《冲向火星》 李方圆解读
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你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是一本公司传记，名叫《冲向火星》，它记录了太空探索公司SpaceX早期艰苦卓绝的创业故事。
不用我多说，你一定在各种新闻媒体里，听过SpaceX的诸多报道。无论是可重复使用的“猎鹰”火箭，还是“星链”卫星、“龙”飞船，还有马斯克津津乐道的第一性原理，以及他的疯狂。甚至，提起SpaceX，你可能都觉得有些信息过载了。
但这本书的内容，依然有独到之处。首先，它聚焦的不是今日风光无限的SpaceX，而是SpaceX从刚创立到第一枚火箭发射成功的早期创业过程。毕竟，想要搞清楚一家公司为什么成功，就必须回到初创时代，深挖这家公司的基因。
那个时候，SpaceX只有一间空荡荡的厂房和寥寥几十名员工。但就是这一小群人，在不到四年时间里，发射了第一枚火箭，在第六年成功把火箭送入预定轨道。这样一个没经验、没有充足资源的初创公司，是如何征服大型复杂项目的呢？这本书主要回答的就是这个问题。
而且，这本书的焦点并不局限在马斯克身上，超过一半的篇幅聚焦在SpaceX的创业团队，他们的工作状态，以及他们一起经历的几次刻骨铭心的失败。本书作者，美国记者艾瑞克·伯格，得到马斯克的亲自授权，采访了几十位SpaceX初创员工，呈现出创业历程中的很多细节，属于小井深挖、小中见大的作品。这些生动的细节，你可能没有听说过。
今天，咱们用一种特别的讲述手法，跟随SpaceX的一位团队成员，用第二人称的叙述方式，一同经历他由面试入职到完成第一枚火箭发射的工作历程。选择这种解读方式，是为了增强故事的沉浸感，让我们能身临其境地体验这场创业之旅。虽然解读视角是新的，但所有情节，都忠实于原著。此外，在本次解读中，我将结合《卓越基因》这本管理学经典的部分观点。这本书揭示了企业走向卓越的关键因素。走，让我们借一位SpaceX员工的眼睛，揭开SpaceX成功的六张拼图。
拼图一：一流的人才
你叫布莱恩·比耶德，那一年，你刚满23岁，刚在美国宇航局找到了一份工作。有一天，你突然接到一位好友的电话，邀请你去他的新公司，SpaceX参观。他兴奋地说，老板来自硅谷，身家千万，还有个疯狂的想法，造一枚火箭飞往火星。你抱着到此一游的心态去了。
SpaceX的办公室无比简陋，只有一些灰色隔板隔出来的工位，你纳闷，真不知道有什么好参观的。很快，有几位员工过来，问了你关于火箭动力系统的各种问题，你意识到，这不是一次参观，而是一场面试。
你只好硬着头皮回答。几轮过后，马斯克本人来了。他问你的第一个问题，就打了你个措手不及。无关技术，也无关工作经历，而是：你这头发是染的吗？你乱了方寸，但灵机一动反问道：“这是你为了活跃气氛出的破冰题吗？还挺奏效的。”你们两个人都笑了。接着，马斯克又抛出个出人意料的问题：你在地球的某个地方，有一面旗子和一个指南针，你把旗子插在地上，按照指南针的指示向南走了一英里，接着转身向东走了一英里，又向北走了一英里。此时你发现自己回到了棋子所在的地方。请问，你处在地球的哪个地方？
你仔细想了想说，在北极点。这是正确答案。正当马斯克要问下一个问题时，你有了新的想法：也有可能在南极点的北边，接着解释了自己的思路。马斯克明显被激起了兴趣。这之后，他没有再出考题，而是跟你讨论起了你的兴趣爱好，和你会在SpaceX负责的具体工作内容。
在几天后的凌晨1点，你收到了Offer。
后来你知道了，这就是马斯克的招聘风格。他会抛出一些出其不意的问题，看看候选人的反应能力和思考能力。他不看绩点，不看背景，不看知识储备，只看思考能力。而对于行业经验丰富者，他会连珠炮式地发问，追问各种技术细节，看看你到底有多少水分。据说，15分钟内，他能大概知道这个人到底是不是水货。共事几天，就能判断这个人到底实力如何。他说，市面上滥竽充数的人多得是，有真材实料的是少数。而他要的是真正的人才。
后来，你还听说，一旦马斯克锁定了人才目标，会各类方法无所不用。以参观为名，吸引候选人来面试就是一种策略。而对有家室和职业顾虑的人，他也有一套。在你来之前，SpaceX已经招来了两位资深的工程师，跟马斯克组成了三剑客，他们分别是负责动力系统的汤姆·穆勒和负责火箭结构的吉姆·汤普森。
这两人已经在稳定的航天机构工作多年，有优渥的薪水和稳定的生活。为了说服他们，马斯克把相当于两位工程师两年的年薪存到了代管账户里。这样一来，就算公司有什么变故，两个人的收入在未来两年还能有所保障。
穆勒仍在犹豫时，马斯克问他下周末能不能再见一面。穆勒和妻子早已计划好，周末要办一个派对，用家里的新彩电和朋友们看球赛，所以他婉拒了马斯克。结果是，马斯克带着几个动力系统的专家直接现身穆勒的聚会。那天，穆勒只看了一个进球，其他时间都在回答马斯克的问题。三个月后，他加入了SpaceX。
还有一位工程师，原本不打算接受Offer，因为妻子已经在旧金山的谷歌找到工作，而SpaceX位于洛杉矶。没想到，面试回家后，妻子告诉他，今天发生了一件神奇的事，谷歌CEO拉里·佩奇通知她，可以去洛杉矶的谷歌工作。原来，马斯克打电话给拉里·佩奇，利用私人关系把这名工程师的妻子调到了洛杉矶。这位工程师没有了后顾之忧，于是接受了Offer。
后来，你听说，有一位航天科学家，为了写一篇业内人才发展的文章，列出了自己在过去十年教过的，表现最优秀的十名学生，竟然发现，他们有一半在为一家创业公司，SpaceX工作，这让他大为震惊。再后来你听说，马斯克亲自面试了公司的前3000名员工。
在马斯克看来，事业都是人干出来的。有人，才有一切。在管理学经典著作《卓越基因》里，作者吉姆·柯林斯指出，一家企业能走向卓越，首要基因就是人才战略。人才高于一切。
你暗暗地想，这位求贤若渴的钢铁侠，似乎跟媒体报道里出口狂言、被合伙人踢出局的形象不太一样。在入职的面试中，你触碰到了SpaceX从0到1走向成功的第一块拼图：一流的人才。
拼图二：共同的愿景
面试后，你陷入了深深的犹豫。从加利福尼亚农村的普通家庭，进入美国宇航局工作，你珍惜来之不易的一切。SpaceX最终打动你，是因为一个挺抽象的因素，它的愿景。在面试的时候，马斯克目光坚定地跟你说，这家公司的愿景是，让人类建立真正的太空文明。他说，阿波罗登月之后，美国航天事业停滞不前，技术老化，缺乏想象力和使命感。于是他决定，那我们自己干吧。成立公司，造火箭和飞船，带领人类去火星。
你听得热血沸腾。你是一个看起来很普通的大学生，但有一点，你对航天充满了热情。整个大学期间，你一直跟好友泡在航天实验室，鼓捣真空罐和小卫星，你原本只是对造火箭感兴趣，从没敢想过，自己可以肩负这么大的使命。
后来你得知，SpaceX早期的员工，都是被实现火星移民的想法感召而来。汤姆·穆勒，SpaceX的动力总设计师，从小学三四年级就开始试射火箭模型，在高中时，他拿着伐木工父亲的焊枪去参加科学竞赛，造出了一个火箭发动机。只要跟他交谈几句，就能感觉到他对火箭的热情。肖特威尔是SpaceX的销售副总裁，这位女士为SpaceX拿下了早期的一系列销售合同。她在高中时见到了一位英姿飒爽的女工程师，当时就觉得她太酷了，她也要成为那样的人。
《卓越基因》这本书中，有这么一个例子。有一家锁具公司，原本的愿景是，成为美国占主导地位的锁具供应商。后来改为，我们让世界变得更安全。前者只是目标，后者才是愿景。目标是用来完成的，而愿景却有魔力和火花，将一双双闪亮的眼睛汇集在一起。
后来，你听到外面有报道说，马斯克给你们这些不谙世事的年轻人灌了迷魂药。他刻意招徕刚毕业的学生，因为你们没有另一半需要陪伴，不用天天回家吃饭，也没有孩子需要照看，所以可以一门心思为公司卖命，让马斯克榨干你们的每一滴血汗。
那不是马斯克的事业，那是你的梦想。
一流的人才，共同的愿景驱动，这构成了SpaceX创始文化的两大关键拼图。你最终接受了Offer，成为一名电气工程师，同时也是SpaceX的14号员工。
拼图三：自由的文化
入职的第一天，你就大受冲击。你来到公司，发现门没锁，前台也没有人。一会儿，有人递给你一堆文件，里面记录了大致的系统设计方案，你被告知，从今天起，你就是这个系统的负责人。
你目瞪口呆。想起在美国宇航局工作时，就算登录一台电脑，都得进行严格的安全检查和多次培训。而你在洛克希德·马丁，这家航天巨头公司工作的老同学，在项目上只负责一件事，就是找到一个合格供应商，生产战斗机起落架上的一个螺母。
在SpaceX，一切都反过来了。你的同事大都是二十来岁，你们每个人都要独当一面。你无需请示，也没有人告诉你该干什么。你要凭借强大的学习能力和把事干成的决心，自我驱动地开展工作。在这里，没有上下级，每个人都在忙碌着。如果你需要帮忙，吆喝一声，懂的同事就会停下手中的活帮你。
你本就对火箭充满了热情，这种自由的文化更加激发了你的学习心。那段时间，你就跟头牛一样精力充沛，不知疲倦，常常睡在桌子底下，被同事踢醒帮忙解决问题。在这期间，也有很多伙伴，因为无法适应高强度的工作和没人依靠的工作环境，选择了离开。
那时，如果你知道，在SpaceX北部，有另外一家初创公司，文化跟SpaceX惊人的相似，你可能会迫不及待地跟它隔空击掌，这家公司就是奈飞。后来它出了一本书叫《奈飞文化手册》，揭秘了奈飞文化的核心密码。第一，一流的人才，高度自驱，把业绩当作尊严。第二，自由的环境，同事之间关系扁平化，任何人都可以自主规划时间，自由决策。第三，“低情商”，当然这里要打个引号。彼此直来直去，有问题随时指出，谁也不需顾及谁的面子。你们如同两颗冉冉升起的新星。
自由的文化，是你初入SpaceX发现的第三块拼图。你暗自琢磨，为什么SpaceX可以构建这样的文化？当然，这与志同道合的人才和共同的愿景分不开。或许，还是因为办公室里各色各样可口的零食呢？马斯克每周给团队250美元买零食。你们这群血气方刚的年轻人，最爱的就是高热量的薯片和甜食。或许，是因为每天工作完后，跟同伴们联机打游戏的时光吧？办公室里欢声笑语，让你感觉团队里的每个人都亲如朋友。又或许，是因为办公室的杂务和买咖啡的任务，是由所有人共同负责的？某一天，你接到了副总裁给你端来的咖啡，还有一次，你看到她在用吸尘器打扫会议室。
不知为什么，你脑海里浮现出的都是这些小事。可是在那日复一日的高压下，如果没有这些小事，你会感到很难熬了。
或许，是因为他呢？你想到了马斯克。打游戏的队伍里，经常有他。他跟你们一起开怀大笑着，那一刻你觉得他很亲切。他鼓励每一位年轻人提出自己的想法，在会议里，有好几次他点名让你发言。他还说，如果你觉得这场会议对你没有帮助，大可以直接离开。
后来，在一次活动结束之后，他跟你们一起将树脂涂抹在发动机燃烧室的内壁上，他那双看起来很贵的皮鞋彻底报废，原本要去的派对也错过了，但他似乎没有留意到。你在他身上看到了真实，看到了包容。
但你也知道，那只是他的一面。与之相伴的，是他对目标近乎残酷的追求。这也促成了SpaceX的第四块拼图：以极致高效的方式，解决问题。
拼图四：极致高效地解决问题
一次上厕所的时候，你发现马斯克把火箭发射的日程表贴到了墙上。他在会议上的敲打又浮现脑海：“加把劲啊，我们离完成目标只有三天了！”你又想起，他理直气壮提出荒谬要求的样子，而当你和同伴抗议时，他从不接受，只会问一句话：满足什么条件，就可以让这件事情变得可能呢？
不过，你也发现，跟他共事也有几个好处。
首先，不管你遇到多棘手的问题，他都会想方设法提供支持。通常的方式是，他先提出几个想法，给你们一到两天时间攻克。在此期间，可以随时发邮件寻求帮助，他在几分钟内就会给出答复。他最讨厌听到“这不可能”或者“一般来说不是这么操作的”答案，而是希望你跟他说，我需要一根弹跳竿或者一个喷漆背包，那么他一定能想办法搞到。
而且，他总能当机立断做出决策，绝不浪费时间。他跟高管出差考察供应商，要不要录用，在对方的工厂就直接定了，不需要开会，不需要走流程，当下拍板，就这么简单。加上他本人很精通工程技术，很多设计上的决策，他都能很快拍板。他想要把一个人招来，十分钟后就能拿出招聘合同，当晚就要这个人开工。
马斯克成了推动全员的加速器，你和团队成员时刻感到他在背后拿着小鞭子催促着自己。你们没日没夜地工作，一周的工作时间长达八十个小时。后来，全速前进似乎成了你和同伴们的工作惯性。
有人说，要把东西运走，你会立即从椅子上弹跳起来开始打包。为了把火箭从厂房移到发射点附近，没有高级运输工具，你们不愿干等，就把火箭放到了一个带金属轮子的摇篮造型的工具上，然后在地上铺一块巨大的胶合板做缓冲，推动这个工具移动两米后，再把胶合板撤出，铺到前方，重复这个过程。你们顶着烈日汗流浃背，狼狈不堪，用人力把火箭送往了目的地，只因为这是最快的方式。
《卓越基因》里提到，卓越企业遵循一项原则：怀揣最远大的理想，面对最残酷的现实。说的正是你们。
拼图五：容忍失败，在失败中快速学习
你本以为，火箭造好后，最残酷的阶段已经过去。没有想到，等待你们的却是三次刻骨铭心的失败。正是在一次次的失败里，你逐渐触碰到SpaceX的第五块，关于失败的拼图。
在火箭研发上，通常有两种设计路线。线性设计和迭代设计。线性设计在进入正式开发阶段之前，要花费数年进行各个部分的设计。迭代设计则很快从概念设计进入测试和制造，在原型机中捕捉缺陷，不断调整迭代。迭代设计能大大提高开发效率，但是挑战在于，你必须容忍一次次的失败。
在大多数航空航天企业里，没人愿意犯错，因为这会影响团队的绩效考核。但是马斯克却从不把失败计入考核，他经常鼓励你大胆尝试，先创造一个新东西再说，不行就当交学费了。你们的迭代速度越来越快，到2005年11月，仅用三年半的时间，你们就以惊人的速度，建起一枚整装待发的“猎鹰1号”火箭。
你本以为，经历多次研发失败后，你已经能对失败处变不惊。可是当正式发射来临时，你才意识到，一切才刚刚开始。
2005年11月，第一次静态点火测试就出现了问题，一个液氧储罐的阀门没关。队友紧急乘船上岛，手动关闭阀门后，发射时间又不够了，因为你们只有六个小时的发射窗口。
于是，12月份，你们再次进行测试。结果天公不作美，热带强风每小时30英里，超过了安全发射的风速范围。你们失望透顶，只好把推进剂泄出。就在这个时候，增压阀门失效了，火箭的薄壁开始向内塌陷，一级火箭的燃料箱完全坍缩变形。这意味着，你们必须重新造一个一级火箭。
2006年3月份，你们终于准备第一次正式发射。倒计时顺利，发动机点燃了，火箭冉冉上升。你的肾上腺素飙到了顶点。10秒之后，剧情急转直下，发动机着火，“猎鹰1号”化作烈火，一头栽了下来。不到一分钟的时间里，一切都化成了碎片。
你们来不及伤心，迅速赶往事故现场打捞碎片。原因竟然是一个B型螺母没有拧紧，导致了燃料泄漏。这一个价值5美元的螺母，因为发射前一晚在岛上被海水喷溅，被腐蚀后出现裂纹，导致了悲剧。你捶胸顿足，为什么我们如此不幸运？但随着复盘的加深，你发现，这次失败远不是一个小疏忽那么简单。
螺母的腐蚀不仅仅是因为前一天的海水，更是因为在这个炎热的小岛，你们将火箭暴露在毫无遮挡的发射场长达数周之久，离海边仅有不到100米。而即使没有螺母的问题，二级燃料箱的阀门也忘了关掉。为什么电脑没有监测到这个问题？因为你们压根没顾得上安装传感器。
这一次刻骨铭心的失败，让你们意识到，你们走得太快了，快到疏忽了太多的细节。你们引以为傲的效率，成了问题频发的导火索。于是，你们开始向传统航空航天企业学习。比如，在组装过程中，会有人专门记录每一个零件的序列号，你们也为火箭配备了各种检测设备。马斯克还找来了一个资深的首席运营官，他帮助SpaceX建立了库存管理系统和质检措施。尽管，在他要求专门雇佣几个系统工程师评估风险，并且严禁员工们在工厂穿人字拖后，马斯克把他辞退了，认为繁文缛节太多。
但不可否认，在第一次发射和第二次发射间隔的一年里，你感觉，SpaceX蜕变成了一家更成熟和更有纪律性的公司。
2007年3月，第二次发射来临。这一回，真的没有发生意外。你万万没想到，打败你们的，是一个意料之内的风险。
在第二次发射前，你的同事戴维斯一直很忧心二级火箭贮箱的晃动问题，如果晃动足够严重，就可能造成火箭失控。但是，戴维斯还有很多个问题需要解决，晃动只能排在第11位。由于你们规定，只解决前10个风险，所以选择了忽略晃动风险。
正式发射开始，一级火箭分离之后没几分钟，二级火箭开始偏离轨道，发生旋转，最终沉入大海。而事故的原因，正是前面说到的晃动问题。一个已知的问题，一个你们深入讨论过，最终被排在风险第11位，决定不予处置的问题，最终摧毁了你们的火箭。
为什么？你在心里感到不甘，我们明明看到问题了啊，为什么我们没有提前解决？但是你同时清楚，这就是SpaceX跟传统企业不同的地方，你们必须在重量和安全之间做出平衡。
你知道，航天领域流传着一个段子，火箭的一次任务，不可能同时满足三个条件，分别是高性能、安全、廉价。为了安全，火箭上固然可以加各种零件，但是这会导致火箭重量增加，折损性能，也提高了成本。而且，在已经很紧张的重量分配中，SpaceX还要考虑火箭回收所需要的燃料。你们必须在重量上锱铢必较，即使多一个螺母都要再三考虑，更不用说一个巨大的防晃挡板。
但是，你们始终没有妥协的是，发动机的效率。牺牲一点发动机的效率，也能让重量降低，并且也能将火箭送入太空轨道，但是你们死咬着不放低标准。因为你们知道，你们的目标是进入火星。今日在发动机上苟且一点，明日再苟且一点，你们就会得到一枚进入不了火星的烂火箭。
这次失败后，你们为火箭安装了防止晃动的挡板，并且规定之后的风险隐患要解决到前11个。而还会有什么错误发生呢？你也不知道，最直接的解决方案就是让火箭飞起来，一次飞行中暴露的问题，比数月的分析更能给出定论。
第二次失败，让你品尝到在多种元素下平衡的艰难。现实从不完美，条件从没有完备的时候，成功就是在取舍中找到一条细微的平衡线。
2008年8月，你们开始第三次发射。如今，你们队伍日益成熟，技术也进步了很多。而且第三次发射，你们调低了任务目标，只要火箭进入轨道，就算成功。你胸有成竹，相信这次的成功是囊中之物。
而就在一级火箭完成分离后不久，灾难性的一幕发生了。它竟然向上反弹，撞向了二级火箭的底部，导致二级火箭翻滚着失去了控制。火箭上升的高度连第二次发射都不如，你们好像倒退了。这噩梦般的一幕，让你和周围的同事陷入死寂。随后，你听到了哭声。
后来分析事故，是残留在管道中的一些燃料，混合着燃烧室的氧气，产生了极其轻微的推力，而且只持续了一秒，但是就是这一秒和微不足道的推力，足以导致两级火箭灾难性的碰撞。
这个问题跟穆勒，这位动力系统总工程师的疏忽有一定的关系，但也情有可原。因为在测试时的压强下，这个问题表现不出来。而它的解决方案也很简单，只需要在飞行程序中修改一个数字就行了。可是，你们都不敢奢望还有第四次发射。
你们听马斯克说过，他的个人资产已经快耗尽了，所有家当都投在了SpaceX和特斯拉上。那时，他的特斯拉也正面临着严重的资金短缺。他说，如果第三次发射还成功不了，那就是SpaceX命中该绝。
你们为这项事业付出了一切，第三次失败把你们所有的希望抽走了。但是就在这第三次失败中，你感受到了来自马斯克强大的激励力量。
他把你们召集到一起，本可以毫不留情地问责，表达他的失望。但是，你听到他说：“我们还有一枚火箭呢，大家振作起来，回到岛上去，在六周之内把它发射上天。”
那枚火箭本是为一位客户发射卫星准备的，因为客户不想把自己的卫星放在没有成功保障的火箭上冒险，所以暂缓了合作。马斯克决定，把这一枚火箭发射上天，再试一次。
你不敢相信自己的耳朵。你曾听闻他的各种花边新闻。你早已领教过他的独断专行，想要反驳他得列出一百个理由，而大多数时候，还是他说了算。你也对他的情感用事看不惯，他错怪你的队友托马斯，当众指责他是发射失败的罪魁祸首。托马斯怒不可遏地冲到他的办公室，把桌子敲得响亮，大吼道，他这辈子都不会再跟马斯克讲一句话。你心想，这真的不是一个合格的领导者。
拼图六：马斯克的领导力
可是今天，你突然领悟，领导者的本质，不就是把大家拧成一股绳，拼尽全力地把事情完成吗？无论他多么不完美，他就是那个目光坚定，把大家拧成一股绳的人啊。
他坚定地相信着人类移民火星的愿景，从那天起，你们被感召，自驱、无畏地奋斗。他拒绝听到“这不可能”的答案，用问题牵引你们，催促着你们去实现看似不可能的目标。
第一次发射失败后，他还花了十几万美元，包下一趟零重力航班，让你们体验一把太空飞行的失重感。你还记起，在第二次发射失败后，他开始喜欢跟你们打赌。有一天，你听到他跟戴维斯赌，他能否在某个日期前完成一些测试。戴维斯用20美元下注自己可以，马斯克则下注一台酸奶冰淇淋机，赌他赶不上。后来，马斯克输了。那台战利品如今还在办公室，免费为你们提供酸奶冰淇淋。
领导者的风格本就不是千篇一律，有的人安静腼腆，有的人暴躁不屈，有人忧郁自省，它是领导者独特性格的产物。在《卓越基因》里，作者指出，领导力只有一条定义：它让人渴望完成必须完成的事。
在这屡败屡战、屡战屡败的四年里，你经历了无数的痛苦，却也收获了对SpaceX最重要的那两张拼图。一张，是容忍失败，而且在失败中快速学习、快速调整的态度，另一张，就是领导力的真谛。
说起第四次发射，你任何时候都会眼眶含泪。第三次发射后的一个月，你们所有的人拼尽全力完成火箭的组装，其间险象环生，你们丝毫不敢松懈。2008年9月，第四场发射来临。火箭点火升空，烈焰垂直而起，一、二级火箭成功分离。发动机奋力将二级火箭推向稳定的绕地轨道。在火箭发射升空九分半钟之后，拉特卫星成功进入轨道。
发射成功了。整个现场炸裂了。你跳起来尖叫、欢呼，跟队友们紧紧拥抱在一起。那是无与伦比的一刻，也是属于你们的荣誉勋章。
故事讲到这里，已经接近尾声，但你还有一个重大的决定没有告诉我们。
后来，SpaceX迎来了一次又一次的成功，当然，也伴随着一次次的失败。它逐渐长大了，资金宽裕，有了越来越多的客户。在加入这家公司十年后，你做出了一个出人意料的决定，你辞职了。
这么多年，你在巨大的高压下工作，耗干了自己的所有时间和精力。在此期间，有一半的创始团队已经离开。箭体结构总工程师汤普森加入SpaceX时，儿子12岁，女儿9岁，十年里，他错过了孩子的家长会，孩子的比赛，孩子们成长中的关键时刻。而今，他想珍惜跟家人相处的时光。动力系统总工程师汤姆·穆勒因为长期两地分居，最终婚姻破裂。
SpaceX的成功，是由你们这么多人牺牲个人生活换来的。在这份工作中，你们获得了很多，但渐渐地，你们也体会到这件事的代价。
而你还有一层担忧，SpaceX如今已经不是初创企业了。马斯克油门踩到底，冲刺式马拉松的行为，适用于一个几十上百人的小团队，但还适合大几千人的团队吗？你怀念，你们在深夜的发射场上，调侃着航天工业中的其他人，说他们是举止优雅的古典音乐，而你们是硬式摇滚，又乱又吵，恨不得上房揭瓦。这种文化，还怎么持续留存？你没有答案。只听说马斯克把“猎鹰1号”的发射照挂在自己的办公室里，只听说他还和当时一样，坚持不懈地推动着他的员工奋不顾身地向前冲，去创新、去测试。
好，故事到这里结束了。这本书也为你解读完了。在布莱恩·比耶德的视角下，我们拼凑出SpaceX在初创期，从0到1走向成功的六张拼图，分别是一流的人才、共同的愿景、自由的文化、极致高效解决问题的能力、容忍失败和向失败学习的态度，以及马斯克的领导力。这六个词说起来很抽象，但是在SpaceX这个具体案例里，它因为每个人的奋斗，而显得真实和丰满。
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特别说明：原书中布莱恩·比耶德并没有离职，而是转岗了。但是原书中提到，半数创始员工已经离职，而且很多是因为巨大的压力和疲惫。为了更精炼地体现这一情节，将解读版中布莱恩的结局设定为离职。
划重点
1.SpaceX在初创期，从0到1走向成功的六张拼图，分别是一流的人才、共同的愿景、自由的文化、极致高效解决问题的能力、容忍失败和向失败学习的态度，以及马斯克的领导力。
2.一家企业能走向卓越，首要基因就是人才战略。
3.目标是用来完成的，而愿景却有魔力和火花，将一双双闪亮的眼睛汇集在一起。
4.领导力只有一条定义：它让人渴望完成必须完成的事。