《失落的管理艺术》 徐玲解读

《失落的管理艺术》| 徐玲解读

关于作者

本书作者是两位研究德鲁克的专家。一位是管理学教授约瑟夫·马恰列洛，另一位是历史学家凯伦·林克莱特，他们两位都和德鲁克有深入交往。特别是第一作者马恰列洛教授，他是德鲁克的同事和挚友，和德鲁克共事了20多年。德鲁克生前出版的最后一本书《卓有成效管理者的实践》，就是和马恰列洛合著的。马恰列洛还花费大量心血，对德鲁克的作品进行修订。

关于本书

如果把德鲁克的每部作品看成是一块砖，这些砖垒起来，就形成了一座结构复杂的思想大厦。那么，支撑这座思想大厦的地基是什么呢？换句话说，德鲁克写了那么多书，他想解决的根本问题到底是什么？或者更学术点说，他最底层的问题意识是什么？这本《失落的管理艺术》，就是回答这个问题的。

核心内容

一、德鲁克为什么提出“管理学是一门人文学科”，他在反对什么？

二、说“管理学是一门人文学科”，这和企业的盈利目标有没有冲突？

三、如果管理学研究人文问题去了，那企业经营的具体问题，还管不管？

你好，欢迎每天听本书，我是徐玲。这期音频为你解读的是《失落的管理艺术》，副标题是“德鲁克思想的人文之光”。

我们知道，德鲁克被称为“现代管理学之父”，他开创了管理学这门学科，一生总共出版了40多部作品。如果把德鲁克的每部作品看成是一块砖，这些砖垒起来，就形成了一座结构复杂的思想大厦。那么，支撑这座思想大厦的地基是什么呢？换句话说，德鲁克写了那么多书，他想解决的根本问题到底是什么？或者更学术点说，他最底层的问题意识是什么？这本《失落的管理艺术》，就是回答这个问题的。

这本书的作者，是两位研究德鲁克的专家，一位是管理学教授约瑟夫·马恰列洛，另一位是历史学家凯伦·林克莱特，他们两位都和德鲁克有深入交往。特别是第一作者马恰列洛教授，他是德鲁克的同事和挚友，和德鲁克共事了20多年。德鲁克生前出版的最后一本书《卓有成效管理者的实践》，就是和马恰列洛合著的。马恰列洛还花费大量心血，对德鲁克的作品进行修订。2020年7月，马恰列洛教授也去世了，他留下了这本《失落的管理艺术》，作为我们开启德鲁克思想宝库的钥匙。

根据这本书的提示，解题线索就隐藏在德鲁克的一个论断当中。德鲁克说，“管理学是一门人文学科”。而当代管理学的发展，却遗忘了这一点，在一条歧路上越走越远。下面，我们就从“管理学是一门人文学科”这个线索出发，去一探究竟，看看德鲁克“失落的管理艺术”到底是什么。

我主要围绕三个问题来展开：

第一，德鲁克为什么提出“管理学是一门人文学科”，他在反对什么？

第二，说“管理学是一门人文学科”，这和企业的盈利目标有没有冲突？

第三，如果管理学研究人文问题去了，那企业经营的具体问题，还管不管？

好，下面我们就先来看第一个问题，德鲁克为什么提出“管理学是一门人文学科”，他在反对什么？

德鲁克首次提出这个观点，是在1980年代。那时人们普遍认为，管理学就是一门实用技能，它是和效率、业绩、利润等这些词联系在一起的。而人文学科，也就是通常说的“文史哲”领域，往往是和道德、信仰、价值观等这些词联系在一起的。在商业界人士看来，管理学和人文学科完全不搭界，在商言商，商业活动只要不违法就可以，并不需要过多考虑道德问题，“善与恶”的问题不需要带进董事会。

而且，不光是商业界人士这么认为，商学院的教授们也同样这么认为。美国各大商学院在早期还带有很浓的人文主义色彩，但从1970年代开始，商学院越来越强调管理的“科学性”，越来越倚赖定量分析和财务控制方法，而人的因素被淡忘了。那些从商学院毕业的MBA学生，以为自己空降到一家完全陌生的公司，通过推行严格的财务控制、利用投资组合概念和市场驱动策略这几招，就能够成功地经营好这家公司。本书作者指出，这其实是对管理的极大误解。

更麻烦的是，同一时期，经济学上还提出了一个“委托代理理论”，使得企业管理者进一步远离了道德判断。根据委托代理理论，公司管理者不再是企业的监护人，而仅仅是股东利益的“代理人”，是被临时雇用的帮手。这样一来，管理者就对公司不必有忠诚感，也不承担永久责任，他们的工作是完全的市场交易行为，不带有任何感情成分。在管理者的内心深处，不可能认为自己对组织、对员工、对社会负有更多的道德义务。

正是因为看到了这样的趋势，德鲁克深感忧虑。1985年，他在《管理：使命、责任、实践》这本书的再版中，第一次明确提出，要把管理学划归为一门人文学科，强调管理学必须要处理人性善恶与价值观的问题。德鲁克的原话是这么说的：“因为管理的对象是基于工作纽带、拥有共同目标而联结在一起的由人组成的社区，因此管理总是避免不了处理人性问题，也正如所有有过实践经验的人所认识到的那样，管理还需要处理善与恶的问题。”

本书的两位作者指出，也许是德鲁克的这个洞见过于超前，在经济一片大好的时期，没能引起美国商业界和管理学界的重视。但是，问题并不会自动消失，由于道德和价值观缺失而引发的管理混乱，就像经济体中一颗隐藏的定时炸弹，随时会被引爆。

果然，2008年美国金融危机爆发，震惊世界。特别是危机期间，那些差点破产倒闭、靠美国政府的巨额救济才得以存活的金融机构，在当年仍然给高管们派发了巨额奖金，让美国公众愤怒不已。在公众眼里，企业领导者已经彻底丧失了他们曾经拥有的一切道德感、价值观和基本伦理。

就在金融危机爆发后两年，2010年4月，英国石油公司位于墨西哥湾的石油钻井平台爆炸，造成11名工人死亡，泄露的原油严重污染了海水。这起事故成为美国历史上最严重的环境灾难之一。值得注意的是，这场事故在很大程度上并不是天灾，而是人祸。在这次事故之前，钻井的井口表面就出现了一些异常现象，但英国石油公司决定继续钻探。在事故发生后，他们又隐瞒了泄露原油的实际数量，结果造成了更严重的污染。在本书作者看来，这些迹象表明，英国石油公司这个组织的价值观已经被严重扭曲，为了盈利而完全不顾给环境造成的严重破坏。

通过上面这些例子，作者想强调的是，我们必须要回归德鲁克关于“管理学是一门人文学科”的洞察，把管理学的视野重新聚焦到人性和价值观，把对道德和善恶的思考融入到管理学中来。

好，我们再进一步来看，既然管理学需要管理人性，那德鲁克是怎么看待人性的？在德鲁克看来，人性当中具有与生俱来的缺陷，如贪婪、自私、自大、权力欲等等，因此，人是容易堕落的。

德鲁克穷尽一生，想解决的根本问题就是：怎样才能让不完美的、易于堕落的人类，在世俗世界当中，过上积极的、道德的、向上的生活？德鲁克先后到神学、政治学、经济学的领域寻找答案。他最后发现，一条最可能的道路，就是通过创造一个个管理得当的组织机构，让在其中工作的人获得尊严和成就感，找到存在的意义和价值。在许许多多这样的组织机构的共同努力下，就有可能形成一个有效运转的社会，这个社会虽不完美，但至少“尚能容忍”。

在德鲁克看来，管理学的工作，就是要打造并维持这样一个社会，让各类组织各司其职、有效运转。正是在这个意义上，德鲁克不认为自己是一个管理学家，而是一个“社会生态学家”。

好，现在我们知道了，德鲁克为什么要提出“管理学是一门人文学科”，以及为什么管理需要追求道德目标。但是，这马上又会产生一个新的问题：企业的根本目的是盈利，是赚取商业利润。我们会觉得，道德目标和盈利目标，这两件事情根本就是相互冲突的啊，这个矛盾怎么解决？

其实，按照这本书的说法，在德鲁克看来，这里不仅不存在矛盾，而且企业追求利润，本来就是一种道德行为。这在当时，可算是一种惊世骇俗的看法。德鲁克是这样论证的：

首先，既然企业是赋予员工自我价值和归属感的组织，那么这个组织的首要目标，当然就是要长期存活下去。而企业要存活下去，利润就是必不可少的，它是企业抵御风险、扩大生产、进行研发的最重要资源。德鲁克的这个观点，主要是受到经济学家熊彼特的影响。

熊彼特指出，经济进步的一个重要力量，来自于企业家的“创造性破坏”，利润只是在这个过程中出现的暂时的盈余，一旦企业家不再持续创新，盈余就消失了。德鲁克借鉴和发展了熊彼特的这个观念，他指出，利润其实是商业运作的一种成本，是企业持续创新和创造新工作机会的“燃料”，所以利润是必不可少的，“利润变成了一种道德律令”。

除此之外，德鲁克还有最独特的一个提法，他认为利润和盈利动机，是社会的一个“减速装置”。这是什么意思呢？还得回到德鲁克对人性的根本看法。德鲁克认为，也许盈利动机并不是人类与生俱来的天性，但权力欲绝对是人的天性。通过利润这种“减速装置”，可以把人的野心、欲望和争斗，引导到相对和平的商业行为上来，专心赚钱的人会远离杀戮和战争。德鲁克在《公司的概念》这本书里说：“罗伯斯庇尔和希特勒都不会被金钱收买，他们根本不具有经济上的贪欲。”从这个角度说，一心追求利润，几乎是一种美德。

当然，德鲁克还强调，虽然企业追求利润，本身就是一种道德行为，但企业还需要在盈利目标之外，追求更高的道德目标。其中最重要的一条，就是要让在企业中工作的人获得尊严和发展。

比如，德鲁克一直强调，管理者最重要的职责之一，就是帮助下属扬长避短、发挥他的潜能。管理者应该做的，不是用放大镜去发现下属的缺陷，而是要去积极寻找这个人的长处，去发现这个人擅长做什么？他在哪方面可以比别人做得更好？然后把他安排在最适合的位置上，让他在这个岗位上有所成就。一旦一个人能充分发挥自己的长处、有所成就，那么他就会获得强劲的自驱力，实现自我成长。而一旦一个人长期被困在无法发挥自己能力的岗位上，很快就会丧失热情、意志消沉，也就谈不上获得尊严和发展。

再比如，德鲁克看到，现代大规模生产把劳动者从工匠变成了流水线上的工人，日复一日地重复着单调的工作。工作中计划和执行的分离、为什么和怎么做的分离，剥夺了工人的工作自主权，让他们看不到工作的意义，工作就沦为了为养家糊口而不得不忍受的事情。这就难怪工人们会打马虎眼、磨洋工、应付了事，而且劳资关系也会越来越紧张。

因此，德鲁克竭力建议企业界抛弃“科学管理”思维，重塑劳工关系。也就是，不再把工人看作是廉价的人力资源，而是一种宝贵的资产。通过向工人赋权，激发工人对工作的责任感、自豪感、成就感，培养一个具有自我管理能力的工人群体。让一线员工也具有自我管理能力，这是德鲁克最重要的管理思想之一，也是德鲁克认为自己对管理学所做的最大贡献。

好，解决了道德目标与盈利目标的矛盾，我们再来看最后一个问题：如果把管理学看成是一门人文学科，关注人的尊严和发展，那么，管理学会不会变得不接地气，成了一门象牙塔里的学问？那些企业经营中的具体问题，也就是跟业绩和效率相关的问题，还重要吗？还管不管？

当然得管。说管理学是一门人文学科，不是说企业就不考虑业绩、效率这些实实在在的经营问题，而是说，需要站在更高的、人性的维度来看。只有管理好了人性，企业才能取得好的绩效。

举一个最典型的例子，企业当中的权力分配问题。企业要有效运转，就必须赋予管理者权力；但是，人由于自身的缺陷，很容易滥用权力、以权谋私、导致企业运转不畅。这时候，企业怎么办？必须设计一个合理的权力分配制度，通过有效管理人性，来提高组织的运行效率。

我们来看看德鲁克是怎么解决这个问题的。德鲁克自己说过：“我总是把权力看作最核心的问题，把权力欲看作人基本的原罪。”虽然德鲁克对权力很警惕，但同时，他又不得不承认，在企业组织当中，必须有等级之分，管理权力不可能平均分配。也就是说，在企业组织中，多数人必须服从少数人的领导权威。那么，要怎样才能保证，管理者拥有足够的领导权威，同时又不会滥用权力呢？

1940年代，德鲁克在通用汽车公司调研时发现，当时的通用汽车CEO斯隆，创造性地采用了分权制组织结构，可以有效地解决这个权力的悖论。

所谓分权制组织结构，其实就是现在说的事业部制结构。根据产品的不同，把公司分成各个事业部，每个事业部享有很大的自主经营决策权；在各个事业部之上，由总部管理层来进行统筹和支持。比如，通用汽车的各个事业部，在采购、生产、销售、员工任免等方面都享有自主权；总部高层只负责几件事情：一是制定公司的整体战略，二是对各事业部经理进行考评和任免；三是为各事业部的发展募集资金。

你发现没有，通用汽车的分权制，很像美国政府的联邦制，各个州政府享有独立的州权，同时又服从于统一的联邦政府。其中，州政府的自主权和联邦政府的国家权力之间，存在着相互制衡的关系。所以作者在这本书里，把分权制叫做“公司联邦主义”。

德鲁克认为，分权制能够有效解决领导的权威性与权力的滥用之间的悖论。在分权制下，总部高层不能直接命令事业部去做什么，而只能设定业绩标准，通过客观绩效来考核事业部经理。这样一来，事业部经理就用不着揣测上意、拉帮结派，而总部高层也无权根据个人好恶来决定事业部经理的升迁任免，这就限制了总部高层权力的过度膨胀。

德鲁克特别强调，在这家公司，不存在一个统一的“通用汽车风格”，相反，不同的事业部风格各异，事业部经理的性格和背景千差万别，这令他非常吃惊。公司高层不但允许这种情况发生，而且实际上是大加鼓励。他们认为，一个人只有按照自己的方式才能把工作做到最好；一个事业部只有对自己的传统、风格和环境引以为豪，才能把工作做到最好。

在德鲁克看来，分权制为组织权力的合法性提供了一条出路，他对分权制极为推崇，在企业界积极推广。在德鲁克的影响下，福特汽车、通用电气等当时一大批美国大企业，都开始进行改组，实行分权制。到1980年代，媒体评论说，是德鲁克让《财富》500强中75%~80%的公司进行了彻底的分权改革。

德鲁克意识到，分权制的本质，其实是用结果式管理替代了命令式管理，管理者依赖绩效指标来管理下属。但是，德鲁克同时也注意到，这个方法存在一种危险，因为组织中每个人的个人目标和组织的整体目标之间，总是有偏差的。在某些情况下可能出现，个人越努力，组织越危险。我在之前解读的《指标陷阱》中，曾经举过一个例子：

在企业当中，常常会有这样的情况：销售人员抱怨说，法务部门太死板，对销售合同吹毛求疵，导致他们丢了好几个大单；而法务人员抱怨说，销售人员利欲熏心，为了业绩什么条件的合同都敢签，完全不顾公司会承担怎样的风险。他们谁说的对呢？都对。因为销售人员是按业绩大小来考核，而法务人员是按风险大小来考核，他们都在努力完成自己的目标，结果却让企业偏离了整体目标。

那么，要怎样克服这个潜在的危险呢？德鲁克提出了一个非常重要的概念，叫做目标管理。这是指，要把企业中每个个体的努力，凝聚到企业的共同目标上来。具体来说，目标管理分两步走：

首先，要让组织成员理解、认同组织的整体目标。还记得三个石匠的故事吗？有人分别问了三个石匠，你们正在干什么。第一个石匠说，我在养家糊口。第二个石匠说，我在做全国最好的石匠活儿。第三个石匠仰望天空，自豪地说，我正在建造一座大教堂。目标管理，就要让每个员工就像第三个石匠那样，意识到自己不仅仅是在垒砖，而是在参与建设一座大教堂，把组织的价值观内化为自己的价值观。

其次，还要让组织成员掌控自己的工作，进行自我管理。只有这样，组织成员才会主动用组织的整体目标，来校准自己的个人目标。德鲁克建议，每个管理者每隔半年，都要给自己的上司写一封信。“在信中，管理者首先说明，他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍。同时也列出，上司和公司做的哪些事情，会对他形成助力，哪些又会形成阻力。最后，他要概述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。”

可以看出，德鲁克的目标管理，不是要让上级更好地控制下属，而要让员工掌控自己的工作，进行自我管理。上级的职责，是支持、协助下属实现自己的目标，并且帮助他们进行自我完善。

德鲁克相信，通过分权制，组织能够有效解决领导的权威性与权力的滥用之间的悖论；而通过目标管理，组织就能够化解个人自由和服从权威这两者之间的矛盾。在管理人性问题的同时，也就解决了企业的运转效率问题。

好，关于“管理学是一门人文学科”这个观点，我们刚才说了三层意思，来简单回顾一下。

第一，德鲁克之所以要提出这个观点，是反对当时的一个普遍看法，就是认为管理学是一门实用技能，只研究效率而不讨论善恶。德鲁克认为，这种观点让企业越来越丧失道德感和价值观，商业发展走上了歧路。

第二，德鲁克认为，企业的道德目标和盈利目标并不冲突。企业追求利润，本身就是一种道德行为；与此同时，企业可以通过发挥员工的潜能、激发员工的责任感和自豪感，让员工在工作中获得尊严和发展，给员工向上的道德力量，这就是企业最大的善。

第三，说“管理学是一门人文学科”，不是要让管理学脱离实际，而是让管理学站在更高的、人性的维度，来看待企业的绩效和效率问题。分权制度和目标管理，不但能够解决企业权力的合法性问题，而且能让企业取得好的经营绩效。

最后，我们再来说说，德鲁克认为“管理学是一门人文学科”的这个观点，到底是从哪儿来的。

很少有人知道，德鲁克一开始教授的是神学。德鲁克多次提到，现代基督教思想史上最重要的神学家之一，克尔凯郭尔的思想，深刻影响了他一生。克尔凯郭尔认为，人类所面临的根本困境在于，世俗生活所在的物质王国，和“上帝之城”所在的精神王国，是相互分离、不可通达的。人性当中具有与生俱来的缺陷，人是容易堕落的，人类生活的世俗之城，永远无法找到和谐安宁；人也永远也无法通过自身的努力，达到完美的精神境界。

克尔凯郭尔提出的人类生活的根本困境，也同样深深困扰着德鲁克。德鲁克之所以要开创管理学科、去深入研究各种组织的运作机制、去考察那些卓有成效的企业和非营利机构，这一切，都是为了找到能够对抗人性堕落的办法，让人过上有意义、有尊严的生活。作者在书里这样写道，“对于德鲁克而言，管理是一种行善的力量，是抗击邪恶的方式。”

除了克尔凯郭尔，像奥古斯丁、熊彼特、托克维尔、齐美尔等各个学科领域星光璀璨的大师的思想，也被德鲁克兼容并蓄，融汇到了他的管理学思想当中。这部分内容是本书作者的得意之笔，不过讨论偏学术化，需要读者具有比较深厚的西方古典哲学知识背景。如果你感兴趣，建议你去阅读原书。

文稿、讲述：徐玲 脑图：摩西脑图工作室

划重点

1．德鲁克指出，“管理学是一门人文学科”，这是理解德鲁克管理思想的核心线索。

1. 德鲁克认为，企业的道德目标和盈利目标并不冲突。企业可以通过发挥员工的潜能、激发员工的责任感和自豪感，让员工在工作中获得尊严和发展，这就是企业最大的善。

2. 德鲁克说“管理学是一门人文学科”，不是要让管理学脱离实际，而是让管理学站在更高的、人性的维度，来看待企业的绩效和效率问题。