《斯坦福商业决策课》 王海解读

《斯坦福商业决策课》| 王海解读

关于作者

卡尔·斯佩茨勒，工商管理博士，战略决策咨询机构 SDG 的主席兼 CEO。

汉娜·温特，工商管理硕士，SDG 的合伙创始人，担任战略咨询师超过20年。

珍妮弗·迈耶，斯坦福运筹学博士，担任 SDG 的客户领导。

关于本书

《斯坦福商业决策课》是一本讲述科学决策的书，是斯坦福大学“战略决策和风险管理”课程的指定教材。这本书从打开问题、创造选项，到使用决策树进行决策，最后再到检查选择，落实选择，讲述了一个完整的决策方法论。

核心内容

一、打开问题，创造选项。做决策的时候，不要纠结于“是或不是”，而是要扩大问题范围，寻找更多选项。二、打开问题之后，怎么在众多选项里做出选择。

你好，欢迎每天听本书，这期音频为你解读的书是《斯坦福商业决策课》。这本书大约有19万字，我会用大概24分钟的时间，跟你讨论做决策的方法论，帮你在以后需要做决策的时候，尽可能地做出最优选择。

《斯坦福商业决策课》这本书的原书名，如果是直译过来的话，应该叫《决策的力量：从更好的商业决策中创造价值》。但翻译成《斯坦福商业决策课》，也不能算是标题党，还挺名副其实的，因为它是斯坦福大学一门课程的指定教材，这门课叫“战略决策和风险管理”。《斯坦福商业决策课》出版之后得到了很高的评价，很多公司的CEO、商业顾问、大学教授都很看好这本书，可见这本书不管是在理论上还是实践上，都获得了一定程度的认可。

在学术界，所谓决策的科学，就是人们在面对不确定性的时候，应用某种规则和理性思考，最大程度上得到自己想要的结果。决策的科学这门学问发展至今，已经有了一套完整的分析方法和理论基础。所以说，决策能力不是由人格特质决定的，只要你能掌握决策方法，你也能成为决策的高手。这期音频要说的这本《斯坦福商业决策课》，说的就是决策的方法，帮助我们做出更好的决策。

了解了这本书的概况，咱们再来看看这本书的作者，这本书有三位作者，分别是卡尔・斯佩茨勒，汉娜・温特和珍妮弗・迈耶，这三位作者都是知名战略决策咨询机构的创始合伙人。职位最高的卡尔・斯佩茨勒，是这个机构的主席兼CEO，在咨询和教育领域从业40多年。这三位作者帮助世界各地很多领导者，做出了很多优质的决策，长期的实战经验，让他们的决策理论不断地完善、升级。他们每年平均要举行36个讲习班，15场行业演讲。《斯坦福商业决策课》这本书，就是他们决策理论的精华。

好，了解了这本书和作者的基本概况，下面我会分两部分，给你详细解读这本书的内容。

第一部分，咱们说的是打开问题，创造选项。也就是做决策的时候，不要纠结于“是或不是”，而是要扩大问题范围，寻找更多选项。

但面对一些更复杂的局面，光打开问题是不够的，你还要在众多的选项里做出选择，怎么选？这就是咱们第二部分要说到的内容。在音频的结尾，我还会把这本书里关于决策的所有认知和方法，列一个清单给你，方便你在下次做决策的时候参考。

好，咱们就先打开问题，创造选项。

在说具体的决策方法之前，作者想和咱们先达成一个共识，那就是“不以成败论英雄”。也就是说，一个决策做的好不好，和决策带来的结果没关系。未来是不确定的，所以判断一个决策的好坏，只能是根据决策的这一刻来判断，而不是等结果出来了再判断。说白了，我们只能控制决策过程，不能控制决策成果。好，达成了这个共识之后，咱们就可以开始说具体的决策方法了。

这本书原书介绍了六个决策的要素，我把它们归纳为两个部分，分别是“打开问题”和“做出决定”。咱们先来说打开问题。所谓打开问题，就是要重新界定你面临的问题，人们常犯的错误，是一上来就被问题的表面意思给框住了。

比如加班还是陪女友听音乐会，这种二选一、是或否的决策，实际上更像是下决心，而不是做决策。打开问题，就是创造更多的选项，让你做出更合理的选择。打开问题，还要分解问题，聚焦关键点。有时候我们也会遇到问题越讨论越多的情况，比如本来就是想买一双鞋，结果买了新鞋还要配裤子，配好裤子还要配外套，最后觉得包也不顺眼了，这就是决策失去了焦点，越决策问题越多的情况。那面对这些问题，咱们该怎么解决呢？

作者认为，在面临决策的时候，首先要寻找一个合适的框架。所谓合适的框架，就是要明确界定自己面对的问题是什么，问题的边界在哪儿。爱因斯坦有一句话，可以表明提对问题的重要性，他说：如果我只有一个小时来解决问题，那我就会花五十五分钟来思考这个问题，剩下的五分钟再去思考解决方案。怎么才算是寻找到了合适的框架，把问题打开了呢？咱们先来看一个作者卡尔·斯佩茨勒自己的例子。

一天早上，妻子莱塔和斯佩茨勒说，咱们应该把房子的墙壁重新刷一遍了，还有地毯也该换换了。作者看了看四周，房子的确是该重新收拾收拾了，于是他就跟妻子说，如果要刷墙的话，顺便把厨房和客厅也翻新一下吧。莱塔表示同意，接下来，他们又讨论了怎么改造卧室和其他房间，想法越来越多，需要花的钱也越来越多。最后作者说，与其花这么多钱改造，还不如直接买一幢满足咱们所有要求的新房子。于是，两人又开始讨论房子的选址问题。问题还没结束，莱塔问卡尔：你打算什么时候退休？要是你不用工作，咱们住哪儿都行。接下来，他们讨论的问题又变成了：剩下的人生该怎么度过。

从要不要刷墙换地毯，讨论到怎么度过余生。作者想通过这个故事，说明如果一个决策没有合适的框架，想到哪儿就讨论到哪儿，那这个决策就永远做不完。所以在做决策之前，一定要有明确的框架，防止决策钻牛角尖，或者是失去焦点。那具体该怎么做呢？作者在这里提供了一个工具：决策层次金字塔。使用这个工具，可以帮助咱们建立合适的决策框架，明确什么问题包含在决策范围内，什么不在。下面咱们就来说说这个工具。

决策层次金字塔一共有三层：塔尖、中间部分和底层。塔尖是已经做出的决策，或者是给定的条件。在决策里，通常不会考虑塔尖的问题，但它给决策划定了一个边界。决策金字塔的中间，是现在需要关注的问题，这部分是决策的主体，目前就是要对这部分的问题拿主意。金字塔的底层，是后续需要考虑的问题，是根据上一层的决策来决定的。这么说比较抽象，咱们还是用作者的例子来说明。

作者和妻子莱塔对于房子的问题，有一些共识：一是他们在加利福尼亚至少还会生活5到10年；二是不管是装修还是换房子，费用都不是问题；第三点是关于房子的问题，应该两个人共同决定。这部分共识，就是决策层次金字塔的塔尖，这是他们接下来决策不需要再讨论的部分。

再来看金字塔的中间部分，在这次决策里他们要讨论的问题，是未来的5到10年里，他们想住什么样的房子？是改造房子还是搬家？如果是搬家，地点选在哪儿？只有这部分完成决策，达成共识以后，才能考虑塔底的问题，比如刷墙用什么牌子、什么颜色的漆，买房找哪家中介机构等等。所以什么是决策层次金字塔？它就是把一揽子需要决策的问题给分门别类的工具。应用这个工具，可以帮我们在决策之前，找到合适的决策框架，把问题理清。

现在咱们完成了优质决策的第一步，选择合适的框架。接下来还要创造出优质的选项。如果一个问题的选项都是糟糕的选项，那不管你怎么选，都是一个失败的决策。所以说，多一点优质的、有创造性的选项，可以提高做出优质决策的概率。二选一的决策，在很大概率上会是一个失败的决策。

每天听本书之前解读过一本关于决策的书，叫《决断力》，那本书里提到一个研究，说如果只能选择“是”或者“不是”，从长期来看，你有52%的决策都是错的，如果你能增加一两个选项，那选错的比例就下降到了32%。甚至是你只要“意识到”自己还有别的选项，决策水平都能大大改善。

《决策力》那本书强调的是选项的数量。数量当然很重要，但是在《斯坦福商业决策课》这本书里，作者认为，选项也不能太多，一般来说，三个选项比两个选项好，四个选项比三个选项好，但如果是二十个选项，就不见得比三四个选项好了。

作者认为相对简单的决策，三四个选项就够了，如果是更复杂的问题，可能需要四到七个选项。太多的选项会提高决策的成本，导致决策瘫痪。也就是人们在面对过多选择的时候，没办法判断每个选项的价值，最后导致直接放弃决策。

除了选项的数量，作者还强调了选项质量的重要性。决策的价值，不可能大于最佳可选选项的价值，也就是说，选项质量给决策的质量画定了上限。那什么是好选项呢？作者认为，好选项至少应该满足两个特点，差异性和竞争性。所谓差异性，就是选项和选项之间，要有显著的差异，只有在差异化的选项里进行选择，才有可能挑战固有的思维方式，做出最优决策。

所谓竞争性。意思是说，每个选项都是可能被选择的，如果一组选项里，有的选项明显很好，有的明显很差，那些差选项就不具备竞争性，这种为了凑数搞出来的选项，是没有实际意义的，甚至会干扰到我们做出正确决策。咱们还是来说一个案例，具体地感受一下选项的差异性和竞争性。

这本书几位作者的办公室，位于加利福尼亚州沙丘路的一个顶级办公楼，这里办公空间很大，位置也不错，去旧金山机场和斯坦福大学都很方便。现在到年底该续租了，作者考虑要不要续租。最明显的选项就是留下来，保持现状。但现在面临的问题是，办公楼老板要把租金提高250%，这个价格比附近同样级别的办公楼贵了很多。而且，办公楼老板计划在未来两年，对这个办公楼重新进行装修，作者的公司要搬到这幢楼的其他区域，等装修好后再搬回去。需要搬两次家，付高额的租金，还要忍受两年的施工噪音。这个选项对于很多员工来说都是不能忍的，但还是有一部分人支持留在原地，因为这里的环境太好了，公司的客户都非常喜欢这个地方，所以保持现状是一个不错的选择。

一个选项构不成决策，除了这个选项，还有另外两种选择。一个是把公司搬到帕洛阿尔托市市中心，那里走路就能到斯坦福大学，附近有很多有趣的商店和好吃的餐馆，这个选项对于很多年轻员工来说，非常有吸引力。另外一个选项，是搬到沙丘路北边的一个办公楼，那里办公区域比较小，办公楼的档次也不如沙丘路的高，但那里离高速公路近，方便上下班，而且租金也比较便宜。

你看这三个选项，第一个代表客户的利益，第二个代表员工的利益，第三个代表公司的利益，每个选项都有它的合理之处，三个选项既有差异，又有竞争。在作者看来，这就是一组好选项。好选项，就是让决策不会那么轻易地就做出来。

前面咱们说到的，基本上都是个人层面的决策，相对比较简单，如果是一个复杂的、公司层面的决策，作者提醒我们，还要注意避免两个决策偏见：一个叫一致性偏见，另一个叫主张或审批偏见。这是什么意思呢？

所谓一致性偏见，就是很多人认为，大家一致同意的决策，就是好决策。事实不是这样的，作者认为，大多数人高估了一致性的重要性。一致同意和优质决策之间，没有必然的联系。如果是决策要付诸行动，一致性是一件好事，它可以提供一致的目标，让大家力往一处使，提高决策落地的效率。但在决策过程中，一定要避免过早达成共识，很多人迷恋一致性，实际上是因为害怕冲突，当团队追求一致性的时候，所有人都不敢作声，不敢发表自己的意见，这种情况会错过很多好想法。作者认为，想要防止一致性偏见，就要鼓励建设性的冲突，只要不是人际冲突，就可以让人们放开了去争论，避免过早地达成共识。

那什么是主张或审批偏见呢？很多大公司都有这种流程，就是公司把问题指派给某个小组，让他们寻找问题的解决方案。小组找好方案之后，提交审批机构，审批机构要么同意，要么否决。这个过程看起来很合理，但实际上会导致两个问题。

作为提出解决方案的主张者，小组会很自然的认为，方案通过审批，就是好方案，如果被拒掉，就是一种失败。这种认识，必然会导致小组会全力维护自己的主张，这时候免不了会带着偏见去选择数据、评估提案，小组即便发现了另外一个同样有竞争力的备选项，他们也不会提交上去。

咱们刚才说了，好选项要具备竞争性，但是在这种“主张或审批”的模式下，小组提供的选项很难实现竞争性。再来看审批机构，他们面对提案，如果不提出点意见来，就可能会被当作是失职，所以作为审批者，他们会对提案提出非常尖锐的质询，有时候这些质询已经不再是为了完善提案了，很有可能就是为了驳倒这个提案。

主张或审批偏见，会让决策动作变形，让决策的参与者都全力捍卫自己的主张，而不是提出更好的解决方案。作者认为，化解这种偏见的方法，就是把主张者和审批者之间的人际竞争，转移到选项与选项之间的比较上，鼓励员工对选项进行探讨，并且鼓励各种选项之间互相借鉴。

好，以上，就是做决策的第一步，打开问题。首先要选择合适的框架，用决策层次金字塔把问题的范围定义清楚，很多时候，问题描述对了，解决方案也就有了。其次是要创造多个选项，但要注意，不要为了追求数量而放弃了质量，好的选项有两个特征，一是差异性，二是竞争性。如果是公司层面的复杂决策，还要注意避免两个偏见，一致性偏见，以及主张或审批偏见。

好，你选择了合适的框架，创造了优质的选项，这都是决策之前的铺垫，接下来你要判断各个选项的价值，最后拿定主意。判断选项是一个理性的过程，咱们会说到一个工具：决策树。拿定主意之后，决策还没有结束，还要验证决策的合理性，最终要把决策落实到行动上。

咱们先来说决策树。所谓决策树，就是一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。决策树是一种需要画图的工具，原书里面有图片的辅助，所以决策的分支特别多，用音频可能表述不清楚，咱们就把案例简化一下，重点把这个原理说明白。

好，咱们来看书里的例子。迈克尔是一家公司的中层领导，他现在收到一家来自创业公司的邀请，他正在纠结要不要辞去现在的工作，加入创业公司，这是一个重要的决策，可能会影响他的后半生。迈克尔决定使用决策树，来辅助他做这个重要的决策。

迈克尔先在纸上画两个树杈，第一个树杈上写“去创业公司”。第二个树杈上写“继续现在的工作”。这就分成两种情况了。但这还不足以帮助迈克尔做出决策，在创业公司的这个树杈上，再分出两个树杈来，第一条写上“创业成功”，第二条写上“创业失败”。保持现状的那条树杈上，写上目前的收益，每周工作45个小时，年薪是8万美元。

这还不足以做出决策，决策树需要更多的树枝。在创业成功的那一枝上，又可以把工作的时间写上，创业公司一般都比较忙，所以工作时间可能是50个小时，也可能是60个小时。创业成功的话，收入会增加，年薪可能会涨到12万。但如果创业失败的话，可能工资会回到原来的水平，甚至还会降10%。现在，迈克尔把创业成功赚多少钱，创业失败赚多少钱，保持现状赚多少钱，都画在决策树上了，后面还有每个选项出现的概率，这时候他就能根据这些数字来做决策了。根据决策树的推演，虽然创业公司成功的概率很低，但即便是失败了，迈克尔也能接受原来的薪资水平，所以迈克尔决定选择加入创业公司。

决策树的意义，在于把所有选项都摆到台面上，然后对它们进行概率上的分析，如果所有选项只是停留在大脑里，很难避免会出现遗漏的情况。那是不是一个决策就完成了呢？并没有。作者认为还有最后一步：验证和行动。所谓验证，就是验证你最终的选项，到底是不是一个最优的选择。行动，就是执行你的决策。

咱们先来看验证。作者给咱们提供了一个决策的自检清单，也就是说，在你拿定主意，选择了一个选项之后，要用这个清单里的问题，来考验一下你的决策。这个清单里有5个问题：

1.为什么这个选项优于其他选项？

2.这个选项经得起推敲吗？如果有新的变量，它会怎么样？

3.有没有一种组合，能把其他选项的优点也综合起来？

4.有没有把问题过于简单化？

5.回过头去，再看看决策树，每个选项的不确定性，正确评估了吗？

作者建议，在你每次选择完成后，都要对照着这个清单，把你的选择再检查一遍，这样可以尽可能地避免出现错误的决策。听完这个清单，你可能记不住。不过不要紧，我会把它放在音频下方的文稿里，等你真的要做决策的时候，一定记得把它拿出来，按着这个清单，再把要做的决策检查一遍。

对照自检清单检查完自己的选项之后，如果没有问题，一个决策在思维层面就算是完成了。为什么说是在思维层面呢？因为做决策的最终目的，是要落实成行动的。作者给完成决策下了一个定义，非常精辟，是这么说的：只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。换句话说，如果没有行动，决策里潜在的价值就不可能实现。

前面咱们说的，都属于决策的思考层面，它只是完整决策的一个部分，另外一部分是行动。一个完整的决策过程，是思考和行动来回切换，最终完成的。比如你决定要买一个房子，这是思考；去看房，这是行动。回家以后对比各个楼盘的优劣，这是思考；签合同付首付，这是行动。从思考切换到行动，并不总是顺畅的，尤其是重大决策，涉及到的利益巨大，更是会让人犹豫不决。决策容易行动难，但是，没有行动，决策里潜在的价值就不可能实现。所以说，一个完整的决策，一定要最终付诸行动。

好，以上就是第二部分内容。咱们说到了一个决策工具：决策树。它是一种辅助咱们做决策的画图工具。在用决策树做出选择之后，一个决策还没有完成，你还要最后用自检清单进行评估，完成最后的1%。决策不仅仅是一个思考过程，一个决策最终必须付诸行动，才能实现决策的潜在价值。从选择合适的决策框架，到创造优质选项，再用决策树对优质选项进行判断、选择，到最后的检查决策，落实决策。这就是一个完整的决策过程。

说到这，这本《斯坦福商业决策课》就给你讲完了，我们用一个清单来回顾一下这期音频的知识要点。

第一，在学术界，所谓决策的科学，就是人们在面对不确定性的时候，应用某种规则和理性思考，最大程度上得到自己想要的结果。决策的科学这门学问发展至今，已经有了一套完整的分析方法和理论基础。

第二，决策“不以成败论英雄”。一个决策做的好不好，和决策带来的结果没关系。未来是不确定的，所以判断一个决策的好坏，只能是根据决策的这一刻来判断，而不是等结果出来了再判断。

第三，在面对问题的时候，不要急着站队，不要一上来就考虑我要选择哪一个。而是首先要定义问题，要明确自己的目的，扩大这个问题的范围。很多问题表述清楚了，解决方案自然也就出来了。

第四，做决策不是下决心。决策必须要有多个选项，如果二选一，不管你选哪一个，决策失误的概率都在50%以上。

第五，决策之前一定要选择合适的决策框架，把问题拆解开来，分门别类地把这些问题装在“决策层次金字塔”里，然后集中精力讨论金字塔中间的问题。

第六，好选项还应该满足两个特点：差异性和竞争性。差异性说的是选项和选项之间，要有显著的差异。竞争性说的是，每个选项都是可能被选择的，如果一组选项里有的明显很差，这些选项就没有意义，甚至会干扰到我们做出正确决策。

第七，画出决策树。把所有可能的选项，选择的期望值，以及对未来不确定性，都画出来。把各种选择都摆在台面上，才好做出决策。

第八，拿定主意，做出选择之后，要对照自检清单，对选项进行核查，做好最后的1%。

第九，付诸行动。只有资源不可撤销地分配到行动中，决策才算是真正完成了。

第十，大家一致同意的决策，不等于好决策。在决策初期，要充分讨论，避免过早地达成共识。提出选项的主张者，和审批选项的审批者之间，不应该是对立的关系，好决策关注的重点是事，而不是人。

撰稿：王海脑图：摩西转述：孙潇

划重点

1.做决策，首先要用决策层次金字塔把问题的范围定义清楚。其次是要创造多个选项，好的选项有两个特征，一是差异性，二是竞争性。

2.决策树是选择决策的好工具。决策不仅仅是一个思考过程，最终必须付诸行动。从选择合适的决策框架，到创造优质选项，再用决策树对优质选项进行判断、选择，到最后的检查决策，落实决策。