《发条原则》 陈章鱼解读

《发条原则》| 陈章鱼解读

你好，欢迎每天听本书，我是陈章鱼。今天要为你解读的书是《发条原则》，副标题叫“让企业有序运转的管理模式”。

“发条”是作者的一个比喻。你给齿轮上发条之后，齿轮就能自动运转。作者认为组织也一样。任何组织从本质上来说都是一个系统，里面有无数个紧密咬合的齿轮。当你为企业上好发条之后，即使你不再一直施加外在动力，各个齿轮也可以相互配合，让企业顺利运转。那怎么为企业上发条呢？这就是这本书要回答的主要问题。

不需要管理者把关，企业也能平稳有序地运转，这可能吗？很多管理者是不相信的，他们会觉得如果没有自己来掌舵，企业分分钟就会陷入瘫痪。事实上，确实很多企业也是这样，需要管理者投入大量的时间分配任务、追踪结果、协调团队、参加各个部门的会议、处理各种突发事件。

问题在于，很多管理者发现，即使把自己所有的时间都用来工作，似乎还是不够，还是有处理不完的事情。更危险的是，把大量时间用在“灭火式工作”中，反而没有时间思考长远的战略，公司的发展很容易陷入瓶颈。

那么，身为管理者，怎样花更少的时间完成琐碎的工作，把时间留给更重要的事情呢？这个问题其实很普遍，很多书也都给出很多办法，但是，这本《发条原则》将这些方法统筹在一起，给出了一套系统的方法论，帮助管理者从发现问题和明确目标开始，然后有策略地发现人才、培养人才，再逐步给员工赋权，最终实现让团队自主有序运转的目标。

这本书虽然是写给管理者的，但是书中的方法，对大多数人都会有帮助。不论你是正在带领一个团队，还是正在带新人，也同样会有启发。即使你自己是个刚刚参加工作的新人，至少你需要管理好自己的时间，这本书也会对你有帮助。

这本书的作者迈克·米夏洛维奇，从自己的亲身经验中总结出了这套理论。首先，他是一个创业者，他曾经创立并成功卖出了两家价值数百万美元的公司，每年能为自己加薪25%；其次，他是位作家，为《华尔街日报》《哈佛商业评论》的专栏撰稿；最后，他还担任哈佛大学、哥伦比亚大学、普林斯顿大学等等院校创业课程的客座讲师。

每个人一天只有24个小时，作者是怎么在这些有限的时间里，做这么多事情的呢？最重要的一点，并不是他不断提高自己的工作效率，做得更多，反而是能逐步从繁重的工作中抽身。他建立起了一套制度，保障企业这个齿轮能自动运转，这就是我们接下来要说的“发条原则”。怎么让企业这个齿轮顺利转动，并且持续转下去呢？下面，我会分成三个部分为你解读这本书，来回答这个问题。

第一部分，我们先来说说，作者在这本书中重点推荐的4D模型，在作者看来，这是可以给企业核心动力的方法。

第二部分，我们再说怎样让企业这个齿轮中的各个零件相互配合，实现顺利运转。

第三部分，我们再说说，管理者如何从企业中抽身，也能让企业实现自主有序运转。

我们先来说说，作者在这本书中重点推荐的4D模型，如何用这个方法给企业提供核心动力。

前边咱们提到，很多管理者发现，即使把休息时间都用来工作，工作也还是做不完，自己就像一直紧绷的发条，不停运转。即使公司目前运转一切顺利，面对风云变幻的市场，总会担心哪儿出了差错，总觉得要战战兢兢，要确保万无一失。身为管理者，如果我们做更多工作，让企业变得更好，这也没什么，但很多时候，也许你做了很多事，可是效果并不好。因为一个企业往往有很多人，你做得更多，有时候是做了其他人应该做的工作，其他人可能没有改进，甚至做得更少了。

所以，作者指出，要想让一个企业不断发展，我们不是要让自己成为紧绷的发条，而是要将企业打造成一个发条型企业，实现自动运转。我们的目标不是要提高自己的工作效率，完成具体的任务，而是提高组织效率，也就是规划公司资源，让其他人在有限时间里完成最适合的工作，最终实现最大化产出。

为什么组织没有效率呢？因为企业管理者给各项任务分配的时间不合理。作者归纳了企业的主要工作后，提炼出了一个4D模型，分别是“执行”（Doing）、“规划”（Design）、“决策”（Decisions）、“赋权”（Delegating）。执行说的是为了满足客户需求，完成具体任务；规划是协调人力和制度，把合适的人放到最适合他们的岗位上，让他们推进各项业务；决策说的是和团队成员合作时，给他们分配工作任务；而赋权是指把具体任务的决策权交给他人。

一个企业在执行、规划、决策和赋权这四者之上的时间占比，就构成了企业的4D模型。作者认为，一个理想的4D模型是将企业全部时间的80%用于执行，10%用于规划，2%用于为他人做决策，8%用于赋权。

知道了企业4D模型最佳的时间分配，你就可以用这个模型分析一下企业，了解所有员工是怎么分配时间的，再对照这个时间分配去调整企业在各项工作上的时间占比。

虽然做出针对性调整很重要，但是一项项对照的确既耗时，又费力，而且企业是在不断发展变动的，想确定精准的4D的比例也很难。所以，作者建议，第一步可以先看看企业在执行上花了多少时间，经过自己的管理实践和对其他公司的考察，作者建议执行的时间应该占总时间的80%。太少的话，投入在日常业务中的时间很可能不够，太多的话，又会挤占战略规划和培养团队的时间。

作者建议，你还可以找一张白纸，把工作中你做的每项任务都写下来，分析它们占用的时间，这就是时间分析表。具体来说，你可以分成六列，分别记录日期、事项，然后统计任务开始时间、结束时间、总用时，最后确认工作类型。记录好所有的工作以后，再分别计算出花在执行、决策、赋权和规划上的总时长，记录在表格底部，就可以算出每项任务占比。如果你想知道公司4D模型，你可以请每个部门去完成这个时间分析表，再算出平均值。最后，你可以将这个模型与作者建议的最佳模型对比。

如果发现目前的时间分配不合理，怎么迈出改变的第一步呢？书中建议，你可以先拿出1%的时间做规划。如果按每周工作40个小时来算，1%就是24分钟，接近半个小时。其实规划用不了多长时间。你可以用这半个小时看看哪些工作可以精简，哪些工作更有效，需要多做。注意，最好把这1%的时间分配在每周的开头，不要等到一星期快结束时才开始规划工作。当你预留出专门的时间规划工作，把它们落实到实践中，看到成效之后，就会形成正反馈循环。这个时候，即使不特意提醒，你也会花更多时间去规划工作，逐渐把规划时间增加到占所有时间的10%。

为什么要从规划开始改变呢？要知道，在执行、决策、赋权、规划这四个环节中，只有规划才最能提升企业，而其他三个环节都是在维持企业运转。所以，如果想让企业不断成长，就需要重视规划的时间。

这四个部分不只是适用于需要大规模合作的企业管理，你还可以把这个4D模型用于任何企业。即使那些是专门化的创意性行业或者小的工作室，你也能通过整体规划，让企业实现自动运转。比如，17世纪英国画家彼得·莱利爵士，是当时有名的肖像画师。因为生意太火爆，他开设了自己的工作室，他把其他不那么重要的工作任务分配出去，让工作团队中的其他画师协助他完成画中人物的衣着、背景、道具等等，他就可以专注在自己最擅长的人脸绘画上。客户往往因为人物的脸慕名而来，这样规划大大提高了绘画效率，他的作品数量也很惊人。他一生画出了上千幅画作，而跟他同一时期的画师，100幅左右的作品就已经算是高产了。

接下来，我们就重点说说规划。怎么规划，才能提高组织效率呢？每个企业总结的方法可能都不同，你没法通过模仿，确保跟他们一样成功。他们之所以成功是因为弄清楚了对他们来说，最重要的是什么。作者做了一个形象的比喻，他把企业中最重要的核心职能叫“蜂后职能”（Queen Bee Role，简称QBR），它直接影响公司发展。在蜂群中，蜂后承担的任务是最重要的，蜂后不断产卵，蜂巢才可以迅速扩张。企业的核心职能也一样，只有把工作重心放在核心职能上，才能让所有人都围绕这个任务工作，让企业有序运转。

书里提供了一个方法叫“便利贴法”。这个方法可以帮你判断，企业的核心职能是不是真的落实在日常工作中。

具体怎么做呢？首先，你可以请员工把自己工作中最重要的六件事分别写在六张便利贴上，并且在每张便利贴的左下角，写下在这些工作上花的大致时间。然后，将便利贴一张张移除，面前只留下最后一张便利贴，这也就是必须完成的工作。每位员工找到自己的主要职责之后，你就可以确认你们对工作的认识是否一致，如果不一致，就找出分歧的原因，让双方达成一致。最后，你需要将每个人最重要的一张便利贴搜集起来后，再筛选，直到留下最重要的一张。在移除便利贴的过程中，你可能会感到很难抉择，这很正常，但是必须选出最重要的一项工作。而且，你也需要确保在明确核心职能之后，每一位员工都为此努力。

总结一下，只有当你找到了企业的核心职能，这才为企业自动运转给定了一个方向，员工才知道怎么让自己保障核心职能。用4D模型对比自己的企业，合理分配你和员工的时间。这个时候，你才从执行者开始转变为规划者，为企业自动运转提供核心动力。

清楚企业的发展方向，了解企业的核心职能之后，我们就已经给企业施加了一个推动力。接下来，我们再说说，管理者怎么让齿轮之间相互配合，来保障企业有序运转。也就是怎么让企业中的各个团队，根据核心目标，完成工作任务。

之前我们说到，管理者最重要的任务就是做好规划，明确企业运转的核心职能，也就是书里提到的“蜂后职能”（QBR）。但注意，核心职能不一定由管理者承担，它也可能由其他人履行。书里对管理者说了一段话，很有意思，叫“选择履行QBR，你就是企业的心脏；选择让别人来履行QBR，你就成了企业的灵魂”。一些管理者很愿意承担这份责任，他们能从工作中获得成就感，所以他们就可以自己履行企业的核心职能。不过，他们要是有别的安排，也可以为核心职能选择最合适的执行者。总之，要想让企业顺利运转起来，就要确保每位员工不是在履行核心职能，就是在保障核心职能。

说到这，咱们要回顾一下前边提到的企业理想4D模型，决策只占企业所有时间的2%，而赋权占8%，所以，要想让企业更高效，赋权比决策更重要。如果企业管理者一直为其他人做决策，这些事情就会不断干扰他自己的工作，甚至会把时间花在等待上，占用完成更重要任务的时间。也就是说，企业管理者要想花更少精力，还能让企业高效运转，就不能事事都自己做决策，而是要学会赋权，把决策权分配出去，让员工学会自己做决策。

但是，赋权不是把任务给出去就万事大吉了，而是逐步将决策权分配出去。作者分享了他的一个企业家朋友的例子，这位企业家把赋权分成了四个阶段，第一阶段是分配任务，依然是管理者做决策；第二阶段，就需要员工做决策了，但不对结果负责；第三阶段，员工需要对任务结果负责，但是不对产出负责，就是这项任务做成什么样，由员工负责，但是会给企业带来什么好处，由管理者负责；最后一个阶段，员工对结果和产出都负责。管理者需要先分配具体任务，让它们承担起责任，然后再引导他们认识，自己的工作能为公司创造什么价值。在这个过程中，员工会意识到哪些工作、怎样工作更有效，这会帮他们提升工作效率。

赋权员工之后，你可能会发现他们负责的工作最后为公司带来的产出，你并不满意，这可能并不是因为员工的能力不够，而是你没有给他们足够多的细节，他们也就不知道你究竟想要什么。那怎样给员工更具体的指引，让他们能顺利完成工作呢？很多公司已经意识到可以建立工作方法，因为很多你需要赋权给别人的工作，之前已经有人做过了，只需要把这些方法整理出来，建立工作文档，或者绘制流程图就好了。但是，这本书指出，更好的方式是录制工作流程，这比文字更清晰。到这一步，有些细节还是不够清楚，怎么办呢？你可以让员工直接提问，将工作变成可执行的步骤。这虽然看起来浪费了一些时间，但是这种对话可以让管理者意识到自己没有注意到的问题，并且帮员工将工作任务细化为下一步可执行的步骤。一旦员工理解了你的最终意图，也清楚了执行步骤，就不会反复向你确认，实际上节约了时间。

不过，要提醒你注意，不要想着录制一个最完整的流程视频来解决所有问题。因为你永远没办法预料未来会发生什么问题，这个视频可能也解决不了那个问题。你只需要录下来你的工作方法，然后就可以把工作移交出去了。遇到问题再解决具体问题更高效。

赋权之后，员工很可能因为害怕犯错，请你帮忙做决策，这时候你需要请他们先做调研，形成大致方案后，再来问你。比如，当他们问你“您认为我们应该怎么做呢？”你可以告诉他们“下一次来找我，请带着你的最佳方案，告诉我你会做出什么样的决策。”当员工再来找你时，即使那个方案你可能并不认同，不过你最好也支持他们。也就是说，要想鼓励员工做决策，你需要容许错误。他们只有知道做错决策不会受到惩罚，才会愿意做决策，而这也是员工学习怎么做决策的第一步。接下来，让员工执行方案之后，你还需要让他们做复盘汇报。只有完成了这个完整流程，员工才会清楚自己哪里做得不足，下一次还需要在哪些地方做出改进。举个例子，丰田汽车会把决策权交给实施决策的人。如果生产线的工人遇到问题，他们就可以叫停整条生产线。经理会赶来提供支持，帮他们让生产线重新运转。

还有一个问题，知道了要赋权，那赋权给谁呢？很多管理者都知道，要依据员工的强项，为他们分配任务，但是这本书提出了一个不同的观点，它指出比起员工是否擅长这件事来说，他们是不是喜欢更重要。因为如果他们不喜欢，即使擅长做一件事，他们也难坚持把这件事做好。如果团队中没有合适的人，管理者就需要考虑继续招人了。

应该招哪些人呢？很多公司招人主要看简历，招和岗位技能更匹配的人。但是，作者说跟技能比起来，品质更重要。对企业文化强烈的认同感，强烈的自驱力都很重要。只有认同企业文化，他们才会不仅仅只是完成工作，而更会把自己看作企业的一分子。相反，那些并不认同企业文化的人即使很出色，也很难长久地待在公司。而且，如果招已经具备相应技能的人可能还会有个隐患，他们往往会按照旧有习惯运用技能，但是这可能跟你期待的并不一致。所以，具有对企业文化高度认同感，并且愿意学习的人，即使他们的技能与岗位并不完全匹配，你也可以培养他们。在招聘中，与岗位相匹配的特质，比应聘者具备的技能更重要，也就是说，你要做一个特质追寻者，而不是简单的评判者。

招聘员工中，还有一个需要注意避开的问题，就是我们会倾向招自己喜欢的人，但是，我们喜欢的人大概率跟我们很相似。如果要让团队观念更多元，成员拥有不同技能，我们就不能只招自己喜欢的人，而要招自己尊敬的人。

把合适的人安排到合适的职位上之后，接下来要做的就是统筹团队，为团队配齐资源。不过，最重要，也是第一步，就是统一团队理念，只有这样所有人才会向同一个方向努力。这个理念是什么呢？你可以从核心职能中寻找。举个例子，美国有家公司叫“生活很美好”，全美有四千多家零售店，这个企业的核心职能就是创作乐观的短语和图案。企业创始人一开始就给出了很多图案和短语，请客人们选出他们认为最乐观的一条，这也成了他们的公司名“生活很美好”。他们根据核心职能，创作乐观的短语和图案，也就确认了企业的理念“传播乐观的力量”。

组织好了团队，确保各个岗位有了合适的人；统一了理念，让每个人清楚企业的核心职能是什么，并且向同一个方向努力。接下来，管理者就需要发布清晰的指令，确定落实任务的人。最后，需要为流程、产出给出明确定义，让员工用正确的方法完成任务，确保每位员工要么是履行企业核心职能，要么是在保障核心职能。

总结一下，怎么让企业中的各个团队，根据核心目标，完成工作任务？关键在于管理者要有意识有方法地进行赋权。首先，检查自己的时间分配，看看有没有把足够多的工作赋权出去。然后，分成四个阶段，逐步向员工赋权。管理者需要先分配具体任务，让它们承担起责任，然后再引导他们认识，自己的工作能为公司创造什么价值。最后，统一理念，让每个人清楚企业的核心职能是什么，并且向同一个方向努力。

书里把赋权总结成一个金句，就是“让对的人，以对的工作量，把对的事情做对”。

管理者已经为企业这个齿轮施加了运转动力，也让齿轮实现了自动运转，那怎么确定自己的管理是否成功呢？这本书中给出了一个很不一样的验证方法：管理者应该从企业中抽身，来验证目标能否实现。

不过，管理者从企业中抽身，并不是不用工作，而是不用亲力亲为去做每项决策，把时间放在更重要的事情上。那么更重要的事情是什么呢？书中认为，管理者最重要的工作是让企业始终能为客户提供最优质的产品。

书中提到，要想为客户提供高品质的产品，就需要尽可能减少不确定因素，锁定目标客户。要知道，一家企业没办法服务所有客户，只能服务特定需求。所以，在开拓业务，发展企业的过程中，不要为了满足客户需要而随意转型，而是要先明确企业强项，找到愿意为产品或服务买单的客户。

怎么找到企业的目标客户呢？你可以找到客户所在的群体，比如你想把产品卖给喜欢喝葡萄酒的人，就可以找到葡萄酒爱好者组织；如果你想把产品卖给飞行员，就可以联系飞行员协会。可是还有一种情况，你的目标客户比较零散，没能形成社群，这样你就不能以点带面来找到客户。

这种时候，通过什么方法可以找到你的目标客户呢？你可以按照四步，首先，可以按消费金额列出客户清单，特别要注意重复购买的人，这就是你们的忠实客户。然后，你可以按照偏好喜欢或者厌恶，对客户分类，你会自然而然用心给喜欢的客户提供最好的服务，抵触给你厌恶的用户提供服务。接下来，记录客户所在的群体，包括他们的消费额、所在行业、所处人生阶段等等。最后一步，你需要找出客户交流所有可能的地点。当客户所在群组的活跃度高，形成的聚集点多，说明客户就已经形成了比较成熟的信息分享渠道。如果他们反复出现在同一个地方，这其实就是一个细分市场。像是妈妈群、社区团购、某个话题下的内容营销，都是通过类似的商业洞察找到了目标客户。

找到目标客户之后，你需要根据他们的需求不断打磨产品，直到客户购买，甚至自发推荐产品。为了统一团队成员的共识，你可以最开始就让大家回答一个填空题：“我们的决心是以XX（方式）服务XX（对象）”。

现在，即使你从企业中抽身，企业也能顺利运转，不过，你还有一个任务，就是验证。也就是当你离开企业，企业是否还能正常运转，这就需要你用正确的指标来考核企业。一项工作能被测量，才能被完成。如果一项工作很重要，那么你需要设置指标去测量它。

比如，对于专门为会计专业人士定制方案的公司，制定的指标可以是填写申请表的人数，如果人数减少，就表明出某个环节出现了问题；进入转化阶段，这需要将部分潜在客户转化为客户。指标可以是在某个时间段，成为新会员的人数在潜在客户人数中的占比。

确认指标不是最终目的，最重要的是挖掘指标背后数据反映的问题，锁定这些关键问题之后做出调整。不过，需要注意，我们都希望最终能达到目标，客户满意度最好能达到100%，但这并不现实，作者提醒我们注意，即使我们都渴望做得更好，但是不要将指标设定为“理想数值”，而要设置为实际的数字，只有这样才能反映各个环节中的问题。如果指标设定过高，而你总是无法完成，时间一长，你就会忽略指标。这些指标也就没办法帮你找出问题，改进整个流程。

注意，一个理想的指标越简单越好，管理者最好能设置反映全流程的关键指标。设置多少个呢？书中提供了一个参考，不少于5个，不多于8个。少于5个指标，你可能会没法全面了解情况；超过8个，你可能就应付不过来。

好，这本《发条原则》的精华内容，我就为你解读完了。我们来总结一下。

首先，我们说了怎么给企业施加动力，让它运转起来。管理者需要了解企业的4D模型，在执行、决策、赋权、规划这四项主要工作上分别占用多长时间。再根据20%管理、80%执行的原则分配任务。对于管理者来说，规划比执行更重要，管理者最重要的任务是做好规划，明确企业的核心职能。

然后，我们说了要让企业顺利运转，就需要团队，根据核心职能相互配合。管理者需要赋权给团队，只做最重要的决策。

最后，当企业顺利运转起来以后，管理者还需要做最后一步，就是从企业中抽身，让企业满足特定客户的需求，并且用指标衡量各个环节是否正常运转。管理者只需要监控关键环节。

所以，一个好的管理者重要的并不是自己高质量地完成自己的工作，而是让整个企业从一个人工作到所有人都配合好工作。时间分配就是资源分配，好的规划可以帮你减少不必要的选择。而一个管理者要做的不是提高自己的工作效率，不少让自己在更少的时间里完成更多的工作，而是让企业在它拥有的时间里能完成更多工作。如果你的思考维度从如何提升一个人的工作效率，变成了如何让企业里所有人都能配合好工作，那么你就成为了一个更高阶的管理者。

以上就是这本书的精华内容，你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图。我在文稿末尾还附上了电子书的链接，推荐你去进行拓展阅读。你还可以点击右上角“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。恭喜你，又听完了一本书。

划重点

1. 作者认为，一个企业理想的时间分配是将全部时间的80%用于执行，10%用于规划，2%用于为他人做决策，8%用于赋权；

2. 赋权应该分阶段、有策略。第一阶段分配任务，依然是管理者做决策；第二阶段员工做决策，但不对结果负责；第三阶段员工对结果负责，但不对产出负责；第四阶段员工对结果和产出都负责；

3. 在执行、决策、赋权、规划这四个环节中，只有规划最能提升企业，而其他三个环节都是在维持企业运转。如果发现目前的时间分配不合理，建议先调整规划的时间。