《好战略，坏战略2》 钱言解读
《好战略，坏战略2》| 钱言解读
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是一本管理学畅销书的续集，它的前作叫《好战略，坏战略》，我们已经解读过。今天要解读的是《好战略，坏战略2》，这两本书你可以结合着收听。
这两本书的作者理查德·鲁梅尔特，是著名的战略管理思想家，被《经济学人》评为“当今25位具有世界影响力的管理思想家”之一，被麦肯锡公司称为“战略中的战略家”。他在《好战略，坏战略》中重点解释了好战略和坏战略的区别；而在这本续集中，他进一步深化了对战略管理的思考。
要知道，在这个充满变化和不确定性的世界上，战略是我们应对挑战和抓住机遇的重要工具。但不幸的是，很多人对战略的理解是错误的，他们认为战略就是一些宏伟的口号或目标，而忽视了战略的本质。鲁梅尔特在这本《好战略，坏战略2》中揭示了制定好战略的关键，那就是找到问题的“症结”，并根据自己的优势和环境，制定出一套连贯的行动来解决问题。
马斯克是一个典型的案例。众所周知，马斯克的梦想是帮助人类移民火星，但他发现向火星发射火箭的成本太高。他研究了问题的原因，发现是因为火箭不能重复使用，每次发射都要消耗一支新的火箭。他认为，如果能让火箭在返回地球时减速并软着陆，就能解决这个问题。他创办了SpaceX公司，专注于设计和制造可重复使用的火箭。他简化了设计，优化了制造流程，限制了分包商的数量，并利用数据和算法来提高火箭的性能。他的努力取得了成功，SpaceX成为第一家实现火箭重复使用的公司，大大降低了发射成本，并与NASA合作完成了载人飞行任务。
作者认为，马斯克的战略就是基于寻找和解决症结性难题。他通过集中资源、运用自身优势、设计出连贯的行动来克服重大挑战，让他的梦想实现变得可能。这个案例非常重要，在后面我们会详细讲述。
此外，这本书还用了很多其他案例来展示好战略的实践，从网飞公司的业务转型，到亚马逊公司的在线购物体验，再到福特汽车公司降低制造成本等等，由此介绍了基于挑战制定战略的概念，以及制定有效战略的方法。如果你想制定一个好的战略，却不知道从何入手，或者你制定了一个战略，却发现它并没有达到预期的效果，那么这本书非常值得一读。
接下来，我就分三部分为你解读这本书。第一部分，什么是基于挑战的战略，以及什么是症结性难题；第二部分，如何找到症结性难题；第三部分，如何在发现症结性难题后，有效地克服它。希望今天的解读，能帮你从机构、组织层面提升制定战略的能力，或者帮你在工作中找到解决症结性难题的思路。
好，首先我们来看，什么是基于挑战的战略，什么是症结性难题。
说到战略，大部分人的印象是，它是一种高层次的规划，需要有宏大的愿景和目标。但本书作者认为，战略是为了克服高风险挑战的政策和行动的混合体，它不是目标，也不是期望的最终状态，而是一种解决问题的方式。因此对制定战略来说，首先要找到问题的症结，也就是那种非常关键同时又能解决的挑战。
为了说明什么是“症结”，作者用了一个形象的类比。他曾在法国枫丹白露森林散步，那里有一些巨石吸引了全球顶尖的抱石攀岩高手。其中有一条路线叫做“狗尾巴檐”，难度极高，需要在离地3.6米高的地方做出一系列精细而危险的动作。作者见过很多人尝试攀登这条路线，但都失败了。他们都有力量、雄心和韧性，但却缺少一种关键的能力：解决症结。
攀岩人士把最难的部分叫作“症结”，它是整个问题中最核心也最具挑战性的部分。要想征服“狗尾巴檐”，你不仅需要力气和雄心，还必须解出症结的谜题，有勇气在高空做出正确而灵活的动作。作者曾目睹一位极具天赋的攀岩高手成功攀过“症结”。她利用极小的支撑点和立足点，以及精准的身体控制和平衡感，在几秒钟内完成了一连串惊人的动作，并攀上了岩石。
这是许多高效能人士的做法。他们会专注于那条可能带来最大进展的路径，也就是经过他们判断，症结可以得到解决的路径。这也是最本质的战略方法。它分为三部分：首先，判断哪个问题重要；其次，找出问题的核心；第三，通过集中资源，专注地采取协调连贯的行动，解决核心问题。这样就实现了自己的战略目标。
你可能会说，这仅仅是类比，在现实中，有没有按照这种方法取得成功的案例？有的，这就是大名鼎鼎的马斯克的故事。
我们都知道，马斯克是一个梦想移民火星的企业家。他打算向火星发射一个小型有效载荷，来宣传他的火星移民计划。2001年，他曾试图从俄罗斯购买一款旧式火箭，但高昂的价格让他深感震惊。由此马斯克开始对火箭发射成本的问题进行深入研究。
他经过研究，发现火箭的成本高，主要是因为它们不能重复使用。每次发射后，火箭就会被废弃或摧毁。马斯克认为，如果能让火箭在穿越大气层后，安全地返回地球，就能大幅降低成本。但这个难题一直困扰着航天界。火箭返回地球时的速度和温度非常高，很容易导致火箭燃烧或爆炸。以前的航天飞机为了保护自己，需要装上几万块隔热瓦，而且每次飞行后都要进行复杂的检修和更换。这让航天飞机的重复使用变得极其昂贵。
马斯克相信一定有一种方式可以解决这个问题，并有了一个大胆的设想：让火箭携带更多的燃料，用于减慢返回地球的速度，以避免在穿越大气层的过程中产生高热量。他构想了一种可调头返回的火箭，这种火箭在返回过程中点燃引擎，以实现减速和软着陆，从而避免火箭在返回地球过程中被高热量烧毁。
马斯克深知，要解决这个症结性难题，必须要有集中的精力和明确的目标。他坚信，如果朝着正确的目标努力，总会取得一些突破。于是，2002年他创立了SpaceX，并制定了明确的目标：重新设计火箭，以低成本、有效的方式建造火箭。他决定，除了SpaceX自己，不再有任何承包商参与，火箭也不必满足美国空军的环球飞行需求。
马斯克的想法受到了许多人的质疑，他们认为低成本必然会牺牲可靠性。然而，马斯克以纯粹的工程师的角度回应了这些质疑。他坚信，成本低并不意味着可靠性差，就像汽车一样，一辆本田思域虽然价格低，但其可靠性却非常高。
为了降低成本，马斯克专注于简化设计，优化制造流程。他坚持在公司内部制造火箭，而不是分包给其他承包商，从而大大降低了成本。而这种工作方式，虽然给工程师带来了压力，却让他们感到充满挑战性。
功夫不负有心人，SpaceX经过多次尝试，最终在2009年成功将一颗马来西亚的观测卫星送入轨道。而真正的转折点是在2015年，SpaceX的猎鹰9号火箭首次实现了在进入轨道后自动掉头、启动引擎缓速返回并实现软着陆的革命性突破。这一创新使得火箭发射成本大幅降低。
SpaceX的火箭技术一直在进步，不仅在成本上实现了大幅度的减少，而且在可靠性和重复使用上也取得了显著的进步。到了2020年5月，SpaceX甚至成功地将NASA的两名宇航员送入了国际空间站。NASA曾估计，去火星一趟要花费2000亿美元；而马斯克估计，90亿美元就够了。
通过马斯克的故事，我们能看到基于挑战制定战略，并集中力量解决症结性难题的过程。所谓症结性难题，就是挑战中最重要并且可以解决的那部分问题。马斯克通过聚焦这样的难题，解决了航天界长期存在的挑战，并开创了新的可能性。由此我们也能看到，基于挑战制定战略具有怎样的力量，又是何等的重要。
按照作者的观点，战略是面对挑战，而不是设定目标，因为目标经常流于形式；战略是通过设计方案解决关键问题，它不是管理或决策，因为管理或决策总可以达成一些结果，但如果这些结果不能解决问题也没用。所以，制定战略的要义在于：定义一个有能力解决的“症结性难题”，并预见或设计一种解决办法，通过解决问题，达成目标。
那么，我们应该怎么找到问题的症结，或者说如何定义一件事的症结性难题呢？
乍一听好像不难，只要找出阻碍我们实现目标的最大障碍，探究背后的原因和触发点就可以了。但实际上，对于一家公司或一个组织来说，面临的问题千头万绪，彼此牵连，要找出其中的关键并不容易。
书中提到了网飞公司的案例。网飞是一家提供流媒体服务的企业，它最初是通过邮寄租赁光盘的方式，向用户提供别人的影视作品。2010年，公司的首席执行官里德·哈斯廷斯将公司的业务重心转向了在线流媒体，并开始发行自己的原创内容。2018年初，网飞拥有5300万美国用户、5800万国际用户，总收益达117亿美元，市值接近900亿美元。但同时，网飞也面临着多方面的挑战：
比如，内容供应商的涨价和撤出。由于内容供应商想要建立自己的流媒体服务，或者向其他竞争对手出售内容，网飞失去了一些热门影视作品的播放权，如《老友记》和《办公室》等。同时，为了获得其他内容的观看权，网飞不得不支付更高的费用。
再比如，新竞争对手的涌入。迪士尼、苹果、HBO等公司都推出了自己的流媒体服务，并利用自己的内容库和品牌优势来吸引用户。这些公司有些定价较低，有些内容较丰富，都对网飞构成了威胁。此外，它还面临原创内容的制作成本上升，吸引用户的难度和成本增加等等问题。
面对这些挑战，网飞也有不同的战略选择与行动方案。比如，调整订阅费用和服务类型。网飞可以提高或降低订阅费用，来与对手进行价格竞争或提高利润率。网飞也可以提供不同类型的服务，来满足不同用户群体的需求。
再比如，加强原创内容制作。网飞可以继续投资自己的原创内容，并与更多的制作公司合作。网飞也可以将自己打造成一个“新好莱坞”，摆脱传统电影工业的束缚。网飞还可以制作一些大制作电视剧或电影，来吸引更多用户。
再比如，利用国际市场优势。网飞可以利用其在国际市场上较早发展和较大规模的优势，吸收更多异国制作的内容，并将其分销到全球，如此等等。
面对这么多的挑战和选择，网飞应该把哪一项作为解决问题的关键呢？作者给出的回答是，网飞应该利用它的国际优势，创造足够多的内容来满足市场的需求。因为在他看来，在竞争中寻找不对称优势是很重要的。就网飞的情况而言，它在国际舞台上有着更强大的地位，这就是一种值得利用的不对称优势。当然，这个建议未必就是最好的。但至少我们可以看到，要在错综复杂的挑战中找出症结性难题并不是件容易的事。
打个比方，我们可以把这些困难和挑战看作一堆挡在路上的缠在一起的木棍和绳子，要想解开它可能得花好几天的时间。但如果我们找到正确的位置，剪断一根粗绳，缠在一起的绳子就可能会断成更小的绳段，这样就好处理了。但问题是，我们要能找到那根粗绳子，并且能剪断它。
换句话说，在我们确定症结性难题的时候，既要考虑它的重要性，又要考虑它的可解决性。所谓重要性，是指这个挑战在多大程度上能够影响企业的核心价值或生存状况。而可解决性，指的是解决挑战的容易程度。只有在这两个维度上都获得较高的评价，才称得上是症结性难题。
书中有这样一个例子。作者在一次授课中，讲到了如何筛选出可解决的战略挑战。他和五名高管一起研究了英特尔公司的状况，这是一个微处理器行业的领导者，但也面临着多种问题，包括微处理器的微缩速度放缓，成本上升；主要竞争对手AMD公司推出的锐龙芯片性能优于英特尔；中美贸易摩擦和新冠肺炎疫情给中国市场带来了不确定性等等。
他们对这些挑战打分，评估它们对英特尔战略制定的重要性和可解决性，并绘制成坐标轴上的点。评分的方法是：每个挑战可以打1—10分，最终采用小组成员打的平均分。例如，人工智能方面的挑战的重要性得分为8.1分，可解决性的得分为7.6分等等。因为每个挑战都有两个不同的分数，可以将它们绘制成坐标轴上的点，其中X轴表示重要性，Y轴表示可解决性。
从中可以看到，有些挑战是重要但难以解决的，它们位于象限图的左上方。有些是不太重要但容易解决的问题，位于图中右下方。而那些不太重要也不太容易解决的问题，位于图中左下方。与之对应的是既重要又可解决的问题，它们位于右上方，这就是症结性的难题。
最后的结果发现，英特尔的症结性难题可能与生产制造和企业文化有关。也就是说，英特尔应对挑战的关键是摆脱对旧系列微处理器过度依赖的局面，并创新出更多符合市场需求和技术趋势的产品。如果英特尔想在设计和成本上与其他公司竞争，就必须改变以工程师为核心的文化。
当然，这个练习只是演示了筛选挑战，找到可解决的挑战的过程，不一定能真正解决英特尔的战略问题。但这个过程对于聚焦核心问题至关重要，它可以帮助我们缩小选择范围，并为找出问题的症结、提出解决方案提供思路。
总之，作者认为，制定战略不要从目标入手，而要从挑战入手。应对挑战的关键是判断形势，明白目前正在发生什么，找出症结性的难题。而症结性难题的定义包括两个维度，一是重要性，二是可解决性。我们要找到那些非常重要又可以解决的难题，再通过有效的行动解决它。
那么，在我们发现了症结性难题之后，应该怎么克服它呢？
这个问题可以分两方面考虑：一是行动原则，二是优势塑造。
书中提到，所谓战略铸造，就是领导者根据挑战来制定战略，找出问题的症结，并通过连贯的行动来解决问题。什么是连贯的行动呢？它意味着前后一致，相互支持。
以亚马逊为例，它的增长速度让华尔街惊叹，也让竞争者望尘莫及。因为它的价格实在是太有竞争力了。而且，它的网站运行稳定，购物车结账时，也不用每次都验证身份，节省了时间。还有，东西一下单，第二天或者当天就能送到，退货也简单方便。货品种类丰富，你能想到的它都有，这让顾客根本不用去其他商店。所有这些，都体现了亚马逊的一个核心理念，就是让顾客体验到最快、最好、最简单的在线购物，买到最多样的商品。
另一个例子是西南航空，它体现了高度的战略一致性。它没有工会，工作时间更长，周转时间更短，这样就能降低运营成本。它主要提供飞往小地方的航班服务，不跟在线预订服务合作，也不提供选座和食物。所有这些政策，再加上它热情的文化，让它非常专注，别人也很难模仿。
所以，企业在制定行动时，要有基本的一致性。就是说，行动之间不能互相冲突。你不能一边降低研发费用，一边期待实现可持续发展；不能用新潮的营销手段，来推广你认为稳定可靠的产品；不能一边把战略建立在数据分析上，一边把软件开发外包；不能一边关闭仓库以节省成本，一边承诺给客户快速交货，如此等等。
这个原则同样适用于社会治理。就拿上世纪80年代的新加坡来说，那时候，它最大的问题是失业，大部分人没有房子。虽然他们可以通过在全球范围内募集资金来解决这个问题，但时任新加坡总理李光耀认为，问题的根源在于新加坡的商业环境不够发达。他要把新加坡打造成一个对商业极具吸引力的国家。他坚决地采取一系列连贯的行动，包括严厉打击犯罪、整顿政治环境、大力吸引人才等等，使新加坡成为一个保护私有产权和经济环境稳定的国家。这些政策虽然在某些方面被认为是严苛的，但也造就了新加坡的繁荣。现在，新加坡已经成为一个拥有3000多家跨国公司的国家，失业率极低，人均国内生产总值达到了5.8万美元，人们的平均寿命也高达84岁。
总之，作者强调，在战略中需要采取协调连贯的行动，才有可能解决症结性难题。在最简单的层面上，就是要求行动和政策不能自相矛盾。在最好的情况下，就是要求行动能协同起来，产生更大的效果。
此外作者强调，要搞清在我们所处的情境中，自己的优势在哪里。要解决症结性难题，至少要用到某种权力或优势，仅靠意志力是不够的。那么优势从何而来呢？
这本书提到，优势有一个令人意想不到的来源是耦合，也就是把不同的技术、知识或想法紧密结合起来，创造出新的产品。比如，通用电气的涡扇喷气发动机就是工程、材料和结构紧密结合的结果。乔布斯创造的苹果手机就是硬件和软件紧密结合的结果。亚马逊的独特优势在于在线购物体验和高效的仓储和物流之间完美的结合。这些我们都很熟悉的耦合很难复制，并且构成了持久的竞争优势。
另一方面，把原来紧密结合的东西分开，让它们各自独立发展，也能更好地适应变化。在这种情况下，优势在于尽早适应一个新的专业定位，而不是坚持旧的集成系统。
例如，计算机行业刚起步时，IBM和一些小公司的目标就是为企业和政府提供完全集成的计算机系统。他们设计并制造存储器、处理器、打印机、终端等等。但微处理器的出现打破了这个模式。随着每一种设备都变得更智能，配备了自己的微处理器，使得硬盘驱动器、键盘、显示器、内存、软件等都开始有独立的供应商。在这种大规模解耦的过程中，设计整个系统的方式被淘汰，而带来巨大利润的方式则包括在线销售（比如戴尔）、英特尔微处理器和微软的Windows操作系统，以及分离出来的硬盘驱动器行业，等等。
其实纵观历史，在工业发展中有很多重大变革，都跟整合或分解有关。
比如在1909年至1916年期间，福特汽车公司把T型车从950美元降到360美元，大大扩大了消费群体。这种成功并不像很多人以为的那样是因为它用了流水线生产方式。更大部分节省来自福特把材料成本从每辆车550美元降到了220美元。这是因为福特用了一种独特的工业工程组合，把汽车零部件的制造也整合进来了。当时，本来福特汽车的大多数座椅、窗户、车轮等的供应商都是小规模的夫妻店。但福特的工程师设计了大批量、高质量、低成本生产这些产品的办法，推动了T型车的成本大幅度降低。
现在，虽然整合的逻辑还是有效的，但要找到这样的机会就难多了。跟T型车的故事相反，零部件、服务和组件供应商在自己擅长的领域，往往比综合性的大公司做得更好。分解是把产品外包给供应链的推动力量。在它的推动下，制造业、程序开发等基于知识的技能，都转移到海外成本更低的地方。一个重要的例子是，大部分半导体产品都被分解到专门的芯片制造商那里。最初，像仙童、IBM、摩托罗拉等公司都各自设计、生产自己的内存和处理器芯片。现在，只有英特尔和三星还保持着强大的内部芯片生产设施。
总之，耦合（也就是把不同的东西拼起来）是一种创造优势的重要方法，解耦（也就是把拼在一起的东西拆开）也能更好地适应变化。在不同的情况下，整合或分解都可能带来回报，关键是要找到适合自己的定位，并与竞争对手区分开来。清楚了这一点，在我们希望通过塑造优势实现战略突破时，就能找到更多的立足之地。
说到这儿，关于这本书的解读就接近尾声了，我们来回顾一下。
在第一部分，我们介绍了基于挑战的战略，以及什么是症结性难题。其中谈到，战略是为了克服高风险挑战的政策和行动的混合体，而不是目标或期望。因此，制定战略的关键是要找到问题的症结，也就是最核心也最具挑战性的部分。我们用攀岩和马斯克制造火箭的例子来说明什么是“症结”，以及如何通过集中资源，专注地采取协调连贯的行动来解决难题。由此得出结论：制定战略的要义在于定义一个能够解决的症结性难题，并预见或设计出解决方案，通过解决问题达成目标。
在第二部分，我们讲述了确定症结性难题的思路。其中通过网飞公司的例子，揭示了企业面临的复杂挑战和找出问题症结的难度。还通过授课中的英特尔案例，介绍了评估挑战的具体方法。要找出症结性难题，就要同时考虑它的重要性和可解决性。重要性指的是挑战对企业的影响程度，可解决性指的是挑战的解决难易程度。只有找到那些非常重要又可以解决的难题，才算找到了症结。
在第三部分，我们探讨了如何在发现症结性问题后，有效地克服它。其中涉及两个方面的建议：一是行动原则，二是优势塑造。行动原则要求我们采取协调连贯的行动，避免自相矛盾，最好能实现协同效应。优势塑造要求我们找到自己在所处情境中的优势来源，有时是把不同的东西拼起来，有时是把拼在一起的东西拆开，也就是耦合跟解耦。清楚了这一点，在我们希望通过塑造优势实现战略突破时，就能找到更多的立足之地。
总之，今天解读的这本《好战略，坏战略2》，通过大量案例讲述了战略实践的各种精髓，除了上面提到的内容，它还专门论述了怎样排除战略制定中的干扰和诱惑，如何完成战略铸造的流程等问题，不仅能帮企业理清思路、迎接挑战，也能帮我们找到解决日常工作中症结性难题的思路，推荐感兴趣的朋友去读原书。
最后，我想用作者的一段话来结束今天的分享。他说：要成为一名战略家，你得在面对挑战和机遇时，接受其中所包含的一切复杂能量；你得明确难题的症结所在，并针对症结采取行动，才有可能克服最关键的难题；你得坚持不懈，因为只有坚持住，当第一缕胜利的曙光出现时，你才能在错综复杂的问题中抓住它。
好，以上就是这本书的解读。你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图；还可以点击右上角的“分享”按钮，把它免费分享给你的朋友；最后还附上了这本书的电子书链接，欢迎你去拓展阅读。恭喜你，又听完了一本书。
划重点
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战略是为了克服高风险挑战的政策和行动的混合体，而不是目标或期望；制定战略的关键是要找到问题的症结性难题。
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要找出症结性难题，就要同时考虑它的重要性和可解决性；重要性指的是挑战对企业的影响程度，可解决性指的是挑战的解决难易程度。
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要解决症结性难题，需要采取前后一致、协调连贯的行动；还要找到自己在所处情境中的优势，有时是耦合，有时是解耦；清楚了这一点，在我们希望通过塑造优势实现战略突破时，就能找到更多的立足之地。