《动荡时代的管理》 伟萍解读
《动荡时代的管理》| 伟萍解读
关于作者
彼得·德鲁克，现代管理学的开创者，被称为“现代管理学之父”。受到著名经济学家熊彼特的影响，德鲁克秉承着“改变人们生活”的目标，在长达70多年的职业生涯中，一边以平均每两年出一本专著的速度进行学术写作，一边为世界各国政府、企业和非营利机构提供咨询，像通用电气公司前 CEO 杰克·韦尔奇、微软董事长比尔·盖茨等著名企业家都曾向德鲁克进行过商业咨询，并受到他管理思想的启发。通过用独特的方式对社会潮流进行洞察，德鲁克在一生中曾做出许多惊人的预测，比如，他提前预见了柏林墙的倒塌、苏联的解体，所以也被称为穿越时空的管理学大师。
关于本书
上世纪八十年代初，全球大环境看似平静，其实暗潮涌动。在1980年，很多人觉得局势并不明朗的时候，德鲁克出版了《动荡时代的管理》这本书，明确指出世界将不可避免地出现动荡，50年前默认的假设、规律和惯例正在遭到质疑和挑战，而管理者必须及时采取应对措施。对于《动荡时代的管理》距离出版将近半个世纪之后的我们而言，本书的价值并不在于作者当时对于未来社会的描绘，而在于其洞察未来的思维方式以及应对动荡环境的管理理念。
核心内容
在不确定性的环境中，超越时空的洞见力从何而来呢？德鲁克认为，未来不是当下的延续，但未来发生的很多事情正根植于当下，通过对人口的结构性特征和动态的观察，能够看到十几年甚至几十年后经济社会的未来。那么在洞见未来的基础上，管理者应该怎么做，才能够保证企业的成长和发展呢？德鲁克从两个方面回答了这个问题：首先，打铁还需自身硬，企业应该立足当下，做好对最基本要素的管理；其次，企业应该主动管理未来，将资源集中于成果，果断抛弃冗余。
你好，欢迎每天听本书。本期为你解读的是《动荡时代的管理》。这本书的中文版大约 25 万字，我会用大约24分钟的时间，为你解读管理学大师德鲁克是如何洞见未来的，以及在不确定的动荡环境中，管理者应该如何立足当下，管理未来？
1929年9月，欧美股市行情一路向好，有位年轻的证券分析师通过数学模型，预测未来股市会保持强劲增长。不到一个月，现实就给了他一记响亮的耳光：纽约股市大崩盘，危机迅速蔓延，全球经济出现大萧条。不过，这次预测失误点醒了年轻的证券分析师，从此世界上少了一个用数学工具预言未来的股市分析师，多了一位用独特的方式对社会潮流进行洞察的学者，他就是穿越时空的管理学大师——彼得·德鲁克。
上世纪八十年代，德鲁克在著作中明确地指出苏联将会解体，这个观点让当时不少学者难以接受，美国国务卿基辛格博士甚至认为，“德鲁克一定是疯了”。可是现在看来，当时看似疯狂而大胆的预言很快就变成了笃定的现实，让人不得不佩服他非凡的智慧和卓越的洞见力。
说到彼得·德鲁克，想必大家都不陌生，他开创了管理学这门学科，提出了著名的目标管理理论，被称为“现代管理学之父”。受到著名经济学家熊彼特的影响，德鲁克秉承着“改变人们生活”的目标，在长达70多年的职业生涯中，他一边进行学术写作，以平均每两年出一本专著的速度共出书将近40本；一边为世界各国政府、企业和非营利机构提供咨询，像通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，微软董事长比尔·盖茨等著名企业家都曾向德鲁克进行过商业咨询、并受到他管理思想的启发。
听到这里，大家可能会有疑问，既然德鲁克是管理学家，为什么还跨界预测苏联解体，这不是国际政治领域的问题吗？其实，虽然德鲁克被公认为管理学大师，但他并不仅仅局限于管理学，还广泛地涉猎经济、政治和社会问题。他曾经这样评价自己：“我自认为是一个‘社会生态学家’，我关注的是人类自己创造的社会环境，就像自然生态学家研究生态环境一样。”就这样，德鲁克用独特的方式对社会潮流进行洞察，因此他几十年前的作品对当今世界依然有借鉴意义。
就像我们本期要讲的这本《动荡时代的管理》，其实就是德鲁克上世纪80年代的作品。当时的全球大环境看似平静，其实暗潮涌动：苏联的经济和军事力量正达到鼎盛状态，曾经的“二流明星”罗纳德·里根当选美国总统、开始了美国复兴计划，欧洲共同体范围正在扩大，日本经济发展开始加速，而中国改革开放的总设计师刚刚在南海边上画了一个圈。
在很多人觉得局势并不明朗的时候，德鲁克出版了这本书，明确指出世界将不可避免地出现动荡，20世纪初那些默认的假设、规律和惯例正在遭到质疑和挑战，而管理者必须及时采取应对措施。
对于现在的我们而言，本书的价值并不在于作者当年对未来世界的描绘，而在德鲁克洞察未来的思维方式，和应对动荡环境的管理理念，因为我们仍然处于一个动荡时代之中。那么在不确定性的环境中，超越时空的洞见力从何而来呢？德鲁克认为，未来不是当下的延续，但未来发生的很多事情正根植于当下，通过对人口的结构性特征和动态的观察，能够看到十几年、甚至几十年后经济社会的未来。那么在洞见未来的基础上，管理者应该怎么做，才能够保证企业的成长和发展呢？
德鲁克从两个方面回答了这个问题，首先，打铁还需自身硬，企业应该立足当下，管理好最基本要素，尤其生产力；其次，企业应该主动管理未来，将资源集中于成果，果断抛弃冗余。
介绍完作者情况和基本情况，接下来我们就从如何洞察趋势、如何管理当下、如何管理未来这三个主要问题展开，来详细讲述书中内容。
首先，让我们来看看如何通过人口特征来洞察未来。为什么德鲁克放着那么多宏观和微观经济学指标不选，单单使用“人口特征”这个社会学变量预测未来呢？因为他与其他经济学家最大的不同，就在于意识到“人”才是经济社会和世界政治的根本，尤其在动荡环境中，人口结构是最不稳定、变化最剧烈的要素，这个要素将决定国家和世界经济的格局。
面对不确定性的未来，管理者可以做到的，就是通过人口结构变化，感知劳动力市场和消费市场的未来。人口结构是经济社会和世界政治中最不稳定、变化最剧烈的要素，决定了国家和世界经济的格局。面对不确定性的未来，管理者可以做到的，就是通过人口结构变化，感知劳动力市场和消费市场的未来。
大家要注意，在这里我们说的既不是人口总量，也不是增长率、失业率等宏观数据，而是人口的“结构”和“动态”这些并不容易量化的指标。那么，从劳动力市场的视角来看，发达国家有哪些人口特征值得被关注呢？德鲁克认为，这些国家将面临劳动力结构错配问题，也就是同时存在劳动力过剩和劳动力短缺两种现象。
让我们先来看看年轻人群体的人口动态：一方面，发达国家生育率低迷，这意味着新进入工作岗位的年轻人总数量将远不如从前；同时，随着教育的广泛普及，拥有高学历的年轻人比例不断增加，他们对于职业发展抱有更高的期望，越来越多的年轻人不再愿意从事制造工人等传统岗位，劳动密集型的制造企业将会面临严重的劳动力短缺。
另一方面，随着这些高学历的年轻人对于知识型岗位的需求增加，使得管理、专业等就业领域竞争越来越激烈。在之前教育普及度不高、知识分子还很稀缺的年代，高学历人员很容易找到一份管理或者专业岗位工作，晋升之路也格外顺利和快捷。然而，对现在的年轻人而言，很多管理岗位和专业技术岗位已经趋于饱和，他们会发现岗位竞争越来越激烈、职业发展也不像前辈那样顺利，在工作中获得的满足感、成就感和回报大不如从前。
我们再换个角度想一下这个问题，年轻人职业发展之路受挫，与老年人迟迟不退出岗位有关系吗？要想回答这个问题，让我们再来看看老年群体的动态。随着人类寿命的延长，德鲁克预言强制退休的时代将会终结。从宏观政策来看，这是因为现有的社会保险计划将难以支持庞大的老年人群体的养老需求。不过，人们选择退休后继续工作并不完全取决于国家政策，也有个人内在的动机。以前不少劳动者以体力劳动为主，年纪大了无法再干重活累活、也就无法在劳动力市场上立足；相比之下，现在劳动力群体中生产和运用知识的专业人士越来越多，他们的年龄越大，经验越丰富，产出反而越有价值。
巴菲特将近90岁高龄还在从事投资工作，傅高义85岁高龄还在为邓小平写传记，出于对做有意义、有价值的事情的渴望，今后将会有越来越多的人在耄耋高龄像他们一样以工作为习惯和乐趣。除此之外，德鲁克还指出，如果通货膨胀比较严重，将意味着固定金额的退休金在缩水，这时候选择继续工作，也是对晚年生活质量的一种物质保障。
以上就是人口动态对劳动力供给的影响。其实人们每天不是只在工作，还在进行各种消费，让我们再来看看消费市场是如何受人口结构动态影响的。从上世纪开始，消费群体的划分已经从收入水平的高低转变为生活方式的选择，与人口动态密切相关。比如，根据以往“以收入确定消费水平”的惯例，如果经济出现衰退，人们的可支配收入减少，那么外出用餐、旅游、购房等消费支出都应该减少。然而，在上世纪70年代美国经济萧条期间，用于外出就餐、旅行度假和住房购置的消费不降反升，愿意花高价送子女去私立学校的消费者也增加了。为什么会出现这些看似不符合逻辑的现象呢？
德鲁克认为，人口结构的细分以及人们生活方式的变化打破了“收入决定消费”的思维惯性，越来越多的女性参加工作使得外出就餐开始流行，双职工家庭对教育的重视捧红了教育消费，接受高等教育后参加工作的年轻人也带来了强劲的购买力，这样，持有不同消费价值观的群体形成了一个又一个的细分市场，不但改变了消费市场的结构，也促成了新的市场机会。
针对人口结构动态给商业带来的影响，德鲁克提出了一些应对策略。比如，面对传统制造业劳动力不足的预期，他建议企业管理者改变生产方式，最大限度把工业生产流程自动化，抛弃劳动密集型产业，并迅速发展新的知识密集型产业。针对专业岗位竞争激烈的问题，德鲁克建议管理者为这些高学历、高标准的年轻人们提供意义更重大、更有挑战性的就业机会。同时，企业应该充分利用发展中国家的人口红利，在全球各国开展资源分配和生产活动；即使是本土化的小企业，也要学会按照生产阶段来组织跨国性的生产。
对发展中国家而言，如果政府能够抓住机遇将发展面向出口的制造业，将创造大量就业机会，比如新加坡和韩国就是在上世纪七八十年代重点发展了劳动密集型加工产业，短时间内实现了经济的腾飞，成为亚洲较早富裕起来的发达国家。
好，让我们来总结一下这部分内容：动荡时期不确定性较强，但管理者依然能够通过人口的结构性变化，也就是结构动态，来预判社会趋势。在当年，德鲁克预见的趋势包括新增就业人数减少、年轻人职业期望值增加、老年人职业生涯延长、消费市场的多元化等。企业可以采取战略上的转变来应对这些商业趋势，包括从劳动密集型向知识密集型转型、从本土化生产向经济一体化和分工全球化转变等。
听完如何判断动荡社会的大趋势，是不是已经有人跃跃欲试，迫不及待地准备寻找各种商业机会的风口了？德鲁克仿佛是预料到了这种心态，特地在本书开篇就给大家泼泼冷水，提醒管理者不管什么时候都不能忘本，应该专注于对当下内部要素的管理。这就引出了我们接下来要谈的问题——管理者应该如何管理当下？
德鲁克在开篇指出，不管是企业还是非盈利机构，管理所面临的最大的威胁既不是通货膨胀、汇率波动这些外部环境限制，也不是关税、能源、环境等宏观政策的变化，而是对最为常规的内部基本要素的有效管理。这与《孙子兵法》中“先不败而后求胜”的观点不谋而合，意思就是先把自己立于不败之地，努力在动荡时代活下来，才有资格去考虑外部环境、考虑未来的事情。
管理的基本要素包括流动资金、生产力和未来成本，在这里我们重点讲一下最为核心的“生产力”这个要素。生产力是指企业在现有条件下能够生产出来的最大产品数量；如果在20世纪初时谈到“提高生产力”，人们通常会想到加大劳动强度、延长劳动时间，其实这是变相地对工人进行剥削。在知识时代，德鲁克建议通过管理、组织、制度设计等更加聪明的方式来提升生产力。不过，不少人对生产力的理解存在误区，导致无法对生产力进行有效管理。
第一个误区就是忽略生产力，只重视消费和需求。上世纪流行的凯恩斯经济学只关注消费刺激和政府采购，从来不提生产和供给，认为生产力的事情自然会有企业经营者去操心。然而，在企业界也有不少管理者认为“市场决定一切”，他们相信只要凭借巨大的销量和市场渗透能力，就能形成规模效应，需求量大了，生产力自然会提高。
其实这种观点有些本末倒置，从宏观来看，生产力下滑会产生经济萎缩、通胀压力和社会冲突；对于企业而言，如果内部生产力得不到保证，即使有再大的市场需求，也会逐渐被其他企业蚕食。德鲁克发现，不管在哪个领域中，领先企业总是以大约两倍平均水平的资本生产力进行经营，也就是在同样条件下，领先企业能把普通企业花的每一分钱掰成两半花。对大多数企业而言，如果不努力提升生产力、让自己成为领先企业，在动荡时期早晚会面临被边缘化和被淘汰的命运，更不用想什么成功和繁荣了。
第二个误区，是混淆了生产力和劳动力，认为资本对劳动的替代一定能提高生产力。这么说可能有点抽象，我们来举个书中的例子：在1980年，由于机械化和自动化设备的引进，美国的造纸业雇佣人数减少到50年前的2/5，行业的劳动密集程度降低了，你觉得生产力提升了吗？
这个问题的答案可能与你想的不同：虽然节省了劳动力，但生产力不一定提升。一方面，人员数量的减少不等于工资总额减少，从事体力劳动的工人减少了，但技术、运维等专业岗位人员增加了，他们薪酬会比体力劳动者高很多。此外，高产出的资本设备意味着高昂的购置费用和长期的维护费用。根据德鲁克书中提供的数据，1929年，一美元的资本投资能够生产出售价三美元的纸产品，但是到了1980年，生产售价一美元的纸产品反而需要占用三美元的资本投资，这么算的话，虽然劳动力节约了2/5，但资本生产力却变成了原来的1/9。所以，不要对资本对劳动力的替代抱有迷信的态度，管理者应该认识到，要获得更高的总体生产力，投资的效率和劳动力效率应该同时提高。
生产力管理中还有一个误区，是管理者依然用传统方法来管理知识工作者。德鲁克提出知识工作者这个概念，是为了区别于泰勒管理时代的体力劳动者，强调知识在提高生产力中的重要作用。如果仅仅让知识工作者们服从指令，重复简单动作，就是对生产力的浪费。
具体的解决办法就是，首先，在安排岗位时要充分考虑知识工作者的特长，为他们创造成果提供环境，其次，管理者要相信他们最了解如何在自己的工作中提高生产力，并帮助他们各尽其职，最后，生产力的提升要求知识工作者不断学习，需要督促他们思考怎样才能改善自己的工作，鼓励他们为了把事情做得更好而学习。
好，让我们来总结一下本部分内容。在动荡时代，管理层的首要任务就是管理当下，关注流动资金、生产力、未来成本等基本管理要素，确保组织的生存能力。为了提高生产力，管理者需要跳出忽略、混淆生产力的误区。虽然在本书中未提及针对误区的具体解决办法，但德鲁克提出的目标管理、自我控制、知识工作者等管理概念，都在为提升内部生产力提供解决方案。比如针对知识工作者的管理办法就是充分考虑他们的特长，相信他们了解自己提高生产力的方法以及不断督促他们学习和思考。还有相关延伸的内容，有兴趣的用户可收听《德鲁克管理思想精要》这本书的解读。
好，在管理好基本要素之后，就可以着手思考面向未来的战略了。把资源集中于成果，果断抛弃冗余，就是对接下来的问题----如何管理未来的回答。
未来的商业会是什么样的？德鲁克预言，只有处于两个极端的企业才能成功：要么成为能够设定标准的广泛市场领导者，要么独树一帜，成为一个狭窄领域的专家。试图结合上述两种战略的“中庸之道”是行不通的，对于那些只想领导区域市场的企业，如果在市场增长时不随着增长，会慢慢被排挤到市场边缘，甚至有被淘汰的危险。那如果市场停止了增长，怎么办？德鲁克认为，这是个伪命题，在动荡社会中，增长从未终止，只是转移了。所以无论采取哪种策略，都必须有计划地抛弃过去，把资源集中到成果上，才可能充分抓住动荡中转瞬即逝的大好机会。
为了能让企业专注地投入到那些真正有前途的业务中，就必须主动抛弃消耗资源但没有成果的业务。抛弃过去并不容易，首先，管理者很容易陷入“承诺升级”的心理陷阱，倾向于对已经投入大量沉没成本的项目再投入更多资源。德鲁克告诫大家，每隔几年都要问问自己，“就目前我们了解的情况而言，如果我们不是身在其中，是否还会进入这个领域？”如果答案是否定的，千万别说什么“再研究研究”，而是应该抓紧思考“如何才能摆脱、如何才能停止投入更多资源”？
其次，很多管理者在组织陷入困境的时候，才开始讨论如何抛弃过去，但这时候的企业很可能像泰坦尼克号一样，已经来不及调转船头了。正确的方法是，在组织成功的时候就开始回顾问题，并采取实际行动。
最后，不少管理者喜欢沉浸于成功感觉中，喜欢和成功的产品谈恋爱，从情感上不愿意抛弃它们。其实，正是因为企业的成功改变了组织外部环境，导致了过去的产品和服务不再有竞争力。德鲁克提出，“成功就意味着要抛弃已经实现的目标”，应该警惕企业在成功之时把资源分配给曾经的辉煌。
正如开篇提到的，动荡社会中对人的管理最为核心；在抛弃过去、集中资源的过程中，难度最大、也最为重要的，是对冗余劳动力的管理。试想一下，一家企业准备面向未来转型，但企业员工的思维方式和知识技能还是旧有的那一套，怎么能实现改革目标呢？然而，正是这些冗余劳动力手中掌握着大量选票，如果处理不当，不但是经济问题，还会影响到社会的稳定。
历史上，不少西方国家政府出于获得政治支持的考虑，不愿意抛弃结构性的冗余劳动力，转而通过贸易保护手段去保护那些没落的传统产业。德鲁克认为，英国就是一个典型的例子，它在上世纪重视和保护日渐没落行业中的体力工作，造成了破坏力的结果，“试图挽救昨天，但却错过了明天”。
书中列举了三种不太成功的冗余劳动力管理方法，分别是西方的失业保险、日本的终身雇佣和现代企业常用的冗余补偿，也就是为辞退员工支付遣散费。在实践中，这些方法都或多或少存在缺陷：失业保险将失业成本摊派到辛勤工作的纳税人身上，在欧洲，很多人正在心安理得地领着失业保险、做着社会的寄生虫；而终身雇佣制虽然给员工带来心理安全感，但也造成了企业严重的结构僵化，较高的壁垒让不少中年失业者难以再回到工作岗位；支付遣散费的冗余补偿等于在惩罚企业做出结构性转变的努力，在执行上也存在不少漏洞。
那怎样才是冗余劳动力的正确处理方式？德鲁克给出了日本三井集团和瑞典雷恩计划两个相对比较成功的案例，他们的做法不是简单地抛弃冗余劳动力，而是对人力资源进行回收。这样一方面增强了人员的安全感，另一方面也鼓励了人员的流动，支持了企业的结构性转变。
日本三井集团和瑞典雷恩计划有一些共同点：一是打好提前量，主动预测未来的人员冗余并进行上报；二是在对员工进行培训的基础上重新安置。在雷恩计划中，瑞典国内大约一半的劳动力被安置在新的工作岗位上，不但安置成本大大低于失业救济的成本，还通过向员工承诺不会失业，缓解了他们对产业结构性转变的抵制心理，提高了整个经济体在转变、适应和创新的效率。
好了，让我们再简单回顾一下《动荡时代的管理》这本书的主要内容。虽然图书出版于1980年，但现在读来并不过时，管理学大师洞察未来的思维方式、和应对动荡环境的管理理念对当下依然有借鉴意义。
我们主要从三个方面进行了解读。第一个问题是，管理者如何洞察趋势？德鲁克认为，管理者能够通过了解动荡时代的人口结构动态特征，在不确定性中感知确定性的未来。未来的趋势包括新增就业人数减少、年轻人职业期望值增加、老年人职业生涯延长、生活方式差异化导致消费市场的多元化等。为了应对这些趋势，企业需要从劳动密集型向知识密集型转型、从本土化生产向经济一体化和分工全球化转变。
第二个问题是，管理者如何管理当下？在动荡时代，管理层的首要任务就是确保组织的生存能力，关注流动资金、生产力、未来成本等基本管理要素，确保组织的生存能力。其中，管理者要努力提升生产力，否则会面临边缘化和被淘汰的命运。想获得更高的总体生产力，一方面应注重投资效率和劳动力效率的同时提高，此外，还应转变传统的管理方式，帮助和激励知识工作者创造成果。
最后一个问题是，管理者如何管理未来？管理者应该把资源集中于未来能产生成果的领域，并果断地抛弃冗余。要做到这一点，管理者需要对已经投入沉没成本但没有未来的项目及时说不，还必须保持冷静头脑，在成功之时就开始考虑抛弃已经实现的目标。对于冗余劳动力的管理，最好的方式不是简单辞退，而是通过提前预测冗余和做好培训安置，对人力资源进行回收，不但增强了人员的安全感，还能鼓励企业进行结构性转变，提高创新效率。
值得注意的是，本书中处处体现着德鲁克的人本主义思想，德鲁克之所以能够成功预言未来，提出中肯的管理建议，是因为把对“人”的研究放在了最核心的位置上，意识到“人”才是管理学等社会科学中最关键的要素。有了人，才会有企业和各种组织的生产力；关注人口结构的变迁，才能洞察未来的趋势；安置好冗余的员工，才能及时抛弃过去、拥抱未来。
撰稿：伟萍 脑图：摩西 转述：杰克糖