《哈佛商学院谈判课》 黑天鹅智库解读
《哈佛商学院谈判课》| 黑天鹅智库解读
关于作者
迪帕克·马哈拉（Deepak Malhotra），哈佛商学院教授，谈判专家。
关于本书
在本书里，迪帕克提出了完成高难度谈判的三大策略，分别是架构策略、流程策略和同理心策略，并运用这三大策略深度分析了历史上19个看似不可能完成的真实谈判案例，涉及到政治、经济、商业等多方面，包括美国宪法谈判、美国与印度核能源谈判、美国与古巴导弹危机谈判、美国体育赛事球员与雇主的利益分配谈判、跨国商业侵权案件谈判等案例。
核心内容
本书最核心的价值在于提出了一个化解所有矛盾冲突的底层逻辑，就是无论面对怎样的争议，各方都有宣布自己这方胜利的需要。你可以不用在金钱或其他方面作出实质性让步，综合运用书里讲到的三大策略，也就是架构策略、流程策略以及同理心策略，整合利用所有资源和优势，就可以为那些看上去不可能完成的谈判找到破局之道。
你好，欢迎你每天听本书。这期音频为你解读的是《哈佛商学院谈判课》。这本书的中文版大约18万字。我会用 27 分钟时间，为你讲述书中精髓：如何完成不可能完成的谈判。本书英文原版书名是《Negotiating the Impossible》，意思是不可能完成的谈判。那么哪些情况看起来是不可能完成的谈判呢？
比如美国国家橄榄球联盟，球员和雇主新赛季的劳资纠纷，预计会产生100亿美金的损失，如果你是雇主方代表，能通过谈判减少这些损失吗？再比如美国开国之初，13个州各自为政，一盘散沙要制订宪法，让13个州主动缩减权力收归中央，你觉得这个谈判有多大难度？再举个例子，国外的供应商突然被告侵犯别人的知识产权，把这家供应商介绍到国内的中间商面临几百万美金的巨额赔偿。如果是你，能通过谈判避免赔偿吗？这些都是历史上真实发生的案例，看起来不可能完成的谈判，最终却成功完成了。他们是怎么做到的？我们可以从中借鉴到哪些思路？有哪些原则和方法可以参考？
本书提出了一个化解所有矛盾冲突的底层逻辑，就是无论面对怎样的争议，各方都有宣布自己胜利的需要。你可以不用在金钱或其他方面作出实质性让步，只要运用书里讲到的三大策略，也就是架构策略、流程策略以及同理心策略，整合利用所有资源和优势，就可以为那些看上去不可能完成的谈判找到破局之道。
这本书源自哈佛商学院的一门具有超高人气的谈判课程，作者迪帕克·马哈拉就是这门谈判课程的主讲老师，他既是哈佛教授，也是谈判专家，专门为全球顶级公司、政府部门提供谈判培训和咨询服务。
介绍完这本书的基本情况和作者概况，那么下面，我就为你来详细讲述书里的三大策略，看看它们怎么解决这些看上去不可能完成的谈判。
第一大策略是架构策略，是在不改变谈判实质内容的情况下，通过改变内容的架构来改变谈判者各方的感受，从而营造一种各方都可以宣称获胜的局面。第二大策略是流程策略，由于谈判最初确定的基调能够影响后续谈判，所以在讨论实质性内容之前，先去精心设计流程，就可以保证谈判按照既定目标方向进行。第三大策略是同理心策略，不把谈判中的任何一方当做敌对方来看待，运用同理心策略，发掘对方行为的潜在原因，可以帮助你找到新的破局点。
我们就先来看看完成不可能谈判的第一个重要的策略：架构策略。
什么是谈判中的架构呢？谈判中实质性的内容和形式，都会通过一种结构来呈现，比如该讨论什么问题，怎么讨论等等。谈判的“架构”其实就是一个心理镜头，它是个“意义发生器”，影响着人们如何看待对方，如何思考手头的问题，以及如何做出选择。
谈判中经常会出现僵持状态，双方你争我夺，互不相让。例如，薪酬谈判中经常出现的是薪酬到底该给多少，商业谈判中经常面对双方合作带来的收益究竟该如何分配。这类问题看起来都是零和问题，也就是如果你分多了，我就分少了，双方很容易互不相让，进入僵持状态。
架构策略就是对这种结构进行重组。比如把这个僵持问题进行拆分，变成多个问题，让不同的谈判方在各自最看重的角度获得最大价值，从而达到各方多赢的局面。说白了，架构的目的就是让各方在心理上满意，可以让他们回去后更好地跟自己的队友交代，自己的这一方获得了成功。
咱们先看看开篇提到的第一个例子，美国国家橄榄球联盟球员与雇主的谈判案例，他们是怎样运用架构策略解决冲突的。双方谈判的焦点在于球员和雇主两方如何分配整体收入。根据原有的分配方案，球员方实际分配到的比例约占总收入的47%，他们希望提高比例而雇主却不肯让步。双方进入僵持阶段。
这时，雇主方代表提出了一个全新的架构，他们把所有收入拆分为三个资金桶，分别代表不同的收入来源。第一个桶是媒体收入，例如转播权，第二个桶是赛事有关的企业经营收入，第三个桶是场馆收入。接着，双方通过谈判确定了各桶的分配方案，球员方在媒体收入这个桶中占了大头，获得的分配比例是55%，而雇主方则在经营收入和场馆收入两个桶中获得的比例更高，分别是55%和60%。
乍一看，三桶的分法比一个大桶更加明智，因为球员只要努力提升媒体收入，就可以提升整体分配比例，而雇主们只要更好经营企业和场馆，也能提高整体分配比例。但是，最终签署的协议中居然有另外一个条款：如果球员方的总体分配比例超过了48%，那么实际分配时仍然按48%来分，但如果球员方的总比例低于47%，那实际分配时仍然提升到47%。也就是说，其实双方都默认所有收入的47%~48%归球员，球员收入的浮动空间也就只有一个百分点。
那问题又来了，干嘛不直接按球员分配到47.5%来签合同呢？为什么还自找麻烦分三个桶呢？这是因为，三个桶的分配方案，可以让双方都能够对外宣称自己这方是谈判中的获胜者。你看，球员方谈判代表可以宣布，只要让更多的粉丝收看节目，他们就能获得超过50%的比例。而雇主方代表则可以向雇主汇报，只要投资更多的赛事项目和场馆，就可以提高总体的分配比例。三桶架构策略，让球员方和雇主方的各自的心理都得到了平衡，因为他们在各自看重的领域都获得了超过50%的比例，所以对外都可以宣称自己是获胜者。
这种架构策略，在我们身边也很容易找到。例如，聪明的企业的薪酬谈判一定不是只谈工资，会把员工的收入架构分解，例如把收入分为基本薪酬、岗位绩效、业绩提成、年终奖、股权激励，还有的把收入重新定义为员工在企业的收益，除了钱，还把企业环境、培训机会、度假奖励等架构在内。那么如何架构才能够让各方都感到满意呢？核心策略就是做不同的意义架构。也就是说，我们要去分析，谈判中的各方，更看重哪些方面的意义或者价值，就可以从哪些方面去架构。
例如，你既可以从财务的视角架构，也可以从战略的视角架构；既可以从政治的角度架构，也可以从安全的角度架构；既可以作为一个核心问题来架构，也可以作为一个外围问题来架构。所有这些不同的架构角度，都没有“正确”和“错误”之分，究竟采用哪种架构取决于各方的行为模式，最核心的是他们认为什么最有意义。
找到对各方最有意义的角度重新架构，从而满足各方的需求，是利用架构之力开展谈判的关键。刚才我们说的架构策略，可以解决谈判各方所看重的点并不相同的问题，比如一个看重财务收益，一个看重战略布局，那么双方都可以获得满意的结果。然而，在实际谈判中，还可能出现一种现象，就是双方所看重的意义是相同的，在这个点上无法让步，但同时又需要在某些方面达成协议，那么这种情况下怎么办呢？
作者提出了一种“战略性歧义”的策略。也就是说，双方已经在某种实质内容上达成了合作意见，但还有一个不可回避的重大争议无法达成一致，为了签署实质性合作协议，可以在重大争议性问题上故意用歧义性文字来描述，这样双方都可以按照对自己有利的方向来解释，还能保证协议聚焦在能达成一致的部分。
在政治谈判中，这种情况比较常见。比如美国和印度的民用核能源协议的谈判。美国希望向印度出售民用核能源技术，印度也希望买到美国的技术。但是这个看上去没什么障碍的交易，受到了一个比较严重的约束。
我们都知道，国际上有个《核不扩散条约》，目的是要防止核扩散，维护世界和平。美国签署了这个条约，但是印度没签。按照约定，签署了这个条约的成员国不能跟未签约国有核能源交易往来，除非印度放弃核武器试验权。美国看重这个条约的公信力，按理说不能跟印度做交易。但是印度之所以不签这个条约，就是为了保证核武器试验权。
谈判陷入了僵局。美国和印度谈判了三年，最后在双方都没有让步的情况下，达成了民用核能源技术的交易协议。他们正是采用了“战略性歧义”。在最后的交易协议里，关于要不要限制印度开展核武器试验的部分，故意写得含糊不清双方都能按照对自己有利的意义来解释。
美国说， “我向公众保证，如果印度进行核试验，两国之间的合作会自动中断，同时还会有一系列制裁行动”，表示美方没有违背《核不扩散条约》的主旨。而印度说，印度不会丧失核试验权的主权，这点永远不变。双方都有交代。
不过，使用战略性歧义也是有风险的，因为毕竟其中存在漏洞，可以让不同谈判方做出不同解释。如果双方并没有在共同利益方面达成实质一致，就不要轻易使用战略性歧义，否则只会加重未来的矛盾冲突。
相反，如果谈判双方有着共同的利益，不管你在合同中是否写明双方的责任，这种关系都能够自我维持、互惠互利，那么在这种情况下，就可以采用战略性歧义。美国和印度民用核能源协议的谈判就符合这个标准。
上面为你讲述的就是完成不可能的谈判的第一个策略，架构的策略，说完这个，咱们接下来说第二个策略，流程的策略。
谈判流程包括谈判的进程安排与讨论决策规则，在实质性谈判之前，制定谈判流程规则甚至比讨论实质性谈判内容更重要。
为什么要在谈判之前先讨论流程呢？这是因为谈判存在锚定效应，锚定是个心理学名词，指的是人们在对某人某事做出判断时，容易受到第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。提前设计好流程规则，就可以把你所要构建的框架锚定在谈判者心中。例如谈判中第一个讨论的议题和方案，就会成为后面讨论的基础；前期制定的谈判规则，就会成为后面默认遵守的规则。那么如何运用流程策略完成不可能完成的谈判呢？我们来看看开篇提到的第二个案例，美国国父们是如何组织十三个州的立宪会议，成功将权力收归中央的？
我们知道，美国宣布独立时，实际上是十三个州共同发起成立的一个国家联盟，他们靠着一份《邦联条例》来治理国家。但这个文件给各州的权力过大，每个州都有一票否决权，以至于国家权力名存实亡，税收收不上来，国债无法偿还，各种矛盾不断出现。
于是美国的国父们决定组织十三个州召开制宪会议，来推翻《邦联条例》，制定美国宪法，赋予政府更高的权力。但在这次会上，要彻底颠覆已经运行六年的国家纲领性文件，还得让十三个州都自愿放弃各自的权力，你想想就知道难度有多大，绝对属于不可能完成的谈判任务了。然而，华盛顿、麦迪逊、富兰克林等后来被称为美国国父的人们却在短短几十天内就成功完成了这样的谈判，并且制定了让美国得以迅速崛起的宪法，他们究竟是如何做到的？
美国制宪会议正是通过精心设计的流程，在充分准备的基础上，一步一步导向最终的胜利。首先，会议对召集目的做了刻意隐藏。会议召集时，对外公开的议题并不是制定宪法，而是修改《邦联条例》。如果一开始会议主题就是制定宪法，那么各州一定不愿派代表参加，因为没有哪个州想要主动削弱自己的权力。
其次，会议对讨论起点做了重新设定。虽然会议主题是修改《邦联条例》，但如果会议以《邦联条例》为模板进行修改，那么讨论就会被锚定，也就是谈判最初抛出来的方案就会作为参照物，后续讨论都会在这个基础上进行。所以国父麦迪逊重新起草了一份全新的文件作为讨论的起点，就是后来知名的“弗吉尼亚计划”，这份计划说是对《邦联条例》的修订，但实质上基本把原有的条例全部颠覆了。
最后，会议精心策划了程序和议事规则。针对发言、提案、附议、修正动议、表决等等都制定了一套详细的规则。例如，只给代表们一种选择权，也就是对某个提议选择“是”或者“否”，而不能提出其他的意见或者谈判。再比如，实施 “封口规则”，也就是代表不能对外公布辩论内容，以免被外界干扰。还有，使用“同盟策略”，让支持宪法的5个州提前投出赞成票，让那些持观望态度的州更容易跟随选择。
通过一整套会议谈判流程的精密策划与实施，最后十三个州的代表达成了统一的协议，最终成就了美国宪法。可以说，美国的制宪会议的成功，就在于精心的流程设计。可是在我们面对的谈判中，应该怎样设计流程呢？
书中提供了18个问题，启发你思考如何通过流程设计来达成谈判目标，不过，在我看来，最终都可以归结为“一个中心四大维度”。
一个中心，就以完成谈判目标为中心，四大维度就是时间、地点、人物、事情，从四大维度拆分谈判中的各个要素，围绕谈判目标设计流程。比如说，人物的维度，你不能只考虑各方谈判者，还得分析各方谈判者背后的利益相关方，还需要考虑是否设置外部观察员，谁来担任调停者。所有这些细节想清楚了之后，就需要制定一个关于流程的规则，这个规则只要定下来，谁都不能突破。
设计好了谈判流程规则之后，如果大家都能信守承诺，按流程完成谈判，自然皆大欢喜。然而如果一方突然变卦，破坏了谈判流程，要求对之前已经达成的共识部分重新谈判，这时怎么办呢？举个例子，1984年，著名的IT互联网技术服务公司Sun，也就是太阳那个单词，在创业初期，就曾经经历过一次投资人违约的状况。Sun公司的两位创始人原本已经跟一家投资公司达成了1000万美金融资的意向，估值1亿美金。但就在签约前，投资方突然反悔，要求降低估值。Sun公司当时面临两个选择，要么接受压价完成交易，要么中止谈判走人。如果是你该怎么办？
Sun公司创始人采取的谈判策略是，将矛盾从讨论实质性问题转移到讨论流程上。他们跟投资人表示：第一，一周之前交易已基本谈妥，现在对方反悔的行为是不妥当的，第二，坚守目前公司的价值，表示不能再降，第三，暂时中止谈判，原因不是因为钱，而是在于对方是否尊重对流程做出的承诺。最后，Sun公司给出了重回谈判桌的条件，那就是在上周谈妥条件的基础上继续谈判。
结果，几天后，投资方给sun公司创始人打来了电话，表示同意继续围绕原条件继续谈判。Sun公司之所以能够取得成功，核心就在于将谈判重点从实质性内容转移到了谈判流程问题上来。投资方要求Sun公司继续降价，而Sun公司则避开是否降价问题，而将问题转移到对方已经承认估值的事实上，从谈判流程的角度，指出对方违反承诺，缺少公信力。一般情况下，人们都能意识到维持公信力的价值，所以这样就容易让人们信守诺言。
上面为你讲述的就是完成不可能谈判的第二个策略：流程策略，下面，来为你说说最后一个谈判策略：同理心策略。同理心，又叫做换位思考、共情，是指站在对方立场设身处地思考的一种方式。在谈判中的同理心策略，意思是能够站在谈判各方立场设身处地思考。
我们再来看一个历史上有名的古巴导弹危机谈判的例子，看看美国是怎样运用同理心策略解决了古巴对自己的导弹威胁的。1962年，美国发现古巴在苏联的援助下建造了一个导弹台，对自己造成了威慑，国内大多数声音都主张立即发动空袭，摧毁导弹发射场。而当时的肯尼迪总统则认为像美国这样的超级大国单方面去攻击古巴这样的小国，道义上说不过去。再加上后来发现发动空袭不仅不会解决问题，还可能带来严重的军事对抗。所以美国决定用谈判来解决问题。
肯尼迪总统站在苏联的角度上去思考，为什么苏联要在古巴部署导弹来对自己产生威慑呢？通过调查，他发现了真正的原因是美国在土耳其和意大利境内部署的导弹，让苏联感到了威慑，所以苏联才帮助古巴建造导弹台威慑美国。
找到了这一原因，肯尼迪总统去跟苏联领导人赫鲁晓夫开展了谈判，最终达成了和解方案：古巴同意让联合国拆除境内的导弹设备，而作为交换，美国则拆除自己在土耳其和意大利境内部署的对苏联有威慑的导弹装置。
但是，如果就按这个方案签订协议，美方会损失颜面。这时，苏联领导人赫鲁晓夫也站在肯尼迪总统的角度去看待问题，同意不宣布美国做出的让步，为美方保全了面子。古巴导弹危机能够得以解决，一方面，是由于肯尼迪总统愿意站在赫鲁晓夫的立场上考虑问题，同意拆除美方的导弹设备。另一方面，赫鲁晓夫不公开宣布美国的让步，也给肯尼迪留足了面子，让协议顺利签署。这就是同理心的力量。
在所有谈判中，你换位思考的能力越强，越了解谈判各方的动机、利益，和约束条件，你就越能够找到解决冲突、打破僵局的办法。如果我们只是考虑自己，那么冲突只会不断升级。足够了解你的敌人，才是解决冲突的关键。
同理心是理解对方做出某种行为的原因，但不代表你就要赞同他们的行为。任何人都会将自己的行为合理化，同理心就是让你找到对方行为背后的那个理由。那么，我们该怎样运用同理心来化解危机呢？我把它总结成了三个步骤：首先，把谈判的各方看做合作方，而不是敌对方，丢掉所有敌对的情绪；接着，分析谈判各方的利益、约束条件、备选方案和看待问题的不同角度。最后，使用价值最大化的原则，找出让谈判各方利益最大化的解决方案。
我们再看一下开篇提到的第三个不可能完成的谈判案例，关于跨国商业合作公司的百万美金诉讼和解谈判。
这是作者迪帕克的一个学生的真实案例。萨姆是个企业家，他帮助美国一家零售商谈妥了一个新的亚洲供应商，替代了原有的美国供应商。萨姆从中也获得不少中间商的分成。然而，合作才进行了几个月，原来的美国供应商就状告亚洲供应商的产品侵犯了他们的知识产权，很快法院就宣判美国制造商胜诉，要求萨姆赔偿200万美金。萨姆想向亚洲公司追责，但是亚洲公司拒不承认侵权，还不受美国管辖。面对这样的巨额赔偿？萨姆该怎么办？
萨姆想到了老师讲过的同理心策略，于是重新站在各方的角度进行了分析，并运用价值最大化思考，最后找到了这个困局的解决方案。破局点在于美国供应商，美国供应商虽然要求索赔200万美金，但这笔钱与他们失去的合作收益相比，却是个小数目。亚洲供应商产品已经被判侵权，美国零售商不能再跟它合作，要寻找新的合作伙伴。所以萨姆决定，撮合美国零售商与美国供应商重新合作，这样符合各方的利益最大化原则。果然最终双方都同意了这个方案。萨姆最终不但免于巨额赔偿，还可以继续获得收益。
萨姆能够成功破局，最核心的就是同理心策略。首先，萨姆改变了自己对美国供应商的敌对心态，不把对方当敌人看，而是当做合作方来重新考虑。接着，萨姆分析了谈判利益相关方各自的利益，最后，找到了各方利益最大化的解决方案。
同理心策略里，首先需要突破的，就是避免给谈判各方分类和贴标签。如果给对方贴上敌对的标签只会让冲突加剧，不会对事情有任何好处。相反，如果给所有人都贴上合作方的标签，时刻拥有一颗同理心，用积极的心态去重构人与人之间的关系，就可以让你发现新的合作的机会，变不可能为可能。
说到这儿，这本书的内容就聊的差不多了。下面，来简单总结一下今天为你分享的内容。
首先说了架构的策略。谈判中的架构策略是把谈判中处于僵局的某个问题进行拆分，变成多个问题，让不同的谈判方在各自最看重的问题方面获得最大价值，从而达到各方多赢的局面。其次，说了流程的策略。要在谈判之前先讨论流程。这是因为可以利用人们心理的锚定效应，主导后续的谈判结果朝着自己希望的方向发展。最后，说了同理心策略。谈判中的同理心策略指的是站在谈判各方的立场设身处地的思考问题。需要把谈判各方都看成是合作方，分析各方的利益，找出让各方利益最大的解决方案。
这三个策略，其实都是人与人之间如何互动的策略，本质上是让谈判的所有人都赢。以合作方的角度看待谈判各方，用同理心去理解各方内心真正的动机和需求，以价值最大化的原则寻找解决思路，就能够帮助你完成不可能完成的谈判。
这本书的作者认为，冲突的产生其实往往来自于彼此的立场与角度的不同。立场与角度，取决于我们对自己的身份认知，可事实上，这种身份认知都是社会建构出来的。我们认为自己在追求真理，并且认为那些与我们意见不一致的人是无能的、无知的，甚至是不怀好意的。每一方都会认为自己的立场是崇高的，而用怀疑和嘲笑的眼光去看待对方的立场，这种差异会一直存在，而且还会不断扩大。
我们想要化解冲突，最根本的问题在于，要承认我们与对方其实在本质上并没有什么不同。试着理解对方的立场和行为背后的深层原因，把重点放在创造价值上，我们或许就能够化解冲突，达成共识。
撰稿：杨琰华 脑图：摩西 转述：成亚