《创始人精神》 冰柠解读
《创始人精神》| 冰柠解读
关于作者
克里斯·祖克、詹姆斯·艾伦，全球著名战略咨询公司贝恩公司的全球资深合伙人、全球战略业务联席主席。克里斯·祖克同时还是哈佛商学院技术与经营管理和综合管理的双料教授，著有《回归核心》《从核心扩张》《势不可挡》《创始人精神》等多本企业管理畅销书。
关于本书
克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦通过长达10年，涵盖40多个国家的企业调查，分析了企业在成功的初创期之后，管理者如何将创始人精神融入他们的组织，并且利用创始人精神实现盈利增长。本书堪称初创企业的预防针，是发展中企业的一剂良药。
核心内容
企业在发展过程中将会面对三大可预见危机：超负荷、失速和自由下落。作者深入阐述了这些危机产生的根源，在于企业创始人精神的缺失。解决危机最根本的方式是明确创业初期的任务与目标，重拾公司对于一线业务的痴迷，并充分发挥员工的主人翁精神。创始人精神不仅是年轻企业取得成功所必需的东西，而且对于平稳发展的成功企业也同样至关重要。
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《创始人精神》，这本书的中文版大约15万字，我会用大约23分钟的时间为你讲述书中精髓：什么是创始人精神，以及如何运用创始人精神，来突破企业发展中的瓶颈和危机。
在“大众创业，万众创新”的鼓励之下，中国的初创企业以极快的速度增加。2014年，初创企业的数量几乎是2010年的2倍。在目前中国百强企业中，85%的企业都还不满10岁。另一方面，企业的命运也变幻莫测，许多企业在初创时发展强劲，而短短几年后，却濒临倒闭，迅速消亡。
那么那些成功存活的企业到底做对了什么呢？本书的作者在大量的研究基础上发现，一个重要的原因就是保留了公司创始之初的一种理念，也就是本书的核心，创始人精神。
本书的作者克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦是全球著名战略咨询公司——贝恩公司的全球战略业务联席主席。谈到贝恩公司，很多人印象深刻的估计是2010年国美控股权大战中，贝恩公司通过缜密的商业运作，最终一举扭转局面的高超手法。作为全球著名的战略咨询公司，贝恩公司其实是跟大名鼎鼎的麦肯锡、波士顿三分天下、平起平坐的。
本书作者之一克里斯·祖克还是美国哈佛大学商业学院技术与经营管理和综合管理的双料教授。他在贝恩公司工作期间，通过深度分析全球不同的企业经营情况，撰写了好几本企业管理巨著，其中，《回归核心》被誉为管理界第一部对战略性扩张行动进行深入研究的著作。这本《创始人精神》是两位作者通过长达10年、涵盖40多个国家的企业调查后撰写的。在这本书里，作者通过鲜活的第一手数据和案例，为我们讲述了到底什么是创始人精神，以及如何利用创始人精神，来克服企业发展中可预见的三大危机。下面，我就来为你一一讲述。
首先，我们先来聊聊什么是创始人精神。在作者看来，企业的创始人精神能够带领公司走出困境，取得更大的成功。那么，创始人精神究竟是什么？这本书里提到了一个我们身边的例子：永辉超市。
每天下班以后，路过家门口的永辉超市，顺路进去买一些新鲜的水果、蔬菜，对每个上班族来说是最平常不过的事情了。而就是这家看似普通的永辉超市，在全国拥有360多家连锁店，年营业额超过100亿人民币，在国内甚至能与零售业巨头沃尔玛公开叫板。那么，它是怎么做到的呢？这就要从永辉超市的创始人张轩松和张轩宁说起了。
2000年，永辉超市第一家店——永辉屏西生鲜超市在福建省福州市开业。其他超市的口号通常都是：便宜、实惠、物美价廉，但张轩松和张轩宁兄弟俩一开始就提出了与众不同的经营理念——“为中国妈妈提供安全、新鲜、实惠的食物”。为此，永辉超市将自己的核心业务定位成生鲜产品的供应商。所以，当你走进永辉超市就会发现，里面的生鲜产品区要比别的超市大得多，货架上的产品的价格也便宜得多。在永辉超市，顾客能买到别家超市买不到的鱼肉蛋奶、瓜果蔬菜，而且还都特别新鲜，生意好也就不足为奇了。
不仅如此，两位创始人还要求永辉超市的员工要在超市里面经常走动观察，听听顾客的抱怨，了解他们到底想要什么。就拿猪肉来说，一般的超市会把猪肉按照猪的各个部位切分好让顾客自己去选，但是永辉超市注意到顾客对于猪肉的需求并不一定完全按照猪的部位来分。所以，如果你下次路过永辉超市，可以观察一下，他们的猪肉是现场分割，顾客看到哪块好就切哪块，真正做到了满足顾客需求的定制化服务。
永辉超市在贴近顾客的同时，也没把员工当外人，他们将超市分为红标店和绿标店，绿标店是员工创新的“试验场”，员工在绿标店里可以将自己关于超市如何经营的想法付诸实践，公司不对其作任何干涉。如果这些想法被证明确实可行，他们还会在红标店里进行推广普及，员工看着自己的想法被推广到每一家永辉超市，一下子就感受到了作为超市的一份子的力量。树立与众不同的经营理念、重视一线员工和顾客、发挥员工的主人翁精神，这些自创立以来就一直坚守的精神，让永辉超市在短时间内就成长为在国内超市领域的独角兽。
本书的作者在对不同的企业进行调研后发现，永辉超市的这些举措并不是个案，尽管公司之间有许多不同之处，但是大多数实现可持续增长的公司都有一套类似的思维框架，而这个思维框架正是本书中说的，一个最容易被低估的商业成功秘诀：创始人精神。它一般有三个特色：第一，创业初期清晰的任务与目标；第二，对于一线业务的痴迷；第三，明确的主人翁精神。
然而，企业做大后，人们通常都会将创始人精神丢失。一些深层的、微妙的内部问题开始出现，比如，对规模增长的追求增加了组织复杂性，引起业务流程和系统的冗余；还比如，原有的使命感淡化，等等。作者在这里分享了一个惠普公司的故事。
惠普公司是全球 IT 界的“龙头老大”，在公司刚开始成立的时候，创始人比尔·休利特的目标是建立一家“问题一旦出现就能尽快被解决”的公司，为此，他花费大量心血来避免公司经营中的“磨洋工”现象，惠普公司也因此得到了迅速的发展。但1999年以后，新上任的 CEO 改变了惠普公司的经营战略，开始通过收购的方式来快速扩张业务。
收购了不同的公司后，惠普内部的结构变得越来越复杂，员工也慢慢将注意力放在了如何应对公司内部各种会议上，工作效率直线下降。惠普公司的股票价格一跌再跌，公司 CEO 连续换了四位但业绩仍不见起色。《哈佛商业评论》也评价说，“惠普公司正在成为另一家平庸的公司”。惠普创始人比尔的儿子沃尔特·休利特后来也承认，这些问题的根源在于“对创始人精神的遗失”。就像海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏所说，“不管是初创企业还是求发展的企业都需要创始人精神，但问题是这种精神往往会得而复失。因为从0到1后，创造性破坏的勇气会不自觉地退化为求稳和自保”。
说完了什么是创始人精神，你可能会问，创始人精神具体能发挥什么作用？为什么它对企业至关重要？本书作者谈到了企业发展通常会经历的三个危机，这三个危机分别是：超负荷、失速和自由下落。我们先来讲第一个：超负荷。
什么是超负荷呢？它是指在公司发展过程中，模快速增长，而内部管理和运营还没有做好充分准备而导致的一种失衡。这通常发生在由年轻管理团队掌舵的高速成长型公司尝试迅速扩展其业务的阶段。就好像我们在武侠剧中经常看到的，一个年轻人意外得到一本武林秘籍，但是因为自己身体底子不够，最后发现根本没办法真正把这本秘籍利用起来。在《创始人精神》这本书中，作者举了挪威邮轮公司的例子。
挪威邮轮公司是现代游轮产业的开创者，创建于1966年，他们的经营理念是“提供任何人都能负担得起的邮轮航程”。但是随着公司业务的发展和规模的扩大，管理人员决定对公司进行升级和改造，提出了全新的“自由式航行”的经营理念。这个新理念要求邮轮能够在不同时间为顾客提供多个用餐和娱乐场所，随时随地满足顾客的需求。想法听上去很不错，对吗？但在实施过程中，人们却发现公司原有的设备、人员根本无法满足这种新理念的要求，也没有一套新的、行之有效的系统来顺畅地管理更为复杂的客户体验。特别是餐饮部门面临了很大的压力，由于船上的厨房和餐饮区是分开的，所以顾客需要花较长时间等待食物，完全没办法做到随时随地想吃就能吃。顾客们纷纷抱怨邮轮公司说大话，而船员天天忙着应付不满意的客人，效率也大打折扣。
同时，公司为了能更快推进这个计划，将权力集中到公司的管理层中，希望船员们快速执行管理者的指令。一线员工原来的自主权和独立权大大削减，员工们也没有了积极性，为了工作而工作，得过且过多一事不如少一事。挪威邮轮公司的新举措最终使公司在客户满意度和员工参与度方面受到重创，失去了顾客的忠诚度和一线员工的信任，甚至连旅游代理合作伙伴也纷纷解约，公司一下子陷入到前所未有的危机中。
在作者看来，挪威邮轮公司之所以出现严重的经营危机，创始人精神的缺失是根本原因，在使命感方面，挪威邮轮公司的“自由式航行”经营理念并不是在对公司整体经营情况进行充分验证之后提出来的，想法虽然新颖，但是却超出了公司现有经营状况所能负担的水平，公司的使命与现实出现了脱节；而从一线工作上看，挪威邮轮公司既没有考虑到自己邮轮的特点，也没有考虑到顾客的具体需求，同时也没有让一线员工参与到战略决策中，完全靠拍脑袋制定了新的经营理念；而从员工主人翁精神上看，没有了员工的认同和执行，再好的计划也只是一场空。
那么，当新兴公司面对超负荷危机的时候，怎么样才能破解这个困境呢？其实，上面的故事还有转机。就在挪威邮轮公司处在生死存亡的危急时刻，凯恩·希恩临危受命，被董事会任命为 CEO ，接管公司以后，营业收入增长了50%。
那他是怎么做到的呢？有这么几点：首先，他在上任以后很快就更换了一大批高管，建立起自己的管理团队，并且在管理中，重新回归公司的核心使命，提出“用自下而上的转变来实现自由式航行”；其次，他让理念更接地气，挪威邮轮公司构建了一个成熟的收益体系，通过设计新的软件程序来收集日常运作和客户反馈信息，并且引入了对员工敬业度、合作伙伴满意度和客户支持度的量化考核，让公司的经营管理能够与公司的现实情况相匹配；此外，希恩还把原来只针对高级管理人员的交流会议向全体员工开放，鼓励每一位员工说出自己对公司经营的想法，让员工参与到船舶的设计、管理和运营中来。他还让人每天向全体员工发送每日提示，提醒他们遵守公司的核心原则，时刻谨记对客户需求的尊重。你看，通过这一系列的组合拳，希恩带领整个公司成功战胜了超负荷危机。
回头看看希恩的方法，其实就是运用了创始人精神的三个特点：新生势力具有的使命感、重视一线业务和发挥主人翁精神。正所谓缺什么，补什么，希恩正是洞察了公司把创始人精神扔在一边，导致出现了超负荷危机，所以对症下药，最终帮助挪威邮轮公司走出了困境。
上面为你讲述的就是创始人精神在面对第一种危机，也就是超负荷的时候所发挥的巨大作用力，它会让企业在规模高速扩张的时候，不忘初心。
说完这个，咱们来看第二个危机：失速。它指的是许多成功的企业突然将增速放缓。这通常是因为，企业的快速发展导致了复杂的组织分层，同时也导致员工原本清晰的分工变得模糊，可是，正是清晰的分工协作使公司具备专注力和动力。失速是一个公司的迷失时刻，发展的油门不再像曾经那样有效、灵敏，大部分公司一旦失速就再也无法恢复活力。其实，对于任何一家高速发展的公司而言，失速几乎都是会遇到的一个问题，作者就给我们讲了一个家得宝公司的故事。
家得宝公司是世界上最大的家装零售商，它的口号是“为顾客提供最好的家装建材”。这个公司从1978年成立到2000年，表现一直超出人们的预期，连续多年获得了超过年度盈利增长目标20%的盈利收入。但是，2000年12月，董事会任命了一个新的 CEO 后，公司开始了失速。
这是怎么回事呢？“新官上任三把火”，这位新的 CEO 一上任，就改变了家得宝公司原有的经营理念，将经营的注意力放在了缩减开支来促进季度利润的提升。为此，他用工资较低的兼职人员代替了长期服务的全职雇员。问题很快来了，这些兼职人员根本不知道怎么样装潢，完全不能给顾客提供家装的建议，服务质量直线下降后，家得宝公司的盈利也随之全线崩盘。有人开玩笑说：“现在的家得宝公司由‘你自己做’变成了‘你自己找’。”同时，员工的选择和行动权被管理人员收回了，他们被告知以后主要是听从上级的指挥。正如一位董事会成员描述的那样：“商店员工长期被剥夺选择和行动权，他们感觉到公司、员工和客户之间的社会契约被破坏了”。家得宝公司从2000年开始，连续四年客流量持续下降，公司发展出现了停滞。
在作者看来，公司失速危机的出现，从根本上看，也是源于创始人精神的缺失。这个故事也有转机，就在家得宝公司被失速危机所困扰时，弗兰克·布莱克接任公司 CEO ，他在上任的第一天就喊出了新的口号，“创始人精神回归了”，随后还重申了家得宝创始人在开创公司时最重要的两个秘密武器：一是强调公司的核心价值，即为顾客提供最好的家装建材；另一个就是把自豪感给予公司的一线员工。在他的带领下，家得宝收缩业务范围，砍掉了之前扩张的其他业务板块，把精力重新聚焦在“提供最好的建材”这一核心业务上；重新雇用了经验丰富的老员工，不仅恢复了原来对员工的授权和奖励制度，还要求公司高级管理人员定期去店面里巡店，收集员工和顾客的意见并给出反馈。一番大刀阔斧的改革之后，家得宝人性化的服务回来了，公司摆脱了失速危机，又一次驶入了发展的快车道。
弗兰克·布莱克的改革手段看起来很复杂，但其实说白了，最关键的还是找回了公司的创始人精神。那么，在失速危机下怎么恢复企业创始人精神呢？总结一下，其实有这么三点：第一是找回公司在初创时期的使命感，并通过减少公司内部结构的复杂性来聚焦核心业务；第二是重视一线业务，确保每一项决策都是接地气而高效的；第三是恢复员工的自主性和独立性，让他们在公司里发挥主人翁精神。
上面为你讲述的就是创始人精神在企业面对失速这个危机的时候发挥的作用，下面，来为你说说最后一个危机：自由下落。
超负荷、失速，前面讲的这两个危机已经让很多企业头疼不已，但与它们相比，自由下落可能算是更为严重的一种危机。为什么呢？因为前两个危机的发，基本上都是由于公司在发展过程中，内部机构出现问题导致的，管理者只要能及时找到内部管理的症结所在，问题还是相对容易解决一些。但是自由下落这个危机却不一样，它是指企业的核心市场份额增长完全停滞，一直行之有效的商业模式突然之间失效了。它可能是因为外部因素，比如新技术出现带来的行业迭代，或者经济危机爆发对整个市场的冲击；也可能是内部因素，比如管理方法失效，商业模式失灵，等等。作者举了一个嘉信理财的例子。
1973年，年轻的投资顾问查尔斯·施瓦布创建了一家名为嘉信理财的投资理财公司，他在创始之初就宣称公司是“为不愿受经纪行业系统剥削的投资人服务”。在这种理念下，嘉信理财为客户提供了第一个电子投资工具、第一大共同基金超市、行业最低的费率和第一个网上交易平台，把互联网带给了投资人。这些举措让嘉信理财迅速成为了一个投资行业创新的领导者，到20世纪90年代，公司股票价格上涨了100多倍，成为了美国金融服务业绩最好的公司。
但是，伴随着互联网泡沫的破裂和技术类股票的下跌，外部市场暴跌导致股票交易量下降，嘉信理财的核心业务受到重创。祸不单行，以亿创理财和美国交易为代表的金融服务新生势力不断涌现，它们提出的超低成本商业模式让嘉信理财雪上加霜。陷入困境的嘉信管理者们病急乱投医，决定收购老式高端证券投资组合管理机构美国信托公司，希望通过调整公司核心业务来转变经营方向。
但很快，他们发现美国信托公司的经营理念和盈利模式跟嘉信理财完全不是一个路子，嘉信理财是以自由投资交易平台起家的，采用的是高度尊重投资者投资意愿的投资模式，但美国信托公司是传统的高端证券投资组合管理，核心业务是不断向投资人推荐高收益的产品，二者的经营方向正好相反。收购了美国信托公司后，嘉信理财内部的理财顾问一下子变得无所适从，不知道以后该按哪种方式给投资人提供服务。
收购没有解决公司的困局，公司的管理层又想出一个名为“文艺复兴计划”的项目，把客户分成了8个群体，公司为不同的群体提供不同的服务。这个计划不但加剧了公司经营业务的复杂性，更为严重的是，投资人纷纷投诉，认为受到了歧视和差别对待。一系列的糟糕决策最终导致了嘉信理财遭受到了雪崩式的滑坡，公司市值短期内快速下跌75%。
面对自由下落甚至几乎就要倒闭的困境，嘉信理财创始人查尔斯·施瓦布开始了重振计划，逐步恢复公司所丧失的传统：他把公司收购的国际资本市场业务砍掉，简化公司内部结构和业务模式，将公司的注意力重新集中在“为投资人提供最好的金融服务”这一核心业务上。不仅如此，查尔斯还改变了管理人员总揽一切大权的局面，将部分权力转移到真正和投资人打交道的一线理财顾问身上。在公司会议上，原来滔滔不绝的高层管理人员开始沉默，一线理财顾问开始说出自己的问题和见解。大伤元气的嘉信理财在创始人查尔斯的二次革命后重新崛起，市值翻了4倍，总算是走出了自由下落的泥潭。
对于面临着自由下落危机的公司，作者也给出了他的忠告：从重建一个团队开始，集中一切“火力”，专注于公司最核心的业务，在找回企业使命感的同时去发现新的增长点，才有可能走出自由下落的困境。
这三个危机讲完了，我们来总结一下，超负荷、失速和自由下落这三个危机虽然引发的原因各不相同，对企业造成的影响也有所区别，但是这三个危机的根源是有相通之处的。如果一家公司在高速发展中丢掉了创始人精神的魂，忽视了初创时期的使命感、对一线业务的重视以及员工主人翁精神的发挥，问题迟早都会出现的。
说到这儿，作者还给出了一点提醒，创始人精神虽然对一家公司至关重要，但它也不是狗皮膏药，贴哪儿哪儿灵。在作者看来，公司的发展有两条线索，一条是外部的线索，比如经济形势、行业趋势等等，另外一条是内部线索。创始人精神属于企业的内部线索，内部线索要想发挥出最大的作用，离不开公司管理者对外部环境的准确把握和高效运作，只有内外兼修，才能“笑傲江湖”。
说到这，《创始人精神》的重点内容就为你介绍得差不多了，下面来为你简单回顾一下。
首先，我们了解了什么是创始人精神。它一般有三个特色：新生势力具有的使命感、重视一线业务以及发挥员工的主人翁精神。
其次，作者用挪威邮轮公司、家得宝公司和嘉信理财三个公司的典型案例为我们讲述了当公司面临超负荷、失速和自由下落三大危机时，创始人精神是如何帮助公司破解困局的。关键有三点：第一是找回公司在初创时期的使命感，重新聚焦核心业务；第二是重视一线业务，确保每一项决策都能够接地气而高效；第三是恢复员工的自主性和独立性，让他们在公司里发挥主人翁精神。
关于这本书，就为你讲述完毕。虽然这本书全篇都在讲如何借助创始人精神来管理企业，但是这种精神对于我们的日常生活也是很有启发的。我们每个人其实都是自己人生的创始人，树立一个与众不同的目标和使命感，提升自己的适应力和执行力，遇事不埋怨、不抱怨，主动去接纳、解决、放下。如果能做到这几点，相信你将会从创始人精神中收获更多。
撰稿：冰柠 脑图：摩西 转述：于浩