果。原来，合作表现更好的团队，相比其他团队，不是犯的错误更多，只是他们报告了更多。这就好比，如果他们犯的实际错误是10个，报告的也是10个，但是有些团队，可能实际错误是20个甚至更多，报告的可能是1个或者2个。

显然，在配合好的团队中，医生和护士会公开谈论错误的风险，而且经常试图寻找新的方法来发现和预防错误，但是配合差效率低的团队却对医疗错误闭口不谈，人们一直躲闪和回避问题。

这次的研究经历给埃德蒙森留下了很深的印象，她意识到，团队的发展和表现，同内部截然相反的氛围有关，这个氛围差异也体现了一个组织当中的心理安全感。埃德蒙森开始持续地致力于研究心理安全对于一个组织的发展的影响。经过20多年的努力，埃德蒙森发现，不论是企业、医院，还是学校、非营利组织，都普遍缺乏心理安全，大多数情况下，人们对事情都会保持沉默，这种现象也被称为是一种“流行的沉默病”。

埃德蒙森发现，其实无论人们的工作、地位或者性别如何，我们都在人生早期就学会了如何处理人际风险。在小学阶段，孩子们就开始意识到别人会对自己有看法，他们学会了如何降低被拒绝或被鄙视的风险，成年后，在大多数组织中，避免做出那些可能会让别人看轻自己的行为，几乎成了人们的第二天性。

著名社会学家欧文·戈夫曼在他的著作《日常生活中的自我呈现》中也说道：作为人类，无论是有意还是无意，我们会不断地试图通过调节和控制社会交往中的信息来影响他人对我们的看法。

所以，不想显得无知，就不要提问，不想显得无能，就不要承认错误或者弱点。在工作环境中尤其是这样，人们很容易受到一种隐性逻辑的影响：言多必失。哪怕是一些有关改善工作流程的建议，对公司有利的想法，人们也会选择保留。毕竟没有人会因为沉默被开除，却可能因为建言献策而承担额外的风险。

好，说到这，我们再来看开头的那个问题，什么是心理安全呢？埃德蒙森给出了解释。她把心理安全定义为是一种需要被刻意营造的人际氛围。在这个氛围中，每个人都相信，说出自己的想法和建议是安全的，他们知道别人欢迎、期待自己的观点，不用把注意力放在自我保护上，可以专注于有价值的讨论；即使是当众主动承认某个错误、发出求助，或者给大家带来坏消息，也没问题。

埃德蒙森说：面对越来越不确定、快节奏的大背景，这种工作氛围中的差异，会以微妙而有力的方式塑造人们的行为。

那么，有心理安全和没有心理安全的组织分别都是什么样呢？埃德蒙森在书中也给出了几个典型案例，我们一起来看看。

先来说没有心理安全的组织，它们所展现出的共同特征是，原本有机会避免失败，却因为团队缺失心理安全而造成了巨大的损失。

比如这几年大众汽车闹得沸沸扬扬的“柴油门事件”。 2015年9月，美国相关部门发布公告：大众汽车集团旗下部分产品在排放测试中造假。而且这种行为从2007年开始就一直存在，这是一起性质恶劣的商业欺诈案件。

但是，让人奇怪的是，这样一家明星公司为什么会出现如此严重的丑闻呢？难道这么多年，管理者都没意识到这个问题吗？

有人就把这次丑闻归咎于时任CEO马丁·温特科恩的激进风格，也有些人认为，这是因为大众某些汽车技术不过关，还有人说是因企业内部监管不严格导致的。这些说法都有道理，但是人们没有意识到一个更严重的问题：大众公司内部潜伏已久的恐惧文化。

原来，2007年，CEO马丁·温特科恩一上任，就定下了一项既明确又远大的目标：他们要在十年内，让大众在美国的销售额增加两倍，成为全球最大的汽车制造商。其中，所谓的“清洁柴油车”就是这个战略中的关键一环。不过，这其中的挑战是，柴油机会比汽油机产生更多的氮氧化物，无法满足美国环境法规要求。

一方面，由于企业内部沿袭已久的“用恐吓驱动绩效”的文化，许多管理者都赞同动用权威坚决要求员工达成某些目标，尤其是CEO温特科恩；另一方面，面对看似无法在短时间内克服的技术障碍，大众汽车的工程师无法寻求和获得任何技术支持，他们只好铤而走险。最后，他们通过在清洁柴油车的软件代码中嵌入可以顺利通过排放检测的指令，达成了大众汽车的战略目标。

埃德蒙森说，随着调查的深入，接触到的案例越多，她看到同样的剧本在一遍遍重演。比如曾被评为美国最具价值的银行之一，富国银行的失败原因也是一样的。一个无法实现的战略目标，加上一个达不到目标就要被开除的绩效要求，导致很多员工开始不择手段地销售信用卡，私自用客户信息开通账户等，最终造成无法挽回的损失。

世界五百强企业美国伊士曼化工公司的CEO曾经说过这么一句话：“作为CEO，我最大的恐惧是人们没有实话实说。”你想，消息经过层层过滤，老板只能看到一派其乐融融的景象，这太可怕了。也许，真正让人无所畏惧的工作场所并不存在，但是，越来越多的领导者意识到，当知识成为当今社会创造价值的重要源泉后，心理安全至关重要。

相比之下，有心理安全的组织呈现的就是另外一番面貌了。在这方面，皮克斯动画公司是值得我们学习的典范。

皮克斯动画公司从1995年发行第一部动画长片《玩具总动员》，到现在已经过去20多年了，他们制作的20多部动画长片，每一部基本上都是口碑和票房双丰收。打造一次爆款可能有人会说是运气，但每次都是爆款，让人不得不承认这是皮克斯的实力。那么，皮克斯做对了什么呢？

皮克斯联合创始人艾德·卡特姆认为，坦诚，虽然简单，但做起来绝非易事。为了鼓励员工保持坦诚，主动分享自己的想法，卡特姆用了好几年不断寻找方法，其中，最重要的就是“智囊团”小组制度。

简单来说，他们找了各个部门的专家聚在一起，每隔几个月就会对正在制作的动画小样给出反馈。不过，这个智囊团和我们说的那种开会讨论还不一样，他们有几个工作原则。第一，反馈不能是泛泛而谈某种感受，必须是建设性且具体的，对事不对人。第二，评论是建议，而不是方案。什么意思呢？对于智囊团的意见，是否处理，怎么处理，动画导演有最终的决定权，这样在讨论过程中，创作团队接受大家的建议，也就没有什么心理负担。

比如《机器总动员》这部动画，原先的结局设定是，瓦力最终从垃圾堆中救出了自己一直深爱着的伊芙。但是智囊团讨论的过程中，大家认为刚开始就是瓦力对伊芙一见钟情，这个结局缺少反转性，如果换成，伊芙倾其所有只为救出瓦力就不一样了。事实的确如此，再次放映时，整间屋子的人都被打动了。

再比如，为了呈现更好的效果，《怪物电力公司》这部动画的主角设定，经过无数次讨论和尝试，从一个30岁的男人，变成小男孩，最终又改为小女孩。卡特姆说：不得不承认，每一部动画电影在前期都烂透了，但是为了避免最后的失败真正发生，我们可以接受在早期遭遇更多的失败。

尽管每一次失败都意味着巨大的成本，但是，皮克斯营造了一种不让员工因为犯错而担惊受怕的氛围，一个建设性的、开放自由的氛围促使人们可以更好地创新。

不过，可能也会有人觉得，我们公司的工作内容并不需要像皮克斯那样有创新能力，还有必要营造这样的氛围吗？埃德蒙森的研究发现，不仅是在创新能力上，心理安全对于提高一个团队的学习能力也发挥了巨大的作用。

1998年，埃德蒙森在一次医院比赛中，跟踪了16支外科手术团队，研究他们学习新技术的能力。这种技术名叫微创心脏手术。16支外科团队需要参加为期3天的培训，然后回到各自医院实施新的手术，并记录手术时间。

埃德蒙森观察了半年之后，发现原先被大家看好的，一支叫切尔西医院的团队排名靠后。令人有些奇怪的是，这个团队来自一所精英型教学医院，它的主刀医生是全美知名专家，经验丰富。与此同时，一家名不见经传的来自山区医疗中心的小团队引起了大家的注意，这个团队的主刀医生是一位从未做过微创手术的年轻医生，他的团队成员也跟他一样缺乏相关经验。但是做完第20台手术之后，山区医疗中心团队完成手术的时间比切尔西医院团队快了整整1小时。这是一件非常了不起的事。

埃德蒙森感到奇怪，为什么这支团队先期经验不足，但是学习速度这么快呢？我说一个小细节你就明白了。一次在手术过程中遇到麻烦的时候，一位护士助理就临时提议，能不能尝试用一个已经被淘汰的撑开器来解决。结果这位主刀的年轻医生，并没有批评或忽视护士助理的建议，而是经过认真的评估之后及时采纳了，后来，这个撑开器也成为这个手术的必备工具。

你会发现，在那种紧急的情况下，一位护士助理能有敢于被否定、被质疑的勇气，其实就来自于团队营造的心理安全氛围。在山区医疗中心团队中，没有谁的级别更高，谁更权威这么一说，每个人都可以表达自己的想法，因此整个团队，包括麻醉师、护士和其他医生配合极其紧密，手术时间也就更短。从这个角度来看，心理安全就是一个团队能够打胜仗的军粮。

正如美国商业思想家之一丹尼尔·平克对这本书中评价是：人类能力得以真正发挥的唯一途径是在没有恐惧的环境中。所以，心理安全值得引起我们所有人的重视和关注。

好，弄清楚了什么是心理安全，心理安全能够发挥哪些作用。接下来，第二部分，我们再具体到方法，详细说说领导者要如何打造一个有心理安全的组织。

每个团队肯定都有各自的优势和限制，想要花功夫改善工作氛围，让每个成员都感受到这种心理安全感，绝对不是一件容易的事。埃德蒙森在研究过程中发现，对于心理安全的边界到底在哪，很多管理者在实践过程中还是有顾虑，拿不准。

比如有人问：我作为一个领导者，如果允许大家自由发表想法，会不会让很多人工作态度变得懒散，影响工作完成呢？

针对这个问题，埃德蒙森给出了明确的回答：不会的。这个问题我们要分两方面来看。一方面，心理安全并不意味着降低绩效标准。很多管理者会误解，好像在心理安全的环境中，人们不需要按时完成任务或坚持工作的高标准。这是两码事，心理安全和绩效标准都要有。

实际上，在有心理安全的组织中，成员之间可以更好地互相赋能，加强配合，而高绩效标准可以激励人们更好地完成工作任务。但是最糟糕的情况往往是，当绩效标准很高而心理安全很低的情况下，每个人都处于非常焦虑的状态中，这会切实影响到工作质量和进度。

另一方面，埃德蒙森提醒我们，心理安全不是员工福利，而是取得高绩效的关键因素。管理者需要意识到的一个无形规则是，通常情况下，很多人在自己心里设定了一个决定自己是否该发表建议的门槛，这个门槛大多都设得太高了。问题往往出在，一线的人能够听见炮火，但碍于工作级别或其他原因，最终都选择了沉默，而不能开诚布公的潜在代价实在太大了。

所以，心理安全高的组织不但不会影响工作进度，还会提高工作效率。在不确定的社会环境中，强大的心理安全是一种新的组织穿透力。那么，领导者要如何在一个组织中构建心理安全感呢？埃德蒙森在书中给我们提供了三个方法，分别是创造条件、邀请参与和有效回应。

先来说第一个方法：创造条件。前面我们提到，一个坦诚的开放的氛围并不会自发形成，因此，领导者的工作就是要在日常生活中，通过自己的言行举止反复传递一个信号，那就是：我们处在一个复杂的环境中，需要每个人共同努力，我们允许有价值的失败。创造条件的核心要义，我认为就是得把对人的注意力，不断拉回到对事的注意力上。

在很多领导者看来，强调工作意义或目标，只适用于公司遇到了什么大事或者一些正式的场合。但是大量心理学研究证明，感受到目标和意义是人们的首要需求。而且你会发现，一陷入具体的事情中，一干起活来了，其实人们常常会忘记，这群人聚在这里到底是为了什么？

莫拉特是一位新上任的儿科医院负责人，她就观察到，在医疗服务过程中，多个角色相互配合，想要每次都能很好地完成任务，其实是很困难的。但是，每次一出现错误，人们总是不可避免地会把问题归咎到某个护士，或者某个主治医生身上，这已经是工作常态了。

于是，莫拉特开始与医院的各个小组谈话，和他们解释医疗服务本质上是一个容易崩溃的复杂系统，她介绍了有关医疗不良事件的新研究和统计数据，让大家明确，他们的工作本来就是非常有挑战性的。

其次，莫拉特还做了一个微小的调整来改变大家对错误避而不谈的行为，对于不良事件，未来医院的文字将使用“研究”而不是“调查”这个词来说明，将会使用“失败”而不是“错误”这个词来说明，而且她还把失败划分成了可预防的失败和有价值的失败。

这样的文字调整有什么用处呢？“研究”和“调查”我们都能感受到，初衷和态度不同，第一个是为了总结经验教训，避免再犯同样的错误，而后者则是为了追责。

那“失败”和“错误”的区别在哪呢？你发现没，失败暗含着咱们前面说的，医疗工作本就高度复杂和充满不确定性，失败在所难免，但与此同时，医务工作者可以通过总结经验教训再接再厉，最大程度上避免和规避失败，这个词里蕴含着未来改进的希望和可能；而“错误”则是一次对最终结果的定性，一场无可挽回的终审判决，它意味着结局，没有“失败”后痛定思痛，奋起再出发的意味。这就是这两个词的区别。

你看，简单的两个词，两种说法的改变，决定着医护工作者们，是在更好地救死扶伤上继续百折不挠地精进，还是要在追责甩锅上更加娴熟和老练。

莫拉特经常提醒各个团队负责人，我们的重要目标是“挽救生命”，而不是责怪某人。挽救生命才是所有人选择医疗行业的初心，它比任何一件事都重要。你会发现，莫拉特这里的做法，借用北京十一学校联盟总校校长李希贵一句话，这就叫：可以统一目标，但不要奢求统一思想。这短短十五个字，蕴含了组织管理的智慧。

不过，仅仅是采取创造条件第一步还是远远不够的，莫拉特还需要用上第二个方法，邀请参与。

针对员工在日常工作中还是比较沉默的情况，莫拉特抑制住了说教的想法，她开始转过头来问医生和护士一个问题，那就是：“这周，你负责的那位患者，他是不是和你希望的那样，情况还挺好的？”

注意啊，这里莫拉特没有问：“你有没有发现患者有什么不对劲的地方或伤害？”相反，她在邀请人们用一种乐观的方式思考，怎么做才能让患者感受更好些，病情恢复更快一些。

随后，趁热打铁，莫拉特又采取了几项介入措施，加强了这种邀请参与的效果。她成立了一个名为“患者安全指导委员会”，负责听取全医院所有人的意见。然后还在医院内推行了一个机制，叫“无责难报告”，邀请人们匿名报告自己看到的医疗风险事件，分析其中可能会存在的安全隐患。心理安全开始发挥作用，拉近了人们和莫拉特之间的距离，人们会和莫拉特开始讲述一些自己曾经见到的，或者参与过的一些可借鉴的学习案例。

埃德蒙森在书中指出，既然自我保护是人类的天性，那么发出参与邀请就必须具体和明确。其中，这几个行为很关键。第一，领导者可以展示出适当的谦逊，比如示弱或者承认自己的缺点，因为没有人是万能的，领导者当然也一样。美国施乐公司的董事长一直秉承着，不知道的事就说不知道的原则。她说：“当你这样做的时候，不但不会让员工看扁你，对你失去信心，反而会让大家从你身上获得信心，更倾向于贡献自己的专业知识。”

第二个行为是要保持好奇，积极询问。埃德蒙森提到，实际上这对于很多有所成就的管理者是比较难的，因为他们可能会下意识地判断，很多问题的答案自己已经知道了，所以听到下属的回答，大多数都是自己心里想的，没太多的意外。

询问的要诀就在于，真正表达自己的好奇，展示对他人的尊重，同时引发别人的思考，下一步还有哪些地方可以做得更好？不过，光有这种好奇的态度肯定还不够，领导者还得设计提出意见的机制，把人们提出建议的行为固定下来，形成人们的工作习惯。

好，除了创造条件和邀请参与这两个方法，埃德蒙森在书里提到的最后一个方法是：有效回应。

有效回应很好理解，首先是对待人们的建议或问题，不论是好是坏，埃德蒙森倾向于，领导者可以先对成员的努力表达赞赏，再给出具体的工作反馈。其次是反复传达自己对失败的理性和建设性态度，消除人们的偏见；不过，如果员工有严重的违规行为，埃德蒙森认为，领导者应当明确给予惩罚。这就意味着，有心理安全并不代表，什么都行，在工作中我们得有明确的对错边界。

你看，这三个方法，创造条件、邀请参与和有效回应，乍一听好像也不高深，但是真正做到是很难的。我认为，这本书告诉我们，领导者的可贵之处就在于：敢于暴露自己的无知，交付一个值得信赖的人格。

好，到这，今天的这本《无畏的组织》我就为你解读完了。总结一下，心理安全并不是个人自内而外的一种工作品质，而是一种在群体层面、需要自外向内刻意营造的氛围。要想激发团队的创新学习和成长，我们需要这三种方法来构建一个心理安全空间：创造条件、邀请参与和有效回应。

最后，如果你是一位团队成员，或者即将上任的管理者，觉得这些方法不能立马上手，我在脱不花的《给管理者的沟通训练营》中还学到了关于如何构建心理安全的四个好问题，也分享给你，你可以根据实际场合做一些调整。

这四个问题分别是：“我想先听听你的意见，你先说说”，这句表达对员工的尊重和重视。然后是“你需要我做些什么”，邀请他加入你的思考。第三句是“你觉得这样好不好”，你看加上“好不好”三个字就是在表示商量讨论。最后是“然后呢”。注意啊，这里的“然后呢”是一个象征，它不是只有这三个字，而是想用这个方式建立一个持续的对话关系，试着将他人的封闭性或确定性的陈述语句变成开放性的疑问句，来进一步获取更多的信息。

最后，借用一位社会学家布琳·布朗的话说：信任是在最微小的时刻赢得的。它不是通过英雄事迹，或者是显而易见的行动来获得的，而是通过真正的关心、连接和倾听的姿态。

好，以上就是这本书的精华内容，点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击“红包分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。恭喜你，又听完了一本书。

划重点

1.  在不确定的复杂环境中，心理安全对于组织发展来说至关重要。

2.  心理安全不是个人自内而外的一种工作品质，而是一种在群体层面、需要自外向内刻意营造的人际氛围。

3.  创造条件、邀请参与和有效回应，这三个方法可以帮助管理者在组织中构建心理安全感。