《奈飞文化手册》 李南南解读
《奈飞文化手册》| 李南南解读
关于作者
帕蒂·麦考德，流媒体巨头奈飞的前 CHO，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT 的主要撰写者。
关于本书
本书系统介绍了奈飞文化准则，一定程度上颠覆了20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出奈飞的文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。
核心内容
奈飞的企业文化，和我们以往认识的任何一种企业都不一样，它似乎没有一定之规，也没有什么条条框框的原则，好像一切都是灵活的，都在不停的变化。假如非要用一句话总结，奈飞文化的核心就是，没有文化。是的，你没听错，这像极了我们中国人熟悉的那种充满禅机的表达方式，没有原则也是一种原则，没有态度也是一种态度。而对于奈飞来说，不主张任何文化，也是一种文化。
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的书是《奈飞文化手册》，它的作者是奈飞公司前首席人才官帕蒂·麦考德。全书回答了一个核心问题：奈飞公司是怎么打造企业文化的？
提起奈飞，我们总感觉这是一家后起之秀。和 HBO、迪士尼这些老牌的媒体公司相比，奈飞似乎是2013年通过一部《纸牌屋》，突然闯进中国观众视线的。其实，这并不是一家年轻的企业，奈飞1997年就已经成立了，只不过，它以前从事的业务和中国用户没什么关系。早期，奈飞是一家 DVD 租赁商，后来转型做流媒体，直到最近几年，才开始生产内容。它的每一次转型都非常彻底，从三个阶段看，它就像三家完全不同的公司，而且不管做什么，奈飞都做得非常好。2018年，奈飞的市值已经超过1500亿美元，超过迪士尼成为全世界市值最高的媒体公司，和亚马逊、谷歌、Facebook 并称为美国股票市场上的“四剑客”。
奈飞不仅体量庞大，动作也非常灵活。直到今天，它仍然保持着最初的活性，每天都在尝试创新。比如《纸牌屋》不像传统美剧那样每周更新一集，而是一次放出全集。至于为什么这么做，咱们后面再细说。比如买下《白夜追凶》，也创造了国外媒体公司买进中国网剧的先河。要知道，一个几十人的小公司做到这点不算难，但对于一个市值上千亿美元的大企业来说，它为什么还能保持这种超常的灵活度？怎么才能让一个庞大的团队，像一个人一样轻盈、从容、步调一致？又该怎么让员工在随时都要面对战斗、转型甚至出局的不确定环境下，全心全意投入工作？
一切答案，都在奈飞的企业文化上。奈飞打造了一套独一无二的企业文化，这套文化帮奈飞抵御了传统的大公司病，让奈飞虽然有大象的身材，行动起来却像猎豹一样灵活、轻快、迅猛。2009年，奈飞曾经把公司的文化架构做成了一份 PPT，这份 PPT 在硅谷疯传。可惜的是，这份 PPT 只列出了奈飞的基础架构。直到2018年，奈飞的前首席人才官帕蒂·麦考德，亲自对这份 PPT 做了详细解读，并且写成了本书。麦考德曾经在奈飞工作过14年，并且和奈飞的 CEO 哈斯廷斯一起，组建了奈飞的整个高管团队。她也是奈飞文化的主要缔造者之一。
在这本书里你会发现，奈飞的企业文化，和我们以往认识的任何一种企业都不一样。它似乎没有一定之规，也没有什么条条框框的原则，好像一切都是灵活的，都在不停的变化。假如非要用一句话总结，奈飞文化的核心就是，没有文化。是的，你没听错，这像极了我们中国人熟悉的那种充满禅机的表达方式，没有原则也是一种原则，没有态度也是一种态度。而对于奈飞来说，不主张任何文化，也是一种文化。这话听起来可能有点自相矛盾，但是当你了解奈飞所处的环境，以及奈飞所面对的问题，你就会明白奈飞为什么会进化出这套近乎奇葩的企业文化。同时，你也会意识到，奈飞的企业文化必须在一系列的前提下才能有效运转，并不是每家公司都可以随意模仿。
接下来，我将分为两部分为你解读这本书。第一部分，我们回答一个问题，奈飞的企业文化到底是什么；第二部分，我们再说说，奈飞是怎么打造这套企业文化的。
首先，第一部分，奈飞的企业文化到底是什么。前面说过，奈飞最大的特点，就是没有一定之规。而且早在2009年，奈飞就把公司的文化架构做成 PPT，这份 PPT 被称为硅谷最重要的文件，被很多企业奉为教科书。但是，这就引出一个疑问：为什么世界上没有诞生第二家奈飞？这就要说到奈飞这家公司自身的特殊性了。只有了解奈飞处在一个什么样的行业里，这个行业的游戏规则什么样，我们才能理解奈飞的文化到底由哪些因素构成，以及这套文化到底有什么用。
奈飞所处的领域是媒体市场，最近几年最核心的业务是自制内容，确切地说，是美剧。而美剧领域的游戏规则可以用一句话概括，那就是，只看增量，不看存量。几乎整个美国的内容行业都信奉一句话：沉没成本，不是成本。这是经济学里的一个观点，沉没成本指的是，你为一件对未来已经没有价值的事情，所付出的成本。比如去电影院看电影，当你看了15分钟之后意识到“这是一部烂片”，再看下去就是浪费时间，这时，买电影票花的钱，还有去电影院所花的时间，以及已经浪费的那15分钟，都属于沉没成本。虽然已经付出，但未来不会再产生任何利益，怎么办？当然是放弃，果断离开电影院。
美剧行业就是这么做的。无论一部剧集积累了多少观众，制作公司已经为了选角、布景、剧本花了多少精力，或者它已经连载了多少年，但只要它的收视率不好，不能再为公司创造更多的价值，就会被马上淘汰。从早期在中国风靡的《X 档案》，到后来的《迷失》《越狱》，虽然都红极一时，但最终，谁都逃不出被制片方一脚踢开的下场。说到这，你大概已经明白，为什么那么多美剧播着播着突然就被腰斩了，因为它的收视数据不行。还有，为什么很多美剧播到最后草草收尾，留下一个大坑，这也是因为美剧是一边拍一边播，风向不对就马上掉头。很多剧集结尾莫名其妙，并不是因为编剧有什么深刻的用意，而是他们自己也没想好。
美剧的游戏规则，就是只看增量，不看存量。不管一个产品在过去有多吃香，人们只站在当下这个节点，去判断它未来的价值。这套规则也适用于整个媒体行业。因为人们总是在追求新的内容和更好的服务，大多数人都不会在有了互联网之后，还花钱买 DVD，更不会一辈只看一部电视剧。这是内容行业的基本规则。
在这套规则下，奈飞公司制定了自己的核心算法，就是不看同行都在做什么，只关心我的用户未来需要什么。直到今天，奈飞在面试新员工时仍然会告诉他们，奈飞公司存在的目的只有一个，就是服务于客户的幸福感。如果你的目的是改变世界，向高难度发起挑战，那么你应该去谷歌，奈飞关心的只是客户能否从产品中获得幸福。换句话说，奈飞的主张是，没有必须要做的事，只有必须要实现的目的，这个目的，就是让客户幸福。在这套主张下，奈飞的打法可以用一个字来形容——变，不断变着花样地取悦客户。
我们简单梳理一下奈飞的发展经历。1997年，奈飞成立，主营业务是 DVD 租赁。当时，同行的做法都是单片收费，但奈飞率先推出了会员制，只要加入会员，就可以在一个月之内无限租赁。凭借这套做法，奈飞打败了当时全美最大的 DVD 租赁商百视达。后来，奈飞又意识到，互联网是未来趋势，马上投入了大笔资金转型做流媒体，也就是类似爱奇艺这样的视频网站，服务同样采取会员制。没过几年，奈飞又意识到，光做平台不是长久之计，自制内容是未来的大趋势，于是斥重金拍摄了《纸牌屋》等一系列大制作的美剧。此时，奈飞从过去的影片租赁服务中，已经积累了超过25亿条用户数据，他们很清楚用户喜欢什么。只要内容足够好，不用担心用户不买账，所以奈飞摒弃了美剧的周更方式，一次性放出全集。
换句话说，奈飞采取的是球队式的扩张方式。传统公司在开辟新业务时，往往是成立一个新部门，把新业务作为公司的一个新增长点，而奈飞像一支球队，一旦出现新打法，必定会把所有的资源都铺上去。在奈飞看来，一个高速增长的新业务，不只是一个新增长点，而是奈飞的全部未来。在新趋势面前，奈飞的转型更果断，更彻底。
虽然每个阶段的业务不同，但奈飞始终在坚持一个目的，那就是确保每一个用户获得最好的服务。换句话说，大多数媒体公司都是流量思维，也就是吸引尽可能多的人，而奈飞是用户思维，也就是不追求数量，追求质量。用户少点不要紧，但一定要让每个用户的体验最大化。你看，最初推出会员制，是为了让每个用户尽可能多地观看内容，后来制作原创内容，奈飞也遵循这个原则。《纸牌屋》之类的自制剧集，之所以一次放出全集，就是为了提高用户的满足感。当然，前提是，奈飞在前期筹划阶段已经做了大量的数据分析，在导演、剧本、演员等环节都下足了功夫。比如，《纸牌屋》邀请到了好莱坞的著名导演大卫·芬奇，还找到了奥斯卡影帝凯文·史派西担任主角，这都是大手笔。
抛开《纸牌屋》不谈，咱们说回奈飞。你会发现，奈飞其实很像一位武侠小说里的人物：独孤求败。你看，独孤求败一辈子的目的就是求得一败，换句话说，他存在的意义，不是为了实现侠客梦，也不是一统江湖，他的目的非常单纯，就是赢。奈飞也一样，它们的目的也只有赢。怎么赢？最终掏钱的是用户，所以让用户高兴，就能赢。其次，独孤求败实现这个目的靠的是什么？他的独门绝学，独孤九剑。要知道，独孤九剑就是一种没有存量的武功，它的核心就一句话，无招胜有招。永远都是见招拆招，没有固定的章法和套路。你看，这是不是和奈飞的打法很像？奈飞也没有特定的套路，它永远在捕捉新的趋势，在不断的见招拆招中，立于不败之地。
同样，奈飞的内部文化也没有任何套路可循。说它的文化内核是忠诚？不对。奈飞鼓励员工跳槽，甚至会时不时跟一些表现很好的员工说，最近因为业务转型，你和岗位不匹配了，请你离职吧。说它的企业文化是勇于挑战？也不对。奈飞在招人时就说，我们不想改变世界，只想让用户幸福。说它主张相互信任？不对。假如你和奈飞谈项目，即使你的方案被一个部门否决，你也可以找另一个部门谈，它仍然可能被接受，部门之间并不在意对方的判断。同样，奈飞的文化不是宽松，因为它的人员淘汰率很高。它的文化也不是严苛，奈飞甚至没有固定的休假制度，任何人在任何时间都可以提出休假请求，怎么规划时间全由你自己决定。更奇怪的是，员工在这个琢磨不定的环境中，步调居然惊人的一致，这家庞大的媒体巨头，就像一支球队一样灵活。他们到底是怎么做到的？我们后面再说。
以上就是第一部分内容，我们说了奈飞的企业文化到底是什么样的。它可以用一句话形容，无招胜有招。它永远在变化当中，每时每刻都在根据新趋势做出新的判断。让奈飞进化出这套文化的，是它所处的领域。内容行业是一个随时随地都在变化的行业，任何一套固定的文化，都很难适应剧烈变化的竞争。对奈飞来说，无招胜有招，是一种更好的选择。
但是，事情总归是要由人来做的，怎么让员工在这场随时都要变化、转型甚至出局的游戏里步调一致呢？接下来，第二部分，咱们就来说说奈飞是怎么打造这套文化的。奈飞的做法可以总结成三高一低，三高分别是高起点、高自由度和高自尊，一低是低情商。
先说第一个高，高起点。这里的起点高，不仅是指员工要具备一流的专业技能，更要具备成熟的职场心态。在奈飞文化手册里，第一条原则就是只招成年人。很多企业都喜欢搞校园招聘，因为应届生就像一张白纸，有很好的可塑性，但是，他们也有很多不切实际的抱负和幻想。相对而言，成年人的想法反而更单纯，他们的目的只有一个，那就是成功，成功就是最好的奖励。当业务转型时，大家很容易达成默契，你不需要向每个人解释改变的理由，他们心里都清楚，这么做会成功，成功就够了。更重要的是，成年人很清楚自己跟公司到底是什么关系。公司不是学校，不负责培养新人；公司更不是家，不负责提供安全感。双方是平等的契约关系，个人贡献价值，公司来放大个人价值，把它变成高额的薪资和漂亮的业绩。首先，在这里工作你一定不亏；其次，即使你离开奈飞，这段经历也会帮你迈上更高的职业台阶。
在这套信条下，奈飞对待员工的方式，也完全是成年人之间的沟通方式，也就是不在意立场、感受和意见，只在乎目标、方法和行动。
比如，奈飞要求员工和岗位之间的关系，不是匹配，而是高度匹配。怎么讲？公司会像评估美剧一样，评估员工的价值。不管一个员工过去做过多少贡献，有多大的能力，只要他跟公司未来的业务不够匹配，奈飞就会建议这名员工离开。因为再待下去，员工不能再为公司创造价值，他自身也会贬值。这听起来好像有点不近人情，但是回到成年人的立场上想想，工作就是为了创造价值，既然要创造价值，当然要到最适合自己的岗位上，这里不适合，当然要换个地方。所以，在奈飞你经常会看到一个奇怪的现象，一个员工表现得非常好，刚刚完成一项重要的工作，但过几天就主动辞职了，因为他知道，公司的业务即将转型，自己不再合适。最典型的例子，就是这本书的作者本人。作为奈飞的前首席人才官，麦考德在制定了公司的管理战略之后，意识到自己的工作已经完成，所以主动选择退出。
再比如，奈飞会把公司的全部业务布局告诉每一个人。即使是最基层的客服人员，也要知道整个公司的动向。因为成年人有长远的职业规划，只有了解全局，才能知道自己处在这个业务网络的哪个节点，存在哪些上升路径。同样，奈飞也会把公司最近遇到的困难如实相告，因为成年人懂得如何处理负面情绪。而且由公司官方发布这些信息，要比其他人添油加醋、道听途说可靠得多，这其实是把负面信息的破坏力降到最低。
当然，招聘成年人要比招聘应届生难得多，奈飞为此专门成立了一个猎头公司。注意，不是人力部门，而是一家真正的猎头公司，专门负责从别处挖人。同样，一旦锁定人才，奈飞也会按照行业最高标准支付薪水。因为在他们看来，压低工资并不能让公司占多少便宜，只会逼走人才。奈飞的主张是，不让任何一个人在钱上受委屈。
这是奈飞的第一个高，高起点，也就是只招聘业务过硬、心智成熟的成年人。那么，把他们招进来之后，应该如何管理呢？这就要说到奈飞的第二个高，高自由度。奈飞认为，成熟的员工不需要管理，他们能做到自己管自己。
大多数公司的管理手册，都会随着公司的发展不断完善添加，变得越来越厚，但奈飞的管理手册却是越来越薄。从成立开始，奈飞就在不断消减管理制度，让公司扁平化，最后，奈飞甚至取消了休假制度，任何人可以在任何时间提出休假申请，休多久自己决定，只要直接主管批准就行。你可能会觉得，随便休假，公司岂不是乱套了？还真没有，执行这项规定之后，每个员工仍然是每年只休一周假。这是因为，奈飞的高自由度不是业务快速发展的原因，而是结果。前面说过，奈飞的每个员工和岗位都高度匹配，他们都有自己的工作目标，即使不做任何管理上的约束，他们也会全力以赴。管理手册越来越薄，是自然演化的结果，不是一个带有目的的创新。
除了员工时间自由，奈飞内部的沟通也很自由，任何人都可以随时和高层沟通。最初，把《纸牌屋》一次放出全集的建议，就是一个基层员工提出的。这个建议被 CEO 直接采纳，并且延续至今。同时，奈飞也赋予员工很大的自由决定权。比如，编剧找奈飞合作，即使他的剧本被其中一个部门拒绝，也很有可能被另一个部门采纳。奈飞的每个人都可以根据自己的判断自行决策，包括买进什么样的内容、花多少钱、投入多少时间。换句话说，奈飞充分相信员工的判断。
这是奈飞的第二个高，高自由度。每个人都有自由规划时间、自由决策的权力。但是，奈飞虽然没有明确的纪律，却有着强大的纪律文化，规定虽然没有白纸黑字写下来，但所有人却都能自觉划定一条底线，奈飞是怎么做到的？秘诀就在于第三个高，高自尊。也就是，每个人都把业绩当作尊严的象征，为了尊严，他们一定会全力以赴。
奈飞坚信，最能激发工作热情的不是薪水，而是成就感。世界上最激动人心的事，就是和一群了不起的同事，一起完成一项伟大的事业，所以奈飞在招聘时，就确保每个人都是精英。在这样的团队中，你更容易进入心流状态，全心全意投入一件事，并且乐在其中。说到这，你可能会觉得，所有的公司不都在试图这么做吗？找最好的人，组建最棒的团队。问题是，怎么激发他们的自尊感，让他们觉得只有工作才能获得尊严？奈飞的做法是，不认苦劳，只认功劳。在奈飞的文化里，是没有敬业这个词的，不管一个人付出多少努力，奈飞只看绩效。没有成果，你的付出就属于沉没成本，而奈飞坚信，沉没成本不是成本。你看，这和奈飞的内容理念很像。奈飞在评估内容时也采取同样的标准，任何不能产生收益的内容，都是无效内容，不管已经投入了多少成本，都应该果断放弃。换句话说，奈飞其实是在用管理内容的方式来管理员工，用成果来衡量一切。在这样一个不断生成价值的团队里，员工的职业自尊很容易被激发。
这就是奈飞的第三个高，高自尊，让员工对工作产生自豪感，来激发工作效率。但是，光有效率还不够，一个稳定增长的组织，还需要一套纠错机制，这就要说到奈飞的这个低了，也就是低情商。公司鼓励员工实话实说，有话直说，不搞办公室政治。
比如，奈飞的公司会议上有一个固定环节，叫作开始、停止和继续。每个人都要向另一个人说三句实话，分别是：你的业务领域最近有什么新动向，你应该开始做什么；你最近哪件事做得不好，应该立即停止；还有你最近哪方面做得好，应该继续保持。再比如，奈飞规定，任何人都可以随时随地向另一个人发问，包括 CEO 在内，只要跟工作有关，问什么都行。这就给奈飞注入了一种好奇文化，人们对业务好奇，才能有兴趣，有兴趣，才能做得好。这已经成为奈飞员工的习惯。曾经有一些奈飞的员工辞职后去了其它公司，没几天 CEO 就受不了了。有个 CEO 甚至说，这些奈飞人太讨厌了，他们什么都想知道，哪怕这些事跟他们的本职工作一点关系都没有。
这就是奈飞的一低，低情商。表面上看，这只是一种直来直去的沟通风格，但久而久之，它就成了一套纠错机制，能使公司变得透明，让问题无所遁形。
最后，值得一提的是，对待已经离职的员工，奈飞的态度非常友善。奈飞文化准则的最后一条是，要和离开的人好好说再见，也就是咱们常说的好聚好散。奈飞认为，大多数离开公司的人，并不是能力不行，只是和公司未来的业务不匹配，换一份工作，是对个人、对公司都好的选择。同时，奈飞认为，公司和个人之间的关系，并不仅仅是雇主和雇员，两者也是一个平衡互惠的联盟。在利益一致时，大家结成盟友；当利益不再高度统一时，关系可以随时解除，各自再寻找更适合的盟友。从头到尾，这都是一场自由人之间的自由联合，不存在谁亏欠谁的问题。
以上就是第二部分内容，奈飞是怎么打造公司文化的。总结起来，靠的是三高一低：第一高是高起点，只招聘能力和心态都过硬的成年人；第二高是高自由度，充分信任员工，赋予员工自由决定权；第三高是高自尊，建立一支人才济济的团队，用人才吸引更多的人才；最后的一低，是低情商，公司从上到下都保持直来直去的沟通，让问题随时暴露，随时解决。
到这里，这本《奈飞文化手册》的精华内容已经为你解读完了，总结一下。
今天一共探讨了两个问题。首先，要想吸收奈飞的文化，我们必须得知道，它是怎么进化出来的。我们讲了美国内容市场的竞争规则，美剧是一个不看存量、只看增量的行业，要想立于不败，就必须持续创新，不断变换打法。在这个剧烈变动的环境中，任何一种特定的企业文化都很难适应。奈飞的做法是无招胜有招，奈飞的企业文化就是没有文化，不做任何特定的主张，永远见招拆招。为了打造出这套文化，奈飞遵循着四个原则，也就是我们今天探讨的第二个问题。这四个原则分别是高起点、高自由度、高自尊和低情商。
在读完这本书之后，我一直在思考两个问题。第一个，我们应该怎么看待那些成功企业的文化？照着学吗？显然不是。任何企业文化的出现，都是为了解决它所面对的特定的问题。行业不同，企业的策略不同，生长出的文化也自然不同。就拿奈飞来说，它主张改变，是因为内容行业的变化太快，不变就意味着出局。但是，假如换成食品厂、化肥厂、药品厂，它们追求的是品质稳定，如果照搬奈飞的文化，隔三差五就换个花样，恐怕要不了多久就经营不下去了。奈飞的文化更适用于以创意为核心的内容行业。所以，要想学习一个企业的文化，必须要把这套文化还原到它所处的行业中，才能明白哪些能学、哪些不能学。这是咱们要思考的第一个问题。
第二个问题是，企业文化到底是干什么用的？回顾一下历史你会发现，过去的企业文化和今天的企业文化发挥着完全不同的作用。过去的企业文化就像是一个塑型器，它们存在的意义，就是把企业塑造成一个固定的形状，越稳定越好，最好是一成不变。比如我们熟悉的一些老字号，都是按照这条标准，几百年来就做一件事，一直做，做着做着就成了老字号。而企业文化存在的目的，就是提供一个极其精确的标准，你必须遵守，不能妥协。
但是，今天的商业环境变得越来越复杂，每时每刻都在变化当中，奈飞所在的内容行业，更是把这个趋势推到了极致。这时，企业文化存在的目的，恰恰不是为了让企业不变，而是为了保持改变，让企业变成一汪清水，随时可以被塑造成任何形状。你看，今天大多数互联网企业的文化，都是在为改变提供足够的动力。比如，腾讯的企业文化是挑战，鼓励员工发表自己的见解，潜台词就是欢迎改变。再比如，阿里巴巴的企业文化是信任，主张员工应该信任企业，潜台词也有类似的一层意思：当企业做出改变时，不要去怀疑，要相信公司的判断。但是，但凡特定的文化，都难免会固化人的思想，这时，在多变的环境中，最明智的做法就是见招拆招，不讲套路，而最适合的企业文化，就是没有文化。
撰稿：李南南 脑图：摩西 转述：徐惟杰
划重点
1.奈飞最大的特点，就是没有一定之规。它永远在变化当中，每时每刻都在根据新趋势做出新的判断。
2.奈飞打造自己的文化的秘诀是“三高一低”，三高分别是高起点、高自由度和高自尊，一低是低情商。