《只有偏执狂才能生存》 陈琛解读
《只有偏执狂才能生存》| 陈琛解读
关于作者
安迪·格鲁夫，英特尔公司创始人。格鲁夫在担任英特尔公司董事长和首席执行官的同时，还在斯坦福大学商学院兼职教授战略管理课程。
关于本书
在这本书里，格鲁夫根据在英特尔公司多年的管理经验，实例讲解自己如何带领英特尔克服重重难关，在不断变化的市场环境中始终处于领先位置。
核心内容
战略转折点是企业性命攸关的拐点，这是由“10倍速变化因素”直接促成的。学会识别和应对战略转折点，是这本书要分享的主要内容。
你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是《只有偏执狂才能生存》。
这本书虽然起了这么个题目，但实际内容跟偏执狂没什么关系，核心内容是围绕战略转折点展开的。书的中文版大约23万字，我会用大约24分钟的时间，为你讲述书中精髓：如何识别和应对战略转折点，在复杂多变的竞争环境中立于不败之地。
本书的作者叫安迪·格鲁夫，是英特尔公司的创始人，他把英特尔一手打造成了全世界最大的科技公司，苹果创始人乔布斯都奉他为偶像。格鲁夫在担任英特尔公司董事长和首席执行官的同时，还在斯坦福大学商学院兼职教授战略管理课程。
在这本书里，格鲁夫根据在英特尔公司多年的管理经验，实例讲解自己是如何带领英特尔克服重重难关，在不断变化的市场环境中始终处于领先位置。他认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防其他公司的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。这种对潜在危机有所忧患、无比谨慎的偏执，正是这本书所要阐述内容的前提。
事实上，这本书的重点并不是名字里的“偏执狂”，而是“战略转折点”。这种被格鲁夫称为战略转折点的困境，他亲历了好几次。这其中，就包括1984年日本厂家夺走英特尔手中的全球存储器市场，英特尔做出艰难选择，转入微处理器开发这个新领域的重要经历；也包括1994年奔腾微处理器浮点事件，由于芯片设计上存在的极为微小的数学运算差错，引发国内外用户的强烈不满，最后以英特尔为所有用户更换芯片告终。
这些生死攸关的节点，都让英特尔一度困难重重，全员情绪消沉，险些被残酷淘汰，所幸最终走出泥潭。这整个过程，基本也是公司经营战略发生翻天覆地变化的过程，是公司上下脱胎换骨的过程。格鲁夫把他的成功归功于他在本书中所归纳的战略思想。
好了，以上就是这本书的基本情况，接下来，我就为你来详细讲述书中内容。我会从三个方面，围绕战略转折点这个核心概念，来给你解读这本书的主要内容：第一，哪些因素促成了战略转折点；第二，如何及早识别战略转折点；第三，面临战略转折点该如何应对？
首先，让我们来看看第一个重点内容：是什么促成了战略转折点？
什么是战略转折点呢？在格鲁夫的定义里，战略转折点就是企业的根基即将发生根本性变化的时刻，就像数学上的拐点。这个拐点出现之后，企业更趋近于未来的形态，再也不可能重新回到拐点之前的状态。
当然，只要是变化，就会有好、坏之分， 这个变化有可能是企业上升到一个新高度的契机，也同样有可能是企业没落的开端。在这样一个性命攸关的拐点上，企业新的经营方式、新的战略图景如果能取代旧的模式，就有可能打破僵局，获得一次新的发展机会。英特尔历史上最重要的转型就能充分说明这一点。
最初英特尔是靠存储器芯片起家的，这是公司的技术核心。但是在上世纪80年代中期，日本厂商靠着价格战，一步步把英特尔挤出存储器芯片市场。格鲁夫带着英特尔做出艰难决定，放弃了存储器业务，转为主攻微处理器业务。这次痛苦但理性的决定，使得英特尔重新在市场上站稳脚跟，英特尔从386微处理器开始，迎来了之后几十年的辉煌。
值得注意的是，你不仅是战略转折点的承受者，还可以是它的引发者。好比昔日的英特尔是存储器芯片最大供应商，被日本厂商挤压得不断亏损后，换了主打产品，逐渐占领了微处理器市场，这就抢占了市场份额，让那些原本在微处理器市场上做得还不错的公司，不得不各自寻找新的市场立足点。
格鲁夫认为，是“10倍速变化因素”促成了战略转折点。这个观点跟影响企业竞争力的因素有关。在全球商业管理领域，大家比较推崇的是“竞争战略之父”迈克尔·波特的说法。按照波特的说法，影响企业竞争力的因素有五个，也就是竞争对手、供应商、企业客户、潜在进入者和替代方式，这五大因素与企业的博弈，是企业战略决策和战略行动的本质。
在此基础上，格鲁夫创造性地加入了“互补企业”这第六个因素。互补企业，意思就是为客户提供互补型产品的其他企业。举个例子，微软和英特尔的联盟是IT工业史上最经典的互补企业案例。微软的Windows操作系统和英特尔的微处理器组成的个人计算机，成功取代了IBM公司在个人计算机市场上的主导地位。
这六大竞争因素，其中任意一个发生剧变，就是格鲁夫所说的10倍速变化因素。发生重大变化、超过了企业以往承受限度的这种因素，短期内势头和力量会增大到原来的10倍。这本书提出，在新经济时代，影响企业的六大因素都有可能以10倍速变化来影响和改变竞争格局，把企业卷进战略转折点的急流当中。
只要你有了这样的警觉，就会发现，真实的商业环境中，10倍速因素随处可见。基于迈克尔·波特教授的竞争分析模式，格鲁夫按照竞争伙伴、技术革新、用户消费观念、供应商、互补企业、行业营运规则六个方面的变化，阐述了10倍速因素对企业的影响。我选了最重要的两个方面给你举例说明。
比如竞争伙伴这个诱因，当小镇上出现了一家拥有自动化物流配送和管理系统的大型沃尔玛超市，其余的杂货店就遭遇了一个强有力的10倍速因素。很显然，那些小镇杂货店以往的经营模式行不通了。正如书中所说，“竞争场上出现一个格外强大的对手，就是召唤自己变革的一道命令”,在战略转折点到来时，它们必须有新的办法来对付沃尔玛。书里的主意是，让这些小镇杂货店走专业化发展道路，可以尝试着发展成某一类货物的专卖店，来抵消整体规模上的不足。
再来看个技术革新方面的例子。造船设计的标准化、冷冻运输船只的发明、集装箱运输的改进，这些技术的发展彻底改变了船运业。当集装箱运输成为可能后，货物装卸更为便携，港口装卸货物方式上的技术突破，引发了世界范围的装卸港口重组。当年格鲁夫撰写这本书的时候，拥有现代化港口设备的新加坡，已经跃升为东南亚地区的主要船运中心，而曾经是历史上主要港口的纽约港，却因为没有空地儿安装现代设备接连亏损。技术变革让这些港口遭遇战略转折点，能否安然渡过，取决于这些港口如何应对这样的10倍速技术变革力量。
如果标志着战略转折点出现的事件非常明显，企业管理就会简单许多。事实上，这种变化的力量是在不知不觉中渐渐积聚起来的。或许每个人都知道有变，却难以察觉什么因素在变，什么时候是质变，什么地方就是悬崖边缘。这种毫无征兆，格鲁夫比喻为“猫步那样悄无声息，不声不响地来到身边”，甚至，往往在渡过劫难、复盘往事时，才可能摸索出战略转折点的信号和踪迹。
好，我们总结一下第一部分内容，战略转折点是企业性命攸关的拐点，这个时刻是由10倍速变化因素促成的。这种10倍速变化因素有6种，分别是竞争对手、技术革新、用户消费观念的变化、供应商利益诉求或生产能力的变化、互补企业的业务进退，以及行业运营规则的调整。任何一个因素发生剧变，都有可能给企业带来战略转折点。
战略转折点关系企业生死，10倍速变化因素又随处可能发生，如果能及早察觉到战略转折点，企业可能就不那么被动。下面我们就来进入本书的第二个重点内容，如何及早识别战略转折点？
其实，即便同在一家正在经历战略转折点的企业工作，人们感觉到的转折点时间并不都是一样的，因为每个人的工作岗位不同、观察能力不同、对变化的敏感度不同，所以判断力上也会有差别。怎么及早识别战略转折点呢？在书中，格鲁夫给了我们三个锦囊。
第一个锦囊是要积极发现潜藏的有价值的信号。这种信号来源有两方面，一方面是新事物或新产品。新事物出现的时候，往往会伴随着大量真假难辨的信息，格鲁夫提醒我们不要被很多初始信息言过其实、夸大其词的炒作部分忽悠了，同时呢，也不要因为新产品最初的形式不完美、质量没有一步到位，就对它潜在的10倍速变化可能性视而不见。
比如 Windows 系统一开始被人嘲笑为“有着一张漂亮脸蛋儿的 DOS 系统”，然而最终它却成了重塑计算机产业的10倍速因素。研究这些新事物、新机器的时候，你不妨想想它们质量提高10倍、速度提高10倍后，是否足以引起顾客的兴趣而成为新的威胁因素，还是人们的生活照常，只不过多了一件工具而已。
另一方面，这些信号来源于身边的人和事。比如1994年英特尔全面投入生产新一代微处理器——奔腾处理器的项目，当时他们设计的芯片存在数学运算能力方面的问题，这个问题有多微小呢？就是90亿次除法运算中会出现1次错误，这相当于使用这个程序的用户，平均每7000年才会遇上1次计算错误。即便是一个如此微小的运算差错，英特尔还是惹上了大麻烦。舆论非常关注，国内外用户都开始要求英特尔更换芯片。随后6周内，英特尔花费了5亿美元，才满足了用户更换芯片的要求。
这件事就是企业发展过程中遇到的一个坎坷。不过，格鲁夫从这次经历里挖掘出了有意义的信息。他认为这件事表明英特尔销售和服务对象发生了根本性的变化，也就是英特尔用户群的重心已经从计算机制造者变成了一个个计算机用户。放眼计算机产业，也发展到了以人为单位的用户阶段，他们把计算机视为生活中类似于家用电器那样必不可少的组成部分，同时对计算机产品也变得更为挑剔。英特尔开始着手调整自己以适应新的市场环境。
书里告诉我们，这些潜在的有价值的信号，可能是你内心里一点朦胧的意识，也可能是一些微不足道的小事，却能给你一些暗示，让你感受到竞争力量的改变。比如，原本对你们毕恭毕敬的竞争对手，态度和情绪有了变化，以前对你们非常尊敬，现在却突然不拿你们当回事儿了，这可能就意味着有一些真正的变化在逼近了。
有一些线索可以帮你意识到大事来临，你需要特别留意。比如说，你的主要竞争对手是不是变了？又比如说，你的主要互补企业是不是发生了变化？他们的市场分量是不是不如以前了？再比如说，那些跟着你枪林弹雨打下江山的伙伴，是像当年那样精明能干，还是丧失了看清当下形势的能力，并不适应现有的企业形态？又或者是看看自己，过去管用的招数和经验还好使吗？
总之，战略转折点出现前肯定会显出端倪的，只要你肯用心琢磨，不放过蛛丝马迹里隐藏的信息，就能及早嗅到战略转折点的味道。
但一个人的洞察能力再强，能接触到的外界信息毕竟也是有限的，这就需要你接过格鲁夫的第二个锦囊，多听听不同层级的意见，特别是销售员、工程师这样常在公司前沿阵地一线人员的声音。虽然老板对企业经营和发展的总体形势认识、把握更到位，但是他们往往不是一手消息的获得者，外界发生的事情，要经过很多程序才能传到他们的耳朵里，他们反而成了最后一个得知真相的人。
一线员工就大不相同了，市场的变化对他们的工作业绩会产生立竿见影的影响，他们的感觉和直觉更敏锐，在识别10倍速因素的最初信号方面很有优势。所以格鲁夫会把倾听他们的意见看做是学习企业外围形势的一项投资。
不同的工作内容，看待问题的出发点也会不同，这些都能帮助企业经营者获得另一种视角的洞察。英特尔公司里，拥有第一手资料的普通员工，就相当于知情晓事的管理者，跟中、高层管理人员一样，都有帮助公司处理战略变化的责任和权力。
俗话说得好，理越辩越明，没有激烈的思想交锋，就难有对自身工作的深层认知和深入思考。交流就有收获，想要及早识别战略转折点，你可以参考格鲁夫的第三个锦囊，广泛深入地展开辩论。
辩论的问题包括技术性讨论、市场讨论、战略讨论等，而参加的人员，应该是专业不同、观点也不同的管理层人员。当然，必要的时候也可以算上客户和合作伙伴。因为擅长的专业领域不同，各自利益不同，所带入的意见和观点也会多元和全面。无论带入的是数据、直觉、见闻还是经验，都有助于扩展企业管理者认识问题的广度和深度，帮助他们形成决断和信念。只有在允许中层管理者或一线销售人员跟高层管理者公开自由辩论的情况下，企业内部的战略矛盾才有可能水落石出。
如果高层躺在舒适区，没有意识到外界的新变化，他们的决策很有可能不太符合现实情况，而那些感知到外界新情况的雇员和中层管理者往往会不情愿遵照执行。这个时候，这家企业不是正在经历战略转折点，就是正在酝酿战略转折点。在英特尔公司，格鲁夫就曾在人群前接受雇员犀利的质疑和剖析，格鲁夫也常提醒自己留神听着，很有可能自己的老套答案和外面的现实不相符合。
好了，我们现在知道了，积极发现潜藏的有价值的信号、多依靠工作在公司各个部门的一线人员、广泛深入地展开辩论，这些办法都能让我们更有效地识别战略转折点。
对于新事物的察觉和感知，这只是万里长征的第一步。意识到战略转折点还不足以逆转局势，下面我们要讲第三个重点内容，意识到战略转折点后该如何应对。
应对战略转折点的方法，本质上就是四个字“行动起来”。格鲁夫提倡“提前行动，大刀阔斧地行动”。尽早接受战略转折点这个不可避免的事实，尽早应对，企业就更有机会绝处重生。
有个案例很好地说明了这点。格鲁夫经历了IT工业最重要的战略转折，也就是上世纪80年代“纵向式产业体系”向“横向式产业体系”的转变。简单说呢，纵向式产业体系就是一种大而全的模式，一家公司包揽了芯片、硬件、软件等一系列配套设备的研发，并完成全产业链条上的销售和售后服务；而横向式产业体系则是一种专业化分工、兼容合作的模式，顾客可以选择单个环节上最好品牌的产品，自行组装使用。产业结构的调整，既是机会，又是挑战。一大批新企业靠着机遇成长起来了，而那些在原来的纵向产业体系中如鱼得水的计算机公司却日渐艰难。
那个年代，老牌网络公司诺勒还只是一家小型公司，一边制作硬件，一边开发软件。他们在旧式计算机产业变革期遇到了难题，由于缺乏资金，他们付不起供应商的费用。在这种局面下，公司负责人迅速调整了业务策略，集中力量去做不需要对接供应商的业务，也就是专注于软件开发，竟然成了新的横向产业体系中网络行业的先行者，经过这几十年的发展壮大，诺勒公司已经成了世界上最具实力的网络系统公司。这些实例都提醒我们，当战略转折点席卷某一产业时，愿意彻底改变自己去适应新的产业结构的企业，才有可能抵御变革带来的冲击和威胁。
“行动起来”这件事具体如何做呢？格鲁夫给出了个三步走的方案，也就是重塑公司形象、调整资源分配、夯实战略行动。
首先，最要紧的工作，就是抓住公司的精髓，看准业务焦点，清楚地为公司形象下定义，知道不想成为什么样的公司，以及要成为什么样的公司。简单说，就是统一目标、明确方向、重塑公司形象。还是拿英特尔战略转型时的例子来说吧，1986年经历存储器市场危机，向微处理器业务转型时，英特尔推出了一个简明扼要、好记好认的口号——“英特尔，微处理器公司”，清晰定位了公司的愿景，让公司上下明白了要朝什么样的目标加油使劲儿。
接下来，第二步，就是要让方方面面的资源与公司将来的形象相匹配。这件事要变得具有可操作性，以下这些方面可能都要做调整：比如重要的生产资源要从低盈利产业向高盈利产业转移，英特尔战略转型时，就有意识地削减了生产存储器的硅片资源，转而用到生产微处理器上。比如精英人才要用在最重要的岗位上，争取发挥出一个顶俩的作用。同时，时间资源也要重新分配，日程安排要向新的产业方向倾斜。英特尔明确了要朝“微处理器公司”的方向努力后，格鲁夫投入了大量时间，通过各种途径学习软件业知识。
随后，就是非常重要也会富有成效的第三步了，进一步夯实战略行动。生产资源、管理资源、时间资源的再分配，只是应对战略转折点时，战略行动的一个缩影。一系列的行动组合，循序渐进，才有可能扎扎实实地把企业经营方向，推向预设的路径。行动产生力量，比如1994年英特尔遭遇奔腾微处理器浮点运算器故障时，公司上下的应对，就是很好的例证。
当时，芯片设计上存在的极为微小的数学运算差错引发了舆论的广泛关注，世界各地的用户不断打进电话要求更换芯片。英特尔最终决定为所有用户更换芯片，并且加速将改进后的芯片投入生产，全面进行新老产品的更替。设计师、市场经理还有软件工程师，这些与公司患难与共的员工，放下手里的工作义务当起了电话接线员，记录潮水般要求更换芯片的用户信息，后勤人员们亲自上门为有需求的顾客更换芯片。生产芯片的工人们把生产线上的旧材料全部拆了扔掉，夜以继日地进行生产，连圣诞假期都取消了。最终英特尔渡过难关，走上全新的发展之路。
关于行动起来这件事，除了刚才说的三步走方案，格鲁夫还有一些对于战略转折点和战略转型的具体提示很有价值，在这里也给你分享一下。
其一，格鲁夫说，战略转折点其实不是一个点，而是一个过程，想要完成转型，需要漫长的奋斗。就像英特尔从存储器芯片到微处理器生产的战略转型，格鲁夫说服同事和员工放弃看家的存储器芯片，摸索出微处理器这个新的业务方向，可是用了3年多的时间。
格鲁夫把经过战略转折点的过程比做“穿越死亡之谷”。这个过程中，一方面，公司里人人自危、士气低落、相互埋怨、矛盾重重。另一方面，即便管理层理智上已经决定要何去何从，但是感情上不一定就能顺利接受新的方向。
别看英特尔最终穿越了好多战略转折点，他们每次经历转型，也都是难以言说的痛苦过程。格鲁夫回忆起来，还不无感慨地说，怪不得一些大公司在经历战略转折点时要更换首席执行官，并不是“空降兵”有多精明，而是比起那些伴随着企业一路成长的老人，新人没有情感上的牵绊，更利于客观、快速地做出有效决策。
其二，在战略转型阶段，企业领导者的作用至关重要。企业领导者的一言一行都会对公司上下带来深刻的影响。企业领导者对战略目标的兴趣和信心，对战略方向的时间和精力的投入，都会影响员工的信念和表现。身为企业的领导者，这种时候必须坚定信念，以身作则全力支持和推进新的战略方向。格鲁夫决定了新的战略方向后，就会集中精力一往无前，他的日程安排不再拘泥于过去的活动，一切都以能否学到与战略方向一致的新技术和新市场知识、能否认识到对推动新战略方向有帮助的人士为指挥棒。
不光要身体力行，企业管理者还要充分动员各级员工，把自己的意志和心愿传达给雇员们，这样才能凝聚团队士气全力以赴地专注前行。关于这一点，书里给了很多具体的方法，最根本的就是尽可能多地跟大家交流，发表讲话也好、走到他们身边聊天也好，创造各种表达的机会，来讲解自己的思想和观点，在不断重复中让大家理解和接受公司的战略思想。格鲁夫鼓励说，不要怕在大庭广众之下露出破绽，也不要怕被各种问题质疑，这些都会帮助管理者完善自己的想法，帮助员工们更透彻地了解老板的意图。
除了面对面的交流，格鲁夫还会做两类事：一是充分调动中层管理者的能量，让他们帮助自己传播信息；二是利用电子邮件广而告之。格鲁夫每天用在阅读电子邮件和回信方面的时间，就超过两个小时，他感觉效果很不错。
在我看来，企业上下，每个人都有每个人的视角，每个人也都有每个人的局限。格鲁夫通过观察，总结说，企业要想成功穿越战略转折点，最好存在一种动态的对立统一，也就是自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。当战略转折点到来时，要勇于打破规矩和束缚，发挥员工的创造力，自下而上察觉外界环境的变化，在争论中交流意见，加深公司内部对转折点的认识并加快思想的产生。而在经历战略转折点时，要自上而下发挥管理精英的决策力和影响力，围绕明确的决策坚定有力地前行。
好了，说到这儿，这期音频的内容就聊得差不多了。下面，来简单总结一下为你分享的内容。
首先，我们介绍了10倍速变化因素会带来战略转折点，这些因素有可能来自竞争对手，也可能来自技术变革，还有可能是用户，或者是供应商，以及互补企业，甚至是营运规则。总之，影响商业竞争的六大力量，随时有可能发生突变，它们的剧烈变动会波及你的企业。
接下来，我们介绍了三个识别战略转折点的方法。它们分别是积极发现潜藏的有价值的信号、多依靠工作在公司各个部门的一线人员、广泛深入地展开辩论。
最后，我们介绍了应对战略转折点的方法，那就是行动胜于一切，企业管理者要坚定地带领公司上下采取明确的战略行动，重新分配各方面的战略资源。
格鲁夫不仅仅是把这套心法用在企业管理上，甚至这些方法论已经融入了他生活的方方面面。在本书的最后，格鲁夫还以“生命转折点”为题，完整叙述了他被检查出患有前列腺癌后，积极调查研究和治疗的全过程。格鲁夫认为，这是他生命中的10倍速变化，跟公司管理一样，同样需要对外界信息做出积极反应和快速决断，并通过亲身实践找到最佳解决方法。从这一点上说，无论是公司战略，还是个人前途，我们应该具有的意识和应对都是有相似之处的。
撰稿：陈琛 脑图：摩西 转述：孙潇
划重点
1.战略转折点是企业性命攸关的拐点，由“10倍速变化”因素促成：竞争对手、技术革新、用户消费观念、供应商利益或生产能力变化、互补企业、行业运营规则。任何一个因素发生剧变，都有可能给企业带来战略转折点。
2.积极发现潜藏信号、依靠一线人员展开辩论，这些办法都能更有效地识别战略转折点。
3.格鲁夫提倡“提前行动，大刀阔斧地行动”来应对战略转折点。尽早接受、尽早应对，企业就更有机会绝处重生。