《战略创新者的十大法则》 管理百年工作室解读
《战略创新者的十大法则》| 管理百年工作室解读
关于作者
维杰伊·戈文达拉扬，美国达特茅斯学院塔克商学院的讲席教授，世界领先的战略与创新专家。戈文达拉扬教授已连续五届入围年度“全球50位管理大师”，2011年更是排在全球第三名的位置。他还是通用电气公司的首位常驻教授和首席创新顾问，他与通用电气公司首席执行官杰夫·伊梅尔特共同创作了“通用电气公司的自我颠覆”一文，发表在《哈佛商业评论》上，被《哈佛商业评论》评为“十年里重要的思想”。
关于本书
《战略创新者的十大法则》写于2008年。作者长期与全球500强企业的CEO及其管理团队合作，与他们共同探讨、更新企业战略问题。
本书就是在作者与通用电气董事长伊梅尔特，在共同寻找大企业战略创新方法的基础上所创作的。该书讲述了大企业如何通过自我更新实现内生增长，避免被创业者的颠覆性创新掀翻在地。
核心内容
本书思想核心是：大企业要想通过自我更新实现内生增长，需要过三道坎儿：一是借用，要合理地利用现有业务累积的资源和优势；二是遗忘，要有意识地把可能限制创新的所谓成功经验给忘了；三是学习，要能凭借自身优势不断探索新业务发展的可能性。
你好，欢迎你每天听本书。在这里，我将为你解读的书是《战略创新者的十大法则》，这本书的中文版大约330页，我会用23分钟的时间为你讲述这本书的精髓：在快速变化的环境中，企业要想不被时代淘汰，就得进行战略创新。进行战略创新，得过三道坎儿，一是借用，就是合理利用现有业务累积的资源；二是遗忘，就是有意识地忘记现有业务所谓的成功之道；三是学习，就是不断探索新业务发展的可能性。
万维钢老师在《精英日课》里曾有个分享，叫“忘记是为了更好的记住”。在这篇分享里，万老师介绍了一个100多年前的实验研究。说一位老师让班上的学生背一首诗，背完5分钟，马上进行默写，结果成绩一般。学生都以为事情过去了，过了两天，老师突然又让学生默写，结果成绩比第一次提高了10%。当时的人都很迷茫，不是说记忆会随着时间流逝衰退吗？很多年后，两位教授给出了解释。
他们发现记忆可以分成两部分，一部分叫“存储强度”，另一部分叫“提取强度”。咱们记忆的存储强度不会随时间减弱，而记忆的提取强度，反而会随提取的频率增加而增强——什么意思呢，换句话说就是：咱们人的记忆，就好比是个特殊的仓库。当某个外部信息被放入了仓库，大脑存储系统就会把这条信息，永远放置在一个固定空间里。请注意：是永远放在那里了，不会消失的。这个就是所谓“存储强度”。那么这个信息只要一旦被提取了一次，或者被提取过若干次，那么它以后再次提取的速度，就会明显地加快，再提取时就越来越容易、越来越流畅了。这个就是所谓“提取强度”比较高。如果反过来，这个信息你永远不用，再次提取它就会越来越难。在上面那个实验里，学生的第一次默写，就是对记忆内容的一次提取，于是反而增加了记忆的效果。万老师讲的这个实验，虽然说的是个人记忆和学习，但与组织记忆和组织学习也有很大关系。
这本书的书名虽然是《战略创新者的十大法则》，其实就讲了三个事儿，是企业战略创新的三道坎儿：借用、遗忘和学习。在很大程度上，组织和我们个人是类似的，我们每个人都有自己的记忆，组织也有。组织记忆指那些存储于组织内部、可以用于当前决策的信息。这些信息在组织日常经营时很有用，能帮助组织快速完成工作。但在组织要创新时，组织记忆就可能起反作用了，多年来经常被提取的组织记忆清晰而深刻，可能限制组织对新事物的探索。因此，想进行战略创新，组织要有选择地借用之前的一些组织记忆，也需要有意识地遗忘之前的一些组织记忆，还要主动地学习新知识，更新组织记忆。打个比方，我们可以把组织的经验分为常数和变数两部分。常数在未来变化的可能性小，可以直接借用，但变数在未来会变化，需要分析利用，要忘记 “已知变数”，并学习“未知变数”。
这本书的作者是维贾伊·戈文达拉扬。他是美国达特茅斯学院塔克商学院的讲席教授，是世界领先的战略与创新专家。戈文达拉扬教授已连续五届入围年度“全球50位管理大师”，2011年更是排在全球第三名的位置。他还是通用电气公司的首位常驻教授和首席创新顾问，他与通用电气公司首席执行官杰夫·伊梅尔特共同创作了“通用电气公司的自我颠覆”一文，发表在哈佛商业评论，被哈佛商业评论评为“十年里最重要的思想之一”。
咱们说书栏目讲述过另一本经典书目，叫做《创新者的窘境》。在那本被创业者奉为创新圣经的书里，作者克里斯滕森指出了大企业经常被新企业颠覆的原因，让无数创业者看到了把在位大企业掀翻在地的可能性。但是，像通用电气这样的大企业可不想被新企业颠覆。2001年9月，杰夫∙伊梅尔特接替杰克∙韦尔奇当上了通用电气的董事长，但伊梅尔特运气实在是不好，一上任就碰到了9∙11事件。在韦尔奇时代，通用电气的很大一部分业绩增长是依靠兼并收购实现的。伊梅尔特一上来就碰上了金融危机，该怎么办？伊梅尔特上任伊始，就找到戈文达拉扬教授，请教大企业战略创新的方法。这本《战略创新者的十大法则》就是通用电气实现内生增长和战略创新的红宝书。
下面，我就为你详细讲述书中内容。这本书中，作者想表达的主要思想是：大企业要想通过自我更新实现内生增长，需要过三道坎儿，一是遗忘，要有意识地把可能限制创新的所谓成功经验给忘了；二是借用，要合理地利用现有业务累积的资源和优势；三是学习，要能凭借自身优势不断探索新业务发展的可能性。
下面我们可以从3个方面理解这本书的重点：第一个重点，组织要会借用，创新不能妄自菲薄，把孩子和洗脚水一起倒了；第二个重点，组织还要会遗忘，不能守着自己的辉煌历史，故步自封。；第三个重点，组织还要会学习，要有计划，有步骤地学习。
组织往往被看成生命体，组织重大的战略创新也就意味着生命体的重生，重生的目的是生命的延续，当然会继承生命体的基因。和所有生命体一样，组织也有基因。戈文达拉扬教授认为组织基因由四部分组成：员工、结构、制度、文化。如果打个比喻的话，员工就是组织的细胞，结构可以看作组织的骨骼，制度可能是组织的神经系统，而文化是流淌在组织中的血液。在战略创新过程中，组织中细胞、骨骼、神经和血液各自特性的延续起着决定性的作用。
通常来说，一个组织的基因是由它的创始人和早期员工在创业最开始的几年里奠定下来的，组织的结构、制度、文化在很大程度上受到早期业务的影响。举先个阿里巴巴的例子，阿里巴巴早期的业务是 B2B 的批发贸易，后来发展了 B2C 的淘宝。与众多用户和商家打交道让阿里巴巴积累了大量的地推、谈判、数据处理等经验。因此，阿里巴巴后来发展起来的业务，如菜鸟、蚂蚁金服、阿里云，都是在之前积累下来的优势基础之上发展起来的。再举个腾讯的例子，腾讯最早期的业务是移动增值服务，后来发展了 QQ 。和众多网民打交道让腾讯积累了大量关于用户网络使用习惯、用户网络关系等资源。因此，腾讯后来发展起来的业务，如游戏、微信等也都是在之前积累下来的优势基础之上发展起来的。
最后，举个百度的例子，百度早期的业务是互联网信息搜索，后来发展的业务中，凡是和搜索有关的，如百度贴吧、百度知道、百度文库，都比较成功，而和搜索不太沾边的业务大都不怎么样。最近百度力推的自动驾驶和人工智能业务的底层技术实际上也是搜索和计算。
这些大企业在借用之前的优势资源进行战略创新时，会遇到什么困难呢？戈文达拉扬教授在这本书里举了个康宁公司的例子。没错，康宁公司就是那个生产我们手机上用的“大猩猩玻璃”和“蓝宝石玻璃”的公司。说起康宁公司，远远不止生产手机玻璃这么简单，它最先制造出了玻璃灯泡，使爱迪生发明进入千家万户，它还最先大规模制造出了电视显像管，促进了电视机的普及，它还制造出了世界第一根光纤，使光纤通讯得到了广泛应用。
我们看得出，玻璃和光纤是康宁公司的传统强项，但康宁公司还有一块儿生物科技的业务，其发展过程颇具戏剧性。20世纪90年代，生物技术领域的学者致力于破解基因密码，并将之应用于医疗领域，基因科技行业前景广阔。快速发展的基因科技行业需要一种非常重要的实验材料，叫 DNA 微阵列生物芯片，就是一个几英寸长的长方形玻璃片，上面覆着极微小的 DNA 样本。当时还没有企业大量生产这种生物芯片，而基因科技的发展对这种芯片又有大量的需求，所以康宁公司决定进入这个领域，组建了康宁微阵列生物芯片公司（简称CMT）。
我们知道，康宁公司在玻璃和光纤领域拥有强大的知识产权，一向强调高质量和高可靠性。但是，由于康宁公司没有处理好 CMT 和传统业务之间的关系，使得 CMT 没能够很好地借用康宁公司强大的科研和产品能力。
这主要表现在 CMT 公司的组织架构上。康宁公司最初派了三个管理者来领导 CMT 业务，他们分别负责 CMT 的研究、产品开发和销售，他们各自向康宁公司主管研究、产品开发和销售的副总裁汇报。这个组织架构看起来非常合理，但忽略了 CMT 的创新业务和传统业务之间的矛盾。对于康宁公司主管研究、产品开发和销售的三个副总裁来说，传统业务贡献的业绩远远高于 CMT 的创新业务。因此，他们不得不担心新业务造成传统业务用户的流失，担心新业务和传统业务产品的重叠，担心新业务会分散公司的市场营销资源，担心新业务和传统业务之间的组织冲突。在这种组织架构安排之下， CMT 业务在相当一段时间里没有发展起来，直到1999年康宁公司高层换人， CMT 业务被冷落一旁的问题才被发现。
新的康宁公司领导人重新定位了 CMT 业务负责人的职责，全权授权这位负责人管理 CMT 的研究、产品开发和业务，不再向总公司各个方面的副总裁汇报，而是直接向公司总裁汇报，这样的安排让 CMT 业务能够更灵活地借用康宁公司的研发和产品能力，而不用过多顾虑传统业务部门的态度。康宁公司还在 CMT 和其他子公司之间建立了定期沟通的机制，使得 CMT 能随时得到传统业务部门的炮火增援。
康宁公司做的调整体现了几个借用的原则，值得我们思考。这几个原则是，在新旧业务间建立起合适的联系，建立起有利于借用的合作氛围，把创新业务作为公司最高层亲自抓的重点业务，必要时进行调整干预。
我们来简单总结一下第一个重点：战略创新要会借用，发挥组织现有的优势。企业家之所以想把企业做大，或者说，很多大型企业之所以能够持续保持市场地位，是因为它们懂得如何发挥组织的现有优势来发展新业务。有人说，在腾讯，种个扁担都能开花，说的就是腾讯善于利用优势发展新业务。实际上，无论是腾讯的微信，还是阿里巴巴的阿里云，或者是百度的人工智能，都是这些公司最高层，甚至是创始人亲自抓的战略创新业务。
上面为你讲述的是本书的第一个重点，战略创新要懂得借用组织的优势资源。接下来，咱们说说战略创新要学会遗忘。
再说一篇万维钢老师《精英日课》里的分享“中年的大脑更厉害”，这个文章说的是，和青年人的大脑相比，中年人的大脑在计算速度和记忆力方面有所下降，但在想象能力和推理能力方面反而上升了。文章说，记忆力的下降对中年人反而是好事儿，可以给大脑腾出来更多的能力进行想象和思考，提高中年人的创造力。
咱们可以把成熟企业比喻成中年人，有成功的经验，也有惨痛的教训，如果成熟企业不能像中年人的大脑那样，把一些不该记得的东西给忘掉，创新力一样会受到限制。企业和人一样，也有记忆，我们称之为“组织记忆”。组织记忆存在于员工的脑子里，存在于企业的组织结构中，存在于企业的规章制度里，更存在于企业的文化中。步入成熟期的企业和中年人一样，开始喜欢回顾自己的“英雄事迹”，不愿意离开自己的“舒适区”。所以，企业熟悉的用户和业务模式，擅长的产品和竞争领域等，都成了组织记忆中根深蒂固的东西。在企业的创新业务中，如果不把一些妨碍创新的组织记忆给有意识地“遗忘”掉，创新往往很难成功。
咱们还举个康宁公司的例子。康宁公司一向以产品质量过硬著称，对产品质量有极为严格的要求。康宁公司之所以这么强调产品质量，和康宁过去的产品主要是用在工厂里有关。罗振宇曾讲过一个工厂技术和实验室技术的故事，说的是工厂技术对工艺要求很高，追求良品率，而实验室技术对科技要求很高，追求技术含量。和康宁公司传统的玻璃、光纤等产品追求的良品率不同，微阵列生物芯片是在实验室用的产品，应该追求技术含量，强调的是能跟上生物研究发展的步伐。 CMT 的生物芯片不需要有超高的良品率，因为科研人员遇到不合格的产品直接扔掉就可以了，但是，在康宁这样一个极度强调产品质量的百年企业里，想让质检部门允许有一定不良品率的生物芯片出厂，几乎是一个不可能的任务。
为了让 CMT 的产品能上市，后来康宁公司的高层做了一些调整，帮助 CMT 忘掉一些康宁公司的“组织记忆”。比如，康宁公司聘请了一些生物科技领域的专家到 CMT 做管理工作，而不仅仅是从事研究工作。这些生物领域的管理专家了解什么样的生物芯片产品有市场。
再如，传统上，康宁公司特别强调计划的执行。计划一旦制定出来，便要严格执行，很少根据市场情况做调整。由于基因生物科技领域的发展日新月异，研究和生产计划制定出来后，可能很快就赶不上技术的发展了，为此， CMT 引入了创业公司的敏捷开发体系。首先，根据最新科学进展开发小批量的可用产品，然后，拿到客户的实验室让科学家们提意见，接着，研发部门快速改进和迭代产品，最后，向市场推出最适合用户需求的产品。
从康宁公司的实践中，我们可以总结出几条组织遗忘的方法。从员工构成看，新业务应该引入有新视野的员工和管理人员。从组织结构看，新业务应该独立于传统业务，并直接获得公司最高层的领导。从制度方面看，应该强调计划的灵活性和业绩评估的主观因素。从企业文化方面看，应该强调实验和学习文化。
实际上，很多在内部创新方面比较成功的企业都用了类似的方法。例如，腾讯创始人马化腾曾说，如果微信不是在腾讯内部产生，而是产生在竞争对手那里，腾讯就危险了。那么，微信是怎么在腾讯内部产生的呢？据说，张小龙在2010年10月份注意到一款叫 Kik 的即时通讯软件后，给马化腾写了封邮件，马化腾很快回复支持这个新业务，于是，张小龙带着腾讯广州研发部的同事就开始干了。微信的开发团队得到了来自腾讯高层的高度授权，完全独立于传统的 QQ 业务。开发团队主要来自于张小龙的邮箱团队，他们计划开发的其实不是一款即时通讯软件，而是一款高速邮箱软件，因此，和 QQ 的逻辑有很大差别。从微信的开发过程中，我们能看到组织遗忘的作用。张小龙后来曾评论到，如果这个团队当时在腾讯总部，结果可能就不同了。
我们来总结一下第二个重点：战略创新要学会遗忘，避免传统业务对新业务的约束。遗忘是一件很难的事情，选择性遗忘就更难了，对人如此，对企业也是一样。因此，企业需要有意识地进行组织遗忘，从员工、结构、制度和文化等方面设计出适合新业务的模式。
上面为你讲述的是本书的第二个重点，战略创新要学会遗忘。接下来，咱们说说说战略创新要会学习。
上一个重点讲的是学会遗忘，是忘掉旧的东西。这第三个重点说的学习是要学习新东西。对于成熟企业或者中年人来说，学习新东西很不容，这是企业或人的生命阶段决定的，有时候，靠努力是改变不了的。那该怎么办呢？人可能就没有什么好办法了，但企业可以在原来的体系基础上建立一个独立的、新的体系。
近年来，很多大企业都引入了精益创业的思想，用来帮助企业进行战略创新。以海尔为例，海尔所在传统家电行业已经进入成熟期，甚至是衰退期，作为一个体态庞大的大象企业，海尔该怎么办？海尔首席执行官张瑞敏给出的药方是内部创业，要把海尔打造成一个学习型组织的集合体。
海尔这些年的变革可以借用戈文达拉扬教授关于企业基因的框架，也就是员工、组织结构、规章制度和企业文化等四个方面来总结。首先，海尔通过官兵互选打造自主经营体等措施来激发内部员工的积极性，通过打造开放型组织来吸引外部创业者，发挥鲶鱼效应。用张瑞敏的话说，“即使不能把员工变成 CEO ，也能把 CEO 变成员工”。其次，海尔打破了传统的正三角组织结构，把正三角变成了倒三角，又把倒三角变成了网络组织结构，通过管理平台、交互平台、协同平台、信息平台等一系列组织结构的变革来打造一个有利于创新的组织结构。
第三，海尔建立了一系列规章制度来规范管理行为，打破创新障碍。例如，海尔的全员管理会计和日清体系能够让每位员工每天都看到自己的薪酬水平，人单合一的薪酬体系把员工的工作和为顾客创造价值紧密地联系了起来。第四，海尔着力打造两创文化和人本主义的文化氛围。两创文化的目的是为了让海尔人有共同的价值观，形成对创新创业价值的共同认同，而人本主义体现了海尔“经营企业的本质是经营人”的信念。
这本《战略创新者的十大法则》把组织学习和组织借用、组织遗忘放在一起讲，说明学习不仅仅是努力那么简单，还要有对的方法。对于战略创新来说，借用、遗忘和学习这三个关键词就好比人生的三重境界。佛家有个说法，说人生有三重境界：看山是山，这是第一重境界；看山不是山，这是第二重境界；看山还是山，这是第三重境界。看山是山，这第一重境界，看的是山本身，是现象。看山不是山，这第二重境界，看的是山背后的道理，是本质。看山还是山，这第三重境界，看的是现象和本质的统一。
人生的这三重境界和这本书里讲的战略创新有异曲同工之妙。所谓战略创新，就是在企业现有业务基础上的新业务开发。我们说的战略创新三道坎儿，其实也是三重境界。第一重，看新业务是旧业务，这是借用；第二重，看新业务不是旧业务，这是遗忘；第三重，看新业务还是旧业务，这是学习，是融会贯通。
我们来总结一下第三个重点：战略创新要会学习。这些年，讲组织学习的书很多。这本书讲的组织学习，实际上是从组织基因入手进行改造。有效地组织学习是一个系统工程，需要和组织借用与组织遗忘相结合，需要以员工为学习的主体，用组织结构和组织制度作为保障，还得配合组织文化的建设。
说到这儿，本期为你分享的主要内容就差不多了，下面，来简单回顾一下为你分享的内容。这本《战略创新者的十大法则》主要说了三个关键词：借用、遗忘和学习。第一，借用是说，要进行战略创新，组织得能发挥自己积累的优势；第二，遗忘是说，组织还得能摒弃有碍于创新的经验；第三，学习是说，组织还要通过不断的学习改进组织的创新基因。
借用、遗忘和学习，这三个关键词其实非常类似武侠小说中三种练就绝世武功的方法。第一种借用，例如《天龙八部》里虚竹得到了无崖子七十年的功力。借用的好处是快，但毕竟不是自己日积月累练成的，所以虚竹和丁春秋打起来还感到吃力。第二种是遗忘，例如《绝代双骄》里燕南天练的嫁衣神功，练到六七成时，就要将炼成的功力全都毁去，然后再从头练过，正所谓“欲用其利，先挫其锋”。遗忘是非常难的，所以武侠小说里这类功夫并不多。第三种是学习，例如《射雕英雄传》里郭靖练的全真教的内功和洪七公的降龙十八掌，这些都是笨功夫，要靠一点儿一点儿练习，才能有所成就。
能够把三种绝世武功练习方法都用上的高手少之又少，《笑傲江湖》里的令狐冲或许算一个。他先是误打误撞学到了吸星大法，从众多高手那里借用了内力，但不知道如何利用，反而伤害了自己。接着，他机缘巧合，学到了易筋经，经过三年修炼才将体内各种真气化解干净。他还向风清扬学了独孤九剑，越是练习，越觉得变化无穷。
在企业界，把这三种创新方法一起运用的例子也不多，华为可能算是一个。当年，华为引入IBM管理方法时，提出了“先僵化，后优化，再固化”的三步走方针。僵化实际上是借用，是先站在巨人肩膀上；优化实际上是学习，目的是使借用的方法更有效；固化实际上是遗忘，是把规范的管理变成企业经营的本能。
虽然这本书说的是企业创新，但对于个人学习也有借鉴作用。我在解读书的时候会用“遗忘、借用、学习”方法。首先，这些书大都是我之前看过的，已经忘得差不多了。如果之前没有完整地看过，我会在解读前一段时间读一遍，然后在开始有些遗忘之后，才开始解读。记不清细节能帮我把书中的主线抽取出来，形成框架。其次，在解读一本书的过程中，我会按照某种联系借用其他书中的类似观点，触类旁通能帮我在解读的框架上填补内容。第三，在解读书的过程中，我会不断融合那些没有遗忘的内容和借用的内容，在一个更高的层面上学习相关知识，并希望能通过解读给你启发。
撰稿：管理百年工作室 脑图：摩西 转述：于浩