《敏捷革命》 姜黎明解读
《敏捷革命》| 姜黎明解读
关于作者
杰夫·萨瑟兰，被誉为“Scrum 之父”，是敏捷管理方法的发明者和共同创造人，也是敏捷宣言的起草人。他曾先后担任了11家软件公司的首席执行官和首席技术官，积累了丰富的项目管理经验。2006年，他成立了自己的公司，提供敏捷管理方法的培训服务。
关于本书
这本书讲述了一种可以快速迭代、高效创新的管理方法 Scrum，我们也叫它敏捷管理法。
核心内容
一、提高团队效能的合作方式；二、团队成员高效的做事方法。
你好，欢迎每天听本书。今天要介绍的这本书，名字叫做《敏捷革命》，副标题是“提升个人创造力与企业效率的全新协作模式”。本书一共265页，我会用大概20分钟的时间为你讲述这本书中的精髓，来一起了解一种可以快速迭代，高效创新的管理方法。这个方法的名字叫做SCRUM，我们叫它敏捷管理方法。
敏捷管理方法最开始只是一套软件的开发方法。后来好多公司高层发现把这个方法运用到管理中也很高效。因为这个方法不仅可以加速交付产品，快速让成果可视化，还能增进员工之间的合作。产品教父张小龙就曾经使用这个方法，在初入腾讯时一战成名。他在2006年的时候要接手 QQ 邮箱，当时这个产品已经濒临死亡。对谁来说都是一个烫手山芋，很难处理。张小龙分析了这个项目面临困境的基本原因，利用本书中的敏捷管理方法，迅速成立了一个敏捷小队，对几大点失败原因快速排查，迅速解决修复，终于让 QQ 邮箱触底反弹，起死回生。从此以后，他一直在管理中应用敏捷管理方法，快速迭代，做出了微信日活量八亿的好成绩。
除了张小龙以外，还有好多公司都推崇这个管理方法。美国联邦调查局曾用它开发虚拟案件档案系统。通用电气利用它加速实现“数字行业公司”的转型。这套神奇的管理方法被评为“管理学中的诺贝尔奖”。它在全球500强企业和硅谷新创公司中掀起了一场敏捷革命。
那到底什么是敏捷管理方法呢？SCRUM 这个词儿原本是橄榄球运动里面的一个专业术语，翻译过来叫做争球。意思是整个团队通力合作，在场地内传球。这个传球的过程需要所有成员认真配合、信念一致并且目标明确。这个过程体现了对一个高效合作团队的所有要求。在2011年初，这本书的作者和另外16位软件开发领域内的领军人物，在美国犹他州的一场秘密会议上，拟定了《敏捷软件开发宣言》，正式把敏捷管理这种高效的办法命名为 SCRUM 。
本书作者杰夫·萨瑟兰被誉为“ SCRUM 之父”，是敏捷管理方法的发明者和共同创造人，也是敏捷宣言的起草人。他曾先后担任了11家软件公司的首席执行官和首席技术官，积累了丰富的项目管理经验。2006年，他成立了自己的公司，提供敏捷管理方法的培训服务。
接下来，我们将从两部分来了解这种高效的管理方法。这两部分分别是：什么样的合作方式能提高团队效能以及团队成员高效的做事方法。
先来说说提高团队效能的合作方式。要想让团队发挥最高效能，一定要让团队保持小而精的状态。一个团队最好的组合是由3-7个人组成。有一位软件开发领域的传奇人物劳伦斯·普特南，用一生的时间来研究工作时间与效率的问题。他从数百家公司里选取了491个难度相等的中型项目作为调研数据。结果显示，3-7个人的团队需要的时间只有9-20个人团队所需时间的25%。这是为什么呢？为什么你雇佣了更多的人，反而降低了工作效率呢？
这跟咱们的超级硬件大脑有关。我们的大脑一次记住的内容是存在上限的，思维中负责集中精力的那部分，一次只能记住大概4样东西。当团队人数增加时，彼此合作的沟通渠道就会增加。5个人的沟通渠道是10条，10个人的沟通渠道就达到了45条。这超过了大脑的承受能力，我们会把大部分的注意力都放在沟通和等待上，使整个项目进度缓慢。而且，当你觉得团队任务无法完成，需要增加人员的时候，并不能起到1+1大于2的效果。因为培养一个新成员，让他跟上其他成员的速度。需要耗费一段时间，对项目的进度并没有帮助。所以，一个团队最好的组合就是3-7个人。
确定好团队，咱们来说说团队的工作模式。这里有一个特别好的提高效率的办法叫做“冲刺”。在讲这个方法之前呢，咱们先来说说以前的公司，他们是怎么工作的呢？为啥用了冲刺就能提高效率呢？
咱们就以美国航空航天局来举个例子吧。这个机构是专门研究太空飞船，制造登月火箭这些高大上产品的。背后有政府支持，有名校优秀的人才，还有足够的研发资金。那他们是怎么工作的呢？他们采取一种叫做“阶段-闸门式”的工作流程。先是一群负责制定战略的人研究怎么设计这个飞船。研究一个月之后终于研究出个初步想法。这个时候就会送去给一群管理人审批签字，过第一个闸门。审了半个月之后，所有重要人员一起讨论下一步要做什么。讨论好之后再进入第二个闸门。之后，再对你这个项目进行调查、规划、审议、资金核算、开发，很多很多个程序。每个程序都有一个闸门在那等你审核签字。整个过程漫长而无止境，消耗了大部分人力物力。
你也许觉得我讲的这个例子很极端，其实不是的。这种方法现在仍然有很多公司在使用。因为这种方法可以给管理层吃一颗定心丸。他们认为这种预先规划，逐步细化的开发方案才会让整个开发过程都在他的掌控之中。这才是开发一个产品最安全、最合理的办法。
敏捷管理方法就完全突破了这种局限。它要求团队把固定的一段时间当做冲刺期，在冲刺结束的时候交付任务。这个任务不需要是一个完整的产品，可能只是产品中的某个功能，或者是新研究出哪一个小零件。但是一定要在冲刺期结束的时候可以有产品交付，并且公开交付。你用一个冲刺期设计出来的东西可以公开展示给大家，如果超过一半的人觉得这个产品不实用，不够酷，主管就会毙掉这个项目。毙掉也没关系，你可以立刻开始一个新的冲刺期，设计下一个你喜爱的产品。
冲刺只是利用一个周期性的视角去看待时间，却带来了意想不到的结果。它会让你知道项目的截止日期，会让你有紧迫感，新鲜感。它一次只解决一个问题，会让你目标明确，方向唯一，减少很多不必要的抵抗。它会让一件事情变得有始有终，做到件件有着落，事事有回音。它会让你的产品用最快的速度出现在大众面前，马上获得及时反馈。用最快的时间让你知道你生产的是不是大家需要的，立刻实现价值或者获得及时修正。不管是哪一个优点，都会加快产品的交付速度和增加产品的成功几率。
冲刺这个工作方法最大的优点就是可以为公司、为客户节省时间。以前的商业，大家是争取固定的产品、固定的市场份额。因为过去的客户消费习惯是比较固定的。买电视以前用长虹，再买还是选长虹。买冰箱以前是海尔，孩子结婚要买家电还是买海尔。这是因为过去的产品选择少，信息不对称。人们只能通过广告或者是熟人介绍来选择产品。现在不一样了，现在市场上根本不缺产品，缺的是时间。帮客户节省选择的时间，节省收货的时间，节省定制新产品的时间，这些都是新兴公司最强大的竞争力。
争取时间才是商业进步的本质。维基速度团队是一个生产汽车很有名的团队。他们就把握住了这个商业根本，他们生产的汽车没有奔驰、宝马有名，但他们有一个非常突出的特点：快。你如果有喜欢的车型，想自己定制一台专属汽车，你可以到官网预约，三个月你就可以收到有你自己特色的定制汽车。你要知道，像宝马这种大公司定制汽车都要半年才能收到，这还是销售顾问的官方说法。实际收到车的时间一定会比销售承诺的再久一点。也就是说，维基速度团队至少为客户节省了一半的时间。而且除了快以外，他们生产的汽车性能和安全性也是没得说。他们生产的汽车时速能达到140英里，碰撞试验达到5星级，售价也非常优惠。
在这么短的时间交付出质量优异的汽车，他们是怎样做到的呢？答案就是“冲刺”。他们把一周时间定为冲刺周期，每周四在一起开会，确定本周要解决的问题。这个任务一旦确定就被锁定了。任何人不得更改和增减任务。大家必须在一周之内集中精力解决这一个问题，每周彻底解决一个问题。因为冲刺管理，三个月的时间交付一辆优质的车对他们来说轻而易举。
除了冲刺以外，团队高效合作的另一个秘诀是每日立会。这个立会，有几条小规则。每一天，会议召开的时间都是固定的，保持团队工作节奏。开会的时间不能超过15分钟，把会议变成解决问题的工具而不是消耗员工时间的杀手。每日立会要求全部成员都要参加，缺一不可。保证每个人都知道项目的进度。所有人在开会的时候都要站着或者保持自己最有激情的姿势。积极交流，调动团队的积极性。每日立会每天最终落实到3个问题上：你昨天为团队冲刺做了哪些？你今天要为团队冲刺做什么？执行起来有什么障碍？如果有障碍全团队一起解决，保证项目持续向下走。如果没有障碍，全力完成今天的任务。让每一天都有目标有交代。最后拿一块大白板，在板上写清整个团队的待办、在办和完成事项。让团队信息透明化，每个成员都知道自己和其他人的任务。信息共享，减少沟通负担为团队带来的阻碍。
你是不是觉得大家要在冲刺的状态下快速的完成一个周期，交付一个产品，一定会拼命加班？结果恰恰相反，敏捷管理方法成功的一个重要因素就是让员工每周的工作时间不能超过40个小时。
这个时间是怎么来的呢？要从麦肯锡公司说起。以前大部分的美国公司都是采用7天工作制，麦肯锡公司也是，但是他们的高层发现大量的优秀人才因为无法忍受压力都选择了离职，这给公司造成了很大的损失。公司的高层为这件事情特别忧心。他们就雇来了一个业界很有名的咨询顾问马克斯韦尔来解决这个问题。马克斯韦尔来到麦肯锡之后，深入研究了一下工作效率和工作时间的关系。他发现工作时间为5天的员工，完成的工作量要比工作7天的人多很多。他根据不同员工的工作时间和效率画出了一个曲线图。横轴代表每周工时，纵轴代表工作效率。纵轴的最高点对应的是40小时，也就是说，员工每周工作40小时可以达到效率最大化。其他公司看见了麦肯锡的改变，也开始尝试让员工只上五天班。尝试之后，大部分公司的工作效率都比以前高了。从此，作五休二就变成了应用广泛的工作时间制度。
针对工时这一块，作者还提出了一个观点。他认为加班加点地工作不是一个敬业的标志，而是失败的标志。减少员工的工作时间可以让他们过上平衡的生活。生活平衡，员工的压力就小，工作的时候心情好，自然效率高，产出更高。工作的时间长，人就会焦虑，有压力，做事情就会比较容易犯错。人因为犯错而浪费的时间远大于他加班付出的时间。一个员工分散注意力，会影响其他员工也跟着分心，大家做错误决策的几率都会增多。
我们做决策的能力是有限的。我们的精力消耗的越多，休息时间越短，做出的决策就会越糟糕。这种现象被称作“自我损耗”。长期的加班会让你的自控能力、约束能力、思考能力还有预见能力全都减弱，做得越多错得越多。敏捷管理方法就要求管理者放弃那种只衡量工时的思维。工时只代表一种成本，我们应该更关注结果，关注产出，更关注完成任务的速度和质量。
刚才我们了解了提高团队效能的合作方式，接下来我们看看团队成员高效的做事方法。团队成员想要高效完成任务，一次只能做一件事。好多人都认为自己可以多任务切换。公司也很喜欢可以同时应付多个项目的高级管理人。大家都把一心多用当成了有能力的表现，但是人真的能做到一心多用么？一心多用真的能提高效率么？
有一个叫做哈罗德的科学家专门设计了一个实验来研究多任务切换，这个实验叫做“双重任务冲突”。实验找来两组测试人员。第一组测试人员只做一件事。他们只要一看到灯光亮起就按下按钮。第二组测试人员，他们看到不同颜色的灯光要按下不同的按钮。比如说红灯亮起，按1号按钮，黄灯亮起按2号按钮。测试结果发现，每当第二组增加一个颜色的灯光，他们按按钮的时间就会增加一倍。这表明人类大脑信息处理的能力是存在瓶颈的。人每次只能思考一件事情。当你在不同任务间切换的时候，你一定会花费一些脑力去结束上一个任务。再从记忆里把你要执行的新任务拉出来进行切换。每次转换任务，这个过程都要花费一定时间。那些说自己多任务切换能力强的人，只是切换花费的时间短而已，但一样要浪费一些切换时间的。
听到这里你可能会说：“好吧，你说的我都认同，但是我们团队必须要同时解决5个项目，我们必须依靠这一点来保证公司的竞争力。”那咱们就接着来研究一下“多任务同时进行”对一个团队造成了多大的浪费。
有本书叫做《高质量软件项目管理》，这本书是计算机软件开发领域的经典之作。在书中，作者对任务转换造成的损失做了表格分析。当你做一个项目时，该项目获得的时间比例为100%，时间损失为0。当你同时开展两个项目时，每个项目获得的时间比例为40%，时间损失为20%。当你同时开展5个项目时，每个项目获得的时间比例仅仅是5%，任务转换造成的时间损失是75%。人的大脑是有局限的，同时执行多任务会给大脑增加很多痛苦。同时开展5个项目，你有整整75%的时间是被浪费掉的。
同时执行多任务除了浪费时间之外，还是缺乏自制力的表现。美国心理学家戴维·三本松说：“人之所以同时执行多任务，并不是因为他们擅长这样做。他们执行多任务是因为比较容易分心，难以克制自己去做另一件事的冲动。”比如说：你正在专心致志地写稿子，忽然想起有一个重要的电话没有打。你打完电话回来认真写稿子的时候，又想起有一个重要的文件今天要交。你总会忽然冒出一些重要的想法，是因为你没有集中全部注意力在写稿子这件事上。本质原因是喜欢多任务切换的人自制力相对较弱，没有办法长时间集中注意力。
同时执行多任务还有一个致命的伤害，就是会让人的智商在短时间内下降。伦敦大学在2005年专门为此做了一项研究。他们找来了4位男性和4位女性，在不同的环境中对他们进行智商测试。在测试的过程中还会测量他们的皮肤导电水平、心律和血压等指标，让测试数据完整可靠。第一次是在安静的环境中测试，第二次是在容易分心的环境中测试。测试结果显示在分心的环境中，大家的平均智商下降了10个百分点。更加有趣的是男性智商比女性下降得更快。这是因为大部分的男性专注力比女性高，所以当他们被放在一个分心的环境中，产生的影响会更加明显。
多任务切换浪费大量时间，让人分心，智商下降，是高效工作的死敌。一次只做一件事才是高效工作的正确打开方式。除了一次只做一件事之外，还有一个提高效率的关键点是：一次就把事做对。
我们都知道丰田是全球汽车行业的龙头老大。它一直在汽车行业名列前茅的一个重要原因就是“一次就把事情做好”。在欧洲，奔驰、奥迪、宝马这类名车在生产过程中，每100辆就有78.7辆瑕疵品。日本丰田，每100辆只有34辆瑕疵品。瑕疵率还不到宝马的一半。这是为啥呢？他们的做事方式有什么不同呢？
在丰田车间，当生产线上出现问题时，每一个员工都有权利立刻停止整个生产线。大家全都停下来集中解决生产线上现在出现的问题。在发现问题的当时就直接解决。一旦纠正，所有人都会记住这次瑕疵的原因，保证这个错误不会发生在其他车辆上。他们不是为了完成一辆车而工作，而是为了生产一辆没有瑕疵的车而工作。他们是想一次就生产出可以直接行驶的高品质汽车。
在欧洲，豪华制造商的工作方式完全不一样。他们总是先保证所有的零件都能正确的组装在一起，发动机可以使用，车子可以成型。组装好了之后，再由几十个高级专家一起纠正所有问题。如果是一辆两辆，这种做法没有什么问题。关键是厂里每年要生产上百万辆，这会大大增加纠正成本。欧洲工厂为了解决问题付出的成本要远高于日本工厂一次就做出无瑕疵的汽车。
为啥同样是纠正错误，当时纠正和等到最后一起纠正会在成本效率上差这么多呢？这也跟我们的大脑有关。我们的大脑是有局限性的，一次只能做一件事。你在做一个项目的时候，大脑会专注在这件事上。这时你的大脑就会存在一个和这个项目相关的特别复杂的结构。你清楚的知道这个项目的每一个细节。如果你当时遇到问题，马上解决，你会很容易想到解决办法。
如果过几个星期再去修改，情况就完全不一样了。几个星期之后，你的大脑在面对这个项目的时候和面对新项目一样。你要重新建立架构，重新回忆当时的细节，重新思考你需要考虑哪些因素去解决这个问题。美国加利福尼亚有一个公司专门研究过两种解决办法的时间差异。结果表明：事后修复需要付出的时间和成本是立即修改的24倍。
我们来回顾一下这本书，本期音频一共讲了两部分。第一部分我们讲了提高团队效能的合作方式，利用冲刺的方法让产品最快速度出现在客户面前。第二部分我们讲了团队成员高效的做事方法：一次只做一件事和一次就把事情做对。
本期音频讲述了一种适应时代、高效敏捷的管理方法。如果你有自己的公司可以将它应用在你的新项目中，你将很快看到变化。如果你没有自己的公司，你也可以把你自己当做一个公司去经营。用冲刺的办法快速学习一项技能，解决一个问题。用每日立会的办法进行复盘总结。一次只做一件事来保持高度的注意力，让你的每个计划都件件有着落，事事有回音。
撰稿：姜黎明 脑图：摩西 转述：孙潇