《改善》  陈敏诚解读

《改善》| 陈敏诚解读

关于作者

今井正明，著名的质量管理大师、改善思想之父。他创立了全球改善协会，帮助西方企业学习日本的管理模式。同时，他也是多部管理畅销书的作者。

关于本书

这本书梳理了日本企业得以发展的管理哲学、理念和管理工具，包括丰田前任副总裁大野耐一提出的“准时制”、管理大师石川馨的全面质量控制理论等。并且他还在这些理论、工具的基础上，归纳出了更加本质、更加容易理解的一个理念，那就是“改善”。

核心内容

在各行各业都竞争激烈的商业环境下，创新性的技术对企业来说非常重要，而本书的作者认为，采用改善的管理手段和新技术一样重要。创新带来的是巨大的进步，改善所带来的是微小而持续的变化。微小而持续的改善，积累到一定程度，就可以为企业的整体竞争力带来巨大的提升。

你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《改善》。这本书的中文版大约13万字，我会用大约20分钟的时间，为你讲述书中精髓：持续而微小的改善，积累到一定程度就可以为企业整体的竞争力带来巨大的提升。

每当提到现代企业的管理问题，人们总会想到日本。因为在第二次世界大战之后，日本的企业为日本带来了“经济奇迹”。用奇迹这个词，确实很合适。为什么这么说呢？松下电器的一位技术顾问给我们提供了一个有趣的细节。那时候他在一家电报电话公司工作，他说：“不管什么时候打电话，号码永远不对。”而当美国来的专家想看他们管理过程中的某个图表，给他们做指导的时候，他们甚至不知道要用这个图表工具。日本企业能在这样的环境基础上，发展到世界顶尖水平，即使在今天的人们看来，也是难以置信的。为了探究这些企业发展的秘密，人们总结了很多可能的原因，尤其是日本企业独有的管理实践方法，比如终身雇佣制度、年功薪酬制等等。然而这本书的作者认为，这些都没有抓住日本管理神话背后的本质。他觉得，无论是日本企业的质量控制小组还是良好的劳资关系，这些优秀的管理实践都可以归纳到一个词，那就是“改善”，改进并且变得更好的意思。

今天为大家讲的这本书名字就叫《改善》，作者的研究梳理了过去日本企业得以发展的管理哲学、理念和管理工具，包括丰田前任副总裁大野耐一提出的“准时制”、管理大师石川馨的全面质量控制理论等等。并且在这些理论、工具的基础上，归纳出了更加本质、更加容易理解的一个理念，那就是“改善”。

作者认为，在各行各业都竞争激烈的商业环境下，虽然有创新性的技术对企业来说非常重要，但采用改善的管理手段，和新技术一样重要。创新带来的是巨大的进步，而改善所带来的是微小但持续的变化，这些变化积累到一定程度，就会有惊人的效果。作者认为，改善是优质管理的决定性理念，要让企业做出改善，要先承认“任何企业都存在问题”。没有缺陷，也就没有改善的空间。所以想用改善的理念发展企业，就要建立主动承认问题的企业文化，在改善中，所有的行为都要以提高顾客满意度为目标，只有顾客满意了，企业才会有利润可言。

这本书的作者叫今井正明，他是世界著名的质量管理大师、改善思想之父。作者还创立了全球改善协会，帮助西方企业学习日本的管理模式。同时，他还是多部管理畅销书的作者。

介绍完这本书的基本情况和作者概况，下面，我就为你来详细讲述书中的内容。这本书主要讲述了三个重点内容。第一个重点内容会为大家介绍“改善”背后具体的含义和特征。第二个重点内容会说明，为什么所有员工都要参与改善。最后一个内容我们会来说说，怎样才能在公司内部进行跨部门协作，一起参与到改善计划当中来。

我们先来看第一个内容：“改善”具体的含义和特征。

完善的管理手段可以总结成一句话，那就是“维护和改进标准”。通俗点说就是，员工工作的时候都要按规定的流程、标准来办事。同时还要找找这些标准有没有可以改善的地方，如果可以改善，那就修改标准，接着执行新的标准。在执行新标准的时候，也要继续寻找可以改善的地方。这样，循环几次下来，公司的各个规则、各个流程就会越来越完善，公司的整体竞争力也会越来越强。其实这个循环中包含了一个思维，那就是以过程为导向的思维方式。

一般我们常听到的说法是，“以结果为导向”。有些管理人员为了表示自己是一个目的性很强、很有效率的人，都会说自己的行事风格是以结果为导向的。也就是说，如果一件事情不能达到管理人员的目的，他们就不会做。比如说这个方案不能给公司带来更多的利润，那就要否定它。

但是改善的思维不一样，它是以过程为导向的。其实我们仔细想想，一件事的结果，是由很多过程和原因共同作用而导致的。比如说公司的利润，就涉及很多方面，比如产品的质量、销售等等。如果这个季度的利润下降了，领导开会的时候一直指责各个部门的经理，结果是什么呢?结果是，利润还是下降了，并没有什么用。要想让下一个季度的利润增加，盯着利润表也是没用的，而是要去找到导致利润下降的原因。作为结果的利润就像汽车仪表盘上的速度指针，不论你对车子怎么吼，车子的速度已经因为发动机和其他机械原因定下来了。过程导向的思维，就是不对无法改变的结果过分关注。而是把注意力放在导致结果的过程上。我们要做的事情是，改善过程。

而且改善所关注的，也并不只是传统企业所认为的产品质量，而是包括所有。也就是公司的员工、公司的制度、生产流程、生产用的设备、厂房等等。所有的硬件、软件、人员都是改善的目标。

比如说日本的某家银行，每天都会接到很多顾客的电话。调查表明，如果电话响铃超过5次还没有人接电话，顾客就会感到烦躁。最佳的状态是，银行客服在响铃2次左右就接起电话。可现实是，这家银行每天要漏接很多的电话，即使没有漏接的那部分，也会让很多顾客等待很长时间。于是，这家银行就把电话客服的工作流程画在纸上，发现有两个地方的工作出现了问题。第一个就是接电话的人太少了，尤其是在员工吃饭的时候。

第二个问题是客服接了电话，却不知道该转给哪个部门处理。如果电话转接错了，那就更麻烦了。所以后来他们就排了三个班次，保证接电话的客服数量充足，然后还排了一个表格，标注了每个部门的工作内容。这样，当第一个客服接了电话之后，就可以准确快速地把电话转接到专门的部门。很明显，改善客服工作，不会直接给银行带来利润，甚至还会增加工资的开销，但是电话客服作为服务顾客的工作，如果做得不好就会影响银行的形象。这部分的工作质量在一段时间之后，就会表现在利润表上。

银行电话客服的改善程度算是很明显的，而改善的理念认为，即使是十分微小的改善建议也要采纳。比如说，日产汽车公司认为只要某个改变，可以节约0.6秒以上的时间，那公司都应该尽量采纳。也正是这些微小改善的积累，让日本的汽车制造走向了全世界。也许有人会疑惑，这些积累真的有这么夸张吗？只是0.6秒呀，和抬一下头的时间差不多。

举一个比较有名的例子给你说明这个效果。作为微小改善的受益企业，丰田汽车的生产效率是举世闻名的。在它们的工厂外面，会排着卡车队伍，卡车从工厂的一个门进去，另一个门出来。车上装载的零件数量会和生产需求的数量完全一致。这还不是最夸张的，最夸张的是，卡车上的零件到达工厂的时候，也正是这些零件要被加工处理的时候。这就让丰田汽车制造工厂的库存非常少。要知道，一旦有库存，就意味着有一笔钱被堆在了仓库。丰田公司不仅省下了堆积零件的费用，还省下了租用仓库的钱。这样就让这家公司的汽车生产成本比别人更低，利润也就更高。

除了要以过程为导向，不断优化过程之外，改善的理念还要求以顾客为导向。你可能觉得，这个我们都知道，大家都说顾客是上帝啊。不过说是这么说，实施情况呢？只有真正有这种理念的公司，才有相应的工作标准。比如说在飞机上，负责饮食的部门会说，我们以顾客的饮食安全为导向，一切为了安全。那么在这个部门的工作标准中，有写到怎么保证安全吗？比如谁来检查冰箱的温度？谁来检查烤箱的运行情况？有实施的标准吗？以顾客为导向的理念，是需要用行动去支撑的，而不是口号。

也许有人会奇怪。为什么要区分以顾客为导向和以利润为导向呢？这是因为，有时候以利润为导向的行为会和以顾客为导向的行为发生冲突，比如说要不要给接待顾客的办公室放一个地毯。不放也可以，但是放了更好。如果以利润为导向，因为买地毯要多花钱，那就不会放；而如果以顾客为导向，只要能让顾客更满意，都要尽量改善，那就要放。所以说，理念并不是口号，而是要作为行动的指南。如果企业只有口号，那无论这个口号有多高大上，都没有任何实际的作用。

我们现在总结一下“改善”的含义和特征。改善就是要不断完善工作标准。要把注意力放在过程上，以过程为导向，以顾客为导向。总之，要为了改善而改善，而不是为了利润而改善。当改善积累到一定程度，就会拿到相应的利润。下面，我们接下来说第二个重点内容：为什么所有员工都要参与改善。

这里的全体员工上至公司董事，下至最一线的员工。其实很多管理层会有这样的偏见，认为让公司变得更好只是少部分管理人员的职责，对未来改善的规划是领导的工作。下面的员工怎么能越级参与呢？上面计划好了，下面执行就行了。

实际上，对于很多问题，一线员工更有发言权，比如销售部门的员工更知道顾客的需要，生产部门的员工，更了解产品的缺点。让所有人都参加改善，可以有更高的效率，还可以改善劳资关系，员工会更有归属感，对自己的工作更满意。如果你听过“每天听本书”之前的节目《社会性动物》，就会知道，我们的行为会改变我们的态度。员工为了增强公司的竞争力，出力出策，会让员工觉得自己是公司的一分子。

比如说，有个工厂为了减少因为设备故障而导致的支出和损失，就开展了一项设备维护计划。这项工作内容的第一步是让工厂和设备保持干净，工厂的经理认为清洁是设备维护的起点，机器表面更加干净，也会更容易发现一些小异常，比如说设备开裂等等。在最开始的时候，由公司定下时间，安排清理。随着车间变得越来越干净，工人对自己使用的设备越来越爱护，他们甚至会在放假的时候主动来工厂做清洁。要知道，在这之前，这些事可是不会发生的。正是他们为设备的清洁所付出的努力，让他们对工厂的归属感更强了。在之后的具体维护过程中，这些工人还主动学会了维修简单的故障。而那些维修工人呢？他们的工作变成了培训，还有诊断更加复杂的问题。最后的结果就是，设备出故障的概率大大地减少了，员工的工作能力还被维修工人培训得更强了。

作者认为，全面的改善，第一个培训对象就应该是员工。只有优秀的员工，才有优秀的改善建议，而且新的操作规范和标准可能会比旧的更难，培训过的员工会更容易适应新的标准。

我们刚才主要说了普通员工参与改善的情况，实际上，很多董事并没有负责所有部门的工作，这样就会导致在决策的时候，视角比较狭窄，不能综合考虑公司的所有情况。而如果他们参加全公司的改善活动，就可以趁机学习一下。

那么，管理者在改善进行当中，应该怎么做呢？在这里，作者和我们分享了一个他早年的经历。作者在刚刚成为管理咨询师的时候，曾经在一家公司的纽约总部得到一个消息，说东京方面需要一些帮助。当他闯进相关负责人的办公室时，一开口就直接说“关于你们在日本存在的问题有什么什么”，那个美国的经理一脸不满地打断了作者的发言，说他们根本没有问题。从那以后，作者就吸取教训，不直接说问题，而是用另一个表达代替，那就是“能带来改进的机会”。

你看，改善的前提是发现问题，没有问题，那改善根本无从下手。但是有时候大家并不喜欢承认问题。承认出现问题，可能会被认为是责任心不强，或者是能力有问题。没有人愿意让自己处在这么尴尬的境地。所以作为公司的高层，必须帮助大家打破这个困境。

怎么打破呢？就是要尽快落实员工提出的建议，解决出现的问题，并给出物质和荣誉奖励。如果建议不能得到实施，也要及时给员工反馈，让员工的付出和努力得到尊重。

在这方面，佳能的建议系统就值得借鉴。他们做了一张表格，可以方便员工填写改善的建议。如果建议被认为是合理的、正确的，而且还比较容易实施，那就要马上处理。而如果建议实施起来有难度，或者比较不容易判断这个建议是否合适，那就把这个建议向上传递，让上级下决定。而且，不同的建议会有不同的现金奖励。

上面为你讲述的就是第二个重点内容：为什么全体员工都要参与改善。普通员工参与改善，可以增加员工的归属感，高层参加改善，可以了解其他部门的信息。要鼓励改善，而不是责备问题的出现。接下来我们来说说第三个内容：如何跨部门协作，参与改善。

我们之前说到要以顾客为导向，以前大家都认为，顾客就是购买公司产品和服务的人，但是作者认为，其实还应该包括工作流程中下一个部门的同事。也就是说，不仅要在能力范围之内，尽量地服务好顾客，同时，也要把最好的工作内容交给流程中的下一个部门和同事。比如说，设计工程师的顾客就是一线的制造工人。这就要求工程师在设计新产品的时候，能够多多注意制造工人的需求，考虑制造工人使用的设备情况，原材料的加工难度等等。类似的，文职人员的顾客，是他要处理文件的接收者，要保证这些文件能按照需求处理清楚。只有每个部门都向他们下一个部门的顾客交付完整的工作内容，最后结果的质量才会得到保证。

不同部门协作时，要让信息流动起来，把信息传递到最需要它的部门，这样的话，我们就可以避免很多问题的出现，而不是等待问题的出现。传统解决问题的方法是，先找出问题，然后去寻找造成问题的原因，处理这个原因，防止问题再次出现。但是作者认为，我们在面对问题时，根除它不算是上策，最好的方法应该是在最开始的时候，就避免让问题出现，就像打预防针要比得病再治疗要好得多一样，因为有些问题一旦出现，是没法被解决的。比如一个产品已经被设计并且制造出来了，却发现不符合市场的需求，怎么办？这种情况就没法解决了，要么硬着头皮卖掉，要么扔掉。为了解决这种问题，就要让不同部门协作，共同参与改善。

举个例子，公司的销售部门得到了消费者的反馈，想要某一款在炎热的夏天不会融化的护肤品。这个信息对于销售部门来说，可能是完全没有用的，因为根本没有这样一款产品可以让他们销售。而如果可以把这个信息反馈给产品研发部门的工程师，工程师就可以根据这个反馈，研发出更符合市场需求的产品。同样一个信息对于不同部门来说，它的价值是完全不同的。单独一个部门，可能会因为每天面对单一的、少量的信息，导致视线变得比较狭窄。要更好地利用公司多部门的优势，集中全部力量，全方位地为顾客服务。

在多部门协作的行动中，容易出现一些沟通方面的问题。当然了，部门内部的沟通，也会出现不顺畅的情况。所以这里作者还为我们介绍了有效交流的工具。

我们不是说，改善是建立在发现问题的基础上吗？那问题出现了，我们要怎么找到造成问题的根本原因呢？怎样才能避免治标不治本呢？答案就是多问“为什么”。

打个比方，有个生产设备坏了，我们先抛出第一个为什么——为什么机器坏了？答案是：保险丝断了。这时候我们要顺着答案抛出第二个为什么——为什么保险丝会断呀？答案是：轴承润滑不够，机器超负荷运行了。然后接着问第三个为什么——为什么轴承润滑会不够？答案是：负责润滑的润滑泵老化了。接着再来第四个为什么——为什么润滑泵会老化？答案是：清洁工作出了问题。好了，经过几个为什么，我们终于弄清楚机器无法正常运行的根本原因了，就是清洁工作没做好。问了这么多为什么，听起来有点累。但是，如果我们只问到第一个问题，你只知道是保险丝断了，那我们也只能更换保险丝，然后等着下一次问题出现。多问“为什么”虽然听起来很烦。但是比起过一段时间就要修一次机器来说，还是更省时省力的。

除了多问为什么，还要擅长用图表交流。因为复杂的问题，口头表达有时候说不清楚，而且数据才更有说服力。日本企业的领导到下面查看员工工作的时候，除了会很亲切地慰问几句，还会向相关的负责人要各种图表。现场的工作情况，可能会因为领导的到来，变得不同。但是数据撒谎的能力就差很多了。现场看到的，和具体记录的图表，两者一结合，大概的情况就明白了。

以上就是今天的第三个内容。我们说了如何跨部门协作，参与改善。首先，要把流程中的下一个部门看成是我们的顾客，要把最好的东西交给他们，而不是让问题一直堆积到最后。其次，要增加信息的交流，把相关的信息传递给最需要的部门。最后沟通的时候，要通过多问“为什么”来找到问题的根源，同时可以通过图表来了解更加可靠的、准确的信息。

说到这儿，今天的内容就聊得差不多了，我们来总结一下。

我们先是介绍了“改善”这个管理理念。改善的理念认为，通过大量的微小的改进，可以为企业带来巨大的进步，从而在竞争激烈的市场中生存甚至胜出。改善要以过程为导向，只有完善了过程，才会有更好的结果。改善还要以顾客为导向，只有服务好顾客，给顾客更好的产品和服务，公司才会有更多利润。

其次我们说了，改善要让全体员工参加，上至董事，下至最一线的员工。因为有些问题，只有最一线的员工才最清楚。而且行动会改变态度，参加到公司的改善计划中，会让员工对公司更有归属感。而董事参加改善，可以增加对整个公司的了解。

最后我们说跨部门协作改善，要把流程中的下一个部门当做自己的顾客，把自己部门要解决的所有问题，解决在自己手上。同时要多交流信息，把信息交给更加需要它的部门。在沟通的时候，通过多问“为什么”来找到问题的根源。而图表可以给我们更加可靠、更准确的信息。

现在的企业都知道，创新技术可以为企业带来更大的竞争力。而本书的作者认为，改善的作用同样不容小觑。如果可以同时拥有创新和改善两大优势，那企业就会拥有更强大的生命力。

撰稿：陈敏诚 脑图：摩西 转述：成亚