《公司改造》 李方圆解读
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你好，欢迎每天听本书，今天为你解读的书叫《公司改造》。乍一听书名，你可能以为这是一本主题宏大而且有点枯燥的理论书，要教给你业务流程再造的七大步骤、八大原则。其实，这本书是一家公司业务变革的真实记录，里面充满了生动而真实的故事和细节，能带你亲临变革现场一般，体验变革的关键时刻，看清决策背后的真实处境。如果你的公司正面临着业绩增长的压力，想要寻求业务上的革新，那么今天这本书，就可以为你提供一个案例参考。
这本书的作者，三枝 匡，正是这场变革的引领者。从斯坦福大学获得MBA学位后，他就为自己定下了一个目标：成为专业经营者。什么是专业经营者呢？三枝说，即使天才级的经营者，如果只有一家公司的经验，也不能叫做专业经营者。因为他的经营方法，或许只在那家公司行得通。而专业的经营者，不论去到什么公司，都能在短期内发现问题，运用通用的经营技巧，带领团队拿到结果。
而且，专业经营者可不是站在公司外部，蜻蜓点水似的给意见，而是亲自担任委托公司的业务部门总裁，从公司内部推进变革。用三枝自己的话说，是穿上长靴、挽起袖子，只身蹚入泥沼，率领大家从死谷里爬出来。
从三十几岁到五十七岁，三枝帮助了多家业绩低迷的企业重现生机。在五十七岁时，也就是2002年，三枝迎来职业生涯的尾声，他决心今后只全心全意做好一家公司的变革，后来他一做就是十二年。这家公司，正是今天故事的主角，米思米。
你可能没怎么听过这个名字，米思米是工业零件领域的龙头企业，被称为世界制造业的坚实后盾。当年，米思米的业绩并不差，年销售额约500亿日元，合23亿人民币。但是，由于正值日本经济低迷，加上米思米已经运营了四十年的时间，它的业务增长开始放缓，甚至有些业务增长停滞，内部经营也暴露出各种各样的问题。所以，2002年，米思米的创业总裁邀请三枝 匡接棒，担任新总裁并且引领变革。
三枝接手后四年，米思米的销售额就翻了一番。在十二年后，销售额增长到原来的四倍。员工数的变化更加可观，从340人跃升至上万人。公司的海外业务也做了起来。我查了一下米思米最近的年报，2022年全年，米思米的销售额达到了4035亿日元，比三枝卸任总裁时又翻了一倍。可见这场变革成效持久。
有人可能疑惑，米思米是工业企业，我的企业是做消费品的，或者做服务的，米思米的打法能用在我们这儿吗？可别忘了，三枝是一名专业经营者，他在米思米运用的，是在各个行业积累下的通用打法。在书的开篇，三枝特别提醒，米思米是这本书的主角，但不要把米思米看得太重。如果能理解这场变革中打法的普适性，收获将成倍增加。
那在这场变革中究竟发生了什么？我们又能带走哪些方法呢？接下来，咱们就跟随三枝的脚步，深入这场变革的关键时刻。
变革第一步，是鉴定出这家公司到底出了什么问题。三枝把这个步骤，叫做开解谜团。三枝说，优秀的经营者面对眼前的混沌，能快刀斩乱麻解开谜团，逼近问题的本质。怎么做到呢？其实，经营公司，无非是发挥优势，规避或修正劣势的过程。所以，识别问题，关键是看透公司的优势和劣势，进而找到那些阻碍优势发挥和加剧劣势的问题点。
什么是真正的竞争优势？
三枝在公司来回走动，询问员工们，米思米的业务优势是什么？几乎每个人都不假思索地回答，米思米用产品目录，向顾客提供标准化的零件。
这是什么意思呢？三枝进一步了解得知，员工口中的产品目录，是米思米最大的业务创新。几十年前，客户向模具工厂下单，需要画图纸，众多的零件需要成百上千张图纸，费时费力。于是，米思米提供了一本模具零件的产品目录，记载了数目庞大的零件规格，尺寸的差异以微米为单位，客户从目录里选择商品下单就行了，省去了画图纸的麻烦。这在当年是一个划时代的发明。
但是，三枝却觉得哪里有点不对劲。产品目录是很容易被模仿的，竞争对手看出这个模式的优势，很快就能模仿去了啊。米思米在标准化背后，一定有更加持久、更加本质的竞争优势。于是，三枝进一步调研，发现其实标准化只是一个引爆剂，因为率先提出标准化，米思米实现了整个业务流程的重塑。
产品目录的标准化，倒逼着米思米的生产流水线开始标准化，不生产目录之外的个性化零件。这让米思米的交付周期变短了，从前两三周的交货期，现在第三天就能发货。同时，米思米可以集中精力提升标准化零件的品质，产品的残次率大大降低。而且，因为有了目录，米思米不必再雇佣专业的销售人员进行售前沟通，大幅削减了销售费用。而在长期经营中，米思米也建立了自己的配送中心和物流中心，业务流程进一步提效。整个业务流程的高效，才是米思米真正的竞争力。
什么是经营框架？
梳理到这里，三枝专业经营者的直觉闪现，他脑里蹦出一个模型，用这个模型统合米思米的业务模式再贴切不过。那就是QCT模型。Q代表质量，C代表成本，T代表时间。三枝画了一张模式图，图的左边是客户，右边是供应商。针对这两方，三枝分别列出质量、成本、时间三个维度，并在其后标注上米思米的特色。就这样，米思米的业务模式以一种清晰的方式呈现出来。三枝把这张图叫做“米思米QCT模式”。这是米思米的业务模式第一次被系统性梳理。在整个变革过程中，QCT模式被反复提起，成为启发变革的关键。
三枝脑中的QCT模型，他称之为“经营框架”，就是经营中通用的模型、方法或者观点。三枝说，作为一名经营者，头脑里要装很多经营框架。框架形式不限，可以是一个模型，也可以是一个观点、一个方法。但请注意这么两件事，第一，框架要是抽象的，把具体的场景和情绪剥离掉，框架才能够通用。比如，一家餐厅针对牛排上菜慢的问题，解决方案是把牛排提前烤成半熟。框架就不能原本记录，而是抽象成：提高菜品的现场制作效率，可以适当预制部分菜品。
第二，要有灵活调用和适当修改框架的意识。遇到问题时，有意识地把框架拿出来，在这个场景套用试试。框架再经典，应用到独特的场景中，都不会正好合适，需要自己动脑筋修改一点。
三枝说，我们看到一些经营者思维敏捷，似乎是天赋异禀，其实是因为他们掌握了众多框架，而且懂得如何调用。
那么，米思米有没有充分发挥自己的QCT模式优势呢？三枝参加了各种业务会议，吃惊地发现，每个部门都在讨论新业务，而新业务之间像在月亮和火星着陆，彼此之间完全没有联系，更谈不上发挥核心业务优势了。有人在探索从海外采购便宜的零件，还有人要把米思米拓展到消费品市场。更严重的是，在追求多样化的风潮中，员工们对老本行工业零件业务冷淡起来，老业务内部的混乱和低效，无人关心。
在接下来的经营大会上，三枝直截了当地指出了米思米的八个弱点，可以分为三类。
第一，主营业务效率远未达标准。米思米的QCT模式在实际运营中没有发挥效率优势，业务增长缓慢，成本费用居高不下。
第二，多元业务跟主业务没有协同效应。草率开启的多元化，跟其他公司从零开始的业务没有区别。在这场会议之后，三枝果断中止了大部分多元化业务。同时，考虑到21世纪初全球化的趋势，三枝认为把QCT模式应用到海外，才是探索新业务更好的选择。
第三大问题，员工缺乏经营素养。大多数员工对于公司业务模式、战略方向了解不足，也没有经营意识，更多是服从和执行。
三枝的演讲结束了，会场上静悄悄的。没有人想到，新总裁用了这么短的时间就抓住了要害，而且还直言不讳地说了出来。三枝仿佛听到每个人的脑子咕噜噜转动的声音：“他说得好像是对的……接下来会发生什么呢？”
什么是专业经营者？
三枝说，尽管知道员工会感到不安，但是作为一名专业经营者，他必须迅速指出问题，迅速展开行动。因为根据过去多年的业务变革经验，他总结出了专业经营者的四个关键标准：
第一，不论去什么状况的公司，都能在短期内发现问题的本质。
第二，能将其对干部和员工做简要地说明。不遮不掩，带领大家直面问题。
第三，能以此为基础，将干部和职员的心拧成一股绳，让组织合力前进。
第四，当然是实现目标，取得实际成果。
在今天这场演讲中，三枝至少做到了前两条，也就是发现问题本质，并开诚布公地对员工和干部说明。
到了第二步，三枝要正式启动变革了。他面临的第一个决策是，该从哪个业务着手呢？对于在困境中挣扎，迫切需要变革的公司，自然是要找最棘手的部门痛下决心改变。但是对于米思米这种业绩还算稳定，想要通过变革寻求增长的企业，并不一定要从业绩最差的部门入手。
不过，三枝提醒，这并不意味着可以各个业务一把抓，平行地将公司一点点提高。这种方式在任何情况下都不明智。一方面，平均用力只会分散精力，最后哪一个都做不好。另一方面，变革对员工来说是一场震荡，所有业务同时变革带来的全面震荡，会让整个公司弥漫一种不稳定和恐慌感。一旦员工的心理状态发生变化，变革就失去了民心。
变革从哪里开始？
那么，应该先从哪项业务开始呢？三枝提供了这么一套判断标准。
第一，要找相对容易出成果，而且能树立榜样的部门。公司通常有三种类型的部门。第一种，历史悠久但已经失去活力的部门。这种部门的业务流程复杂僵化，人员对变革的抵抗强，存在办公室政治，在这里推动变革很困难。第二类，公司的边陲部门，这类部门往往没有历史包袱，变革相对阻碍小。但因为存在感低，示范作用有限。第三类，公司的高发展部门。针对这类业务的变革能出大结果，示范作用强。但缺点是变革范围不好控制，有风险。第二类和第三类部门，选哪一类，要看具体情况。
第二个，也是更关键的标准，是部门领导者的能力和配合度。三枝说，部门领导者是否有高度的执行力和学习能力去适应和推进变革，是成败关键，比这个业务本身的状态还要重要。
带着这两个标准，我们来看看米思米的三个主要业务板块。第一个，模具零件业务。这是米思米的创始业务，也是公司规模最大的业务。这项业务的增长几乎停滞，很显然需要变革。但是，这里的干部和员工优哉游哉，没有一点危机感。这类业务就是我们刚提到的第一类业务，需要暂时规避。
第二个，电子事业部。这个业务属于边陲业务，销售额只占公司总销售额的1/10。从业务范围来看，适合上手。
第三个，工厂自动化事业部。这是全公司销售额第二的业务，而且仍在增长之中，只是增长放缓。变革这个业务应该容易出结果，而且能带来很强的示范作用。更重要的是，工厂自动化事业部部长长尾谦太是一个执行力强、有危机感的人物，三枝看到了他成为优秀经营者的潜力。所以，三枝最终选择了工厂自动化事业部，作为变革的起点。
什么是“迫近个体”？
面对具体的变革任务，依然要从开解谜团，识别问题开始。而开解谜团，依然要从弄清楚业务的优劣势开始。
三枝把工厂自动化事业部的部长长尾叫到办公室，问了一个简单却深刻的问题：你们事业部的优势商品是什么？长尾有些困惑，事业部有数以千计的商品，他从没系统性地梳理过。于是就凭直觉列举出了几个商品。三枝打断他说，这是一下子跳到了结论上，你判断商品好坏的标准是什么？像你这样列，能看到业务问题吗？
三枝的质问，触及了这个事业部最核心的经营问题。因为商品种类过多，长期以来，事业部只有总体的销售额和利润指标，而对于某个商品的经营现状缺乏了解，只是模糊地知道哪些是毛利高的商品。不同商品的竞争对手不同，但从没有人认真梳理过。大家习惯只站在整体业务的角度，讨论宏观的话题，以为这就够了。
三枝强调，如果说识别公司总体业务的问题时，要像老鹰一样在高空俯瞰，那么在审视具体业务中，就需要趴在地面上细致观察。他将这种方法称为“迫近个体”。也就是迫近到每一个商品、每一个员工、每一个行动中，反复追问为什么。三枝说，开解具体的业务经营谜团，离不开执拗的迫近。
那么，面对如此多的商品，该如何比较商品的优劣？又该如何评估每种商品的盈亏呢？在这里，框架的力量再次显现。三枝提出了两个他在实战中屡试不爽的模型。
这两个模型听起来可能有点枯燥，但其实本质逻辑非常简洁，也能对我们制定商品策略提供实际指导。但是奇怪的是，三枝并没有直接把模型交给长尾，而是让他绞尽脑汁，费了一番功夫。具体怎么回事呢？咱们马上就讲到。先让我们用一分钟时间了解一下这两个模型。
第一，是PPM商品模型，也叫产品组合管理模型。这个模型根据商品的市场份额和销售增长率，把产品归为四类。高市场份额高增长率的新星产品、高市场份额低增长率的现金母牛产品、低市场份额高增长率的问题产品，以及低市场份额低增长率的瘦狗产品。这样一区分，商品的经营策略也呼之欲出：着重发展新星产品，维持现金母牛产品，进一步评估问题产品，淘汰瘦狗产品。
三枝说，有人认为PPM模型只在商学院教室里存在，因为它太古老也太简单了。其实，它在经营现场活得劲头十足。毕竟，不看市场份额和增长率，还谈什么策略呢？PPM的简洁，正好帮助决策者撇去纷乱的信息，聚焦商品策略的核心要素。
第二个模型，是ABC成本分析法，也叫作业成本分析法。这种方法要求把商品从接受订单到送达顾客整个过程中的各种成本耗费，都细致地拆分到每一个商品头上，从而实现更加精确的成本计算。这种方法比较复杂，往往需要数月甚至数年的时间来梳理流程，还需要不断回顾、修正。所以三枝提醒，现实运用时，要在精确性和简单性之间平衡，根据企业情况，适当地放宽标准。这个模型更重要的作用在于，提醒我们要有成本意识。不是增长率越高的产品就越好，比如在实施ABC成本分析法后，米思米才发现，有些新商品的毛利很高，但有很大的间接费用，订单越多亏损越多。
如何培养经营人才？
奇怪的是，三枝并没有把这两个模型立即交给自动化事业部部长长尾。他看着长尾团队把商品的利润率和增长率挨个梳理，做了几十张图表。在多次向三枝的汇报中，长尾一直在纷乱的数据中摸不到头绪。三枝心中着急，却始终没有说出答案。
三枝为什么不说？其实，这正是三枝培养员工经营素养的关键策略——通过实战训练，淬炼思考能力。米思米过去曾多次引进外界顾问，每次都花掉上亿日元的预算，每次都能获得一个无比精美的方案。但为什么公司的经营素养并未因此提高？因为方案是别人递上来的，员工缺少了独立思考的过程。顾问走后，公司很快被打回原形。
三枝深知，要让变革成功，就不能轻易地把工具或答案交给长尾，而是要让他们经历一番挣扎和探索。三枝让长尾团队整整摸索了一个月，在团队渐渐有所领悟之后，才适时地把模型介绍给了他们。
在后来米思米向海外拓展的过程中，三枝也采用了实战训练的方法，培养年轻人才。这位年轻的管理者犯了一些典型错误，他的经历，会对我们如何在职场中把握机会，快速提高提供启发。咱们在第三部分详细说。
接下来，我们转向米思米的海外战略。近年来，不少中国企业也在扬帆海外，相信米思米的海外拓展经历，能给我们一些启发。
三枝来到米思米时，米思米的海外战略，已经喊了十多年，但海外业务一直都没怎么扩大。发生了什么呢？三枝决定，亲自出差考察海外办事处。过程中，他手里一直拿着米思米QCT业务模式图，对照这个模式图，米思米海外业务不增长的理由清晰起来。
首先，米思米的业务引爆剂是标准化的产品目录，而在海外，公司竟然连一个像样的目录都没有，只有一个薄薄的册子，这种目录显然起不到引爆QCT模式的效果。此外，米思米的海外订单从日本调配，交货周期很长，交货工作也一股脑扔给了当地物流公司，很容易出错。可以说，海外的整个业务，是在模仿QCT模式，但是停留在非常浅显粗糙的水平。所以，激活海外业务的关键，就是真正有效地实施QCT模式。
三枝把海外战略的第一站选在了中国，他看好中国市场的快速发展和巨大潜力。很快，他开始组建中国业务团队。在这次组建中，咱们可以看出三枝组建出海团队的标准和对年轻经营人才的培养方法。
如何组建出海团队？
在三枝关注到出海业务前，已经有一位总监主动请缨来到中国，这个人叫加加美。三枝把加加美叫来，吓了一跳，他竟然才刚满三十岁。海外战略是米思米能否焕发生机的关键，真的要把它托付给这个三十岁的年轻人吗？三枝犹豫一番，最终选择了信任。
他从加加美身上看到了经营人才的潜质——勇敢，有韧性，有极强的学习能力。而且，还记得三枝在自动化事业部对长尾进行的锻炼吗？他也要用这次出海任务，培养出一位年轻的经营人才。
三枝把这次任命叫做“粗暴的人事”。这是指对有潜力和上进心的员工，给予超过他能力的挑战机会。如果他本人能伸展到个人能力极限，配合这次晋升，那么业务和人才都会有好结果。如果员工没有坚持下来，业务就会出大问题。所以，为了降低风险，三枝搭配了这么两个策略。
首先，把总部的一名高管荒垣调来成为加加美的上司，这个人和创始人一起开创了米思米，有丰富的从0到1拓展业务的经验；而且，把加加美手下的两名二十几岁的年轻员工换成了两个经验更丰富的员工，来辅助加加美。所以，整个海外团队形成了一名资深高管，加一名年轻总监，加两名资深员工的老与新搭配模式。
除此之外，三枝指出，要拔高培养人才，总裁对当事人的持续守护也非常重要。一方面是因为公司内部可能出现嫉妒，受任者地位不稳。另一方面，受任者毕竟缺乏经验，需要总裁不断地指导，扶上马送一程。三枝说，只要认定这个人是有潜力的人才，即使明显不成熟，他也会给这个人两到四年的时间挑战。在此期间，他会一次次地指导。虽然好好教育和责备一个人，让他很累。但是即便如此，依然要坚持。因为正是年轻一代，将带领公司走向更大的未来。
果然，加加美面临的第一个任务就充满了挑战。我们提到，海外战略的核心是复制总部的QCT模式。所以，加加美的上司荒垣下令，四个月之后就发行产品目录，而且，后端的配送中心，客服中心等等也要配合上。加加美预感到任务完不成，但依然没日没夜地赶工。他刚刚搬来上海，一切都需要适应。他的妻子也来到上海陪他生活，但他没有时间照顾家庭。加加美的内心痛苦不堪，想要在海外一展拳脚的雄心壮志荡然无存，他甚至想，把产品目录做好就辞职。
什么是职位矮小症？
在这里，荒垣和加加美犯了海外拓展的典型错误。荒垣急于求成，目标设定过急。加加美则是过于顺从，明知做不到却依然硬着头皮推进。更深一步说，这是犯了“职位矮小症”。
什么叫职位矮小症？三枝说，一个人如果在职业生涯早期就被提拔，或者经历了“粗暴的人事”，会不适应新职位。明明责任变大了，却依然保留着低阶的思考方式和行为方式，未能发挥高阶的岗位应有的作用，这就叫把“职位矮小化”了。加加美并没有意识到，作为海外总监，他要对海外的战略方向负责，即使是上级的命令，也有权质疑。
新兴市场，求快还是求稳？
在这个关键时刻，三枝这个暗中守护人和海外业务的终极掌舵者，必须出马了。他飞到上海，第一次看到了加加美没日没夜准备的产品目录。那是一个厚度只有140多页的小册子，跟总公司1400页的目录相差很远。
三枝知道，这已经是加加美四个月以来尽最大努力完成的，但是，他依然说了一句很凶的话：这份目录也太糟糕了吧？紧接着，他更加激烈地质问：你是想毁了公司吗？
为什么说这份目录会毁了公司？真有这么严重吗？三枝说，在米思米QCT模式中，产品目录的标准化是业务能高效运转的引爆剂。而在一个新市场推出这么一份寒酸的目录，不仅没有引爆效果，而且会引来重大的危险。
首先，对于新兴市场，第一印象极为重要，积极口碑会引发正面的循环，负面的口碑可能直接毁掉公司形象。想想看，潜在合作伙伴第一次看到产品目录会怎么想？米思米？不怎么样啊，甚至可能把目录扔进垃圾桶。这样的第一印象一旦建立，合作商就很难有兴趣进一步了解米思米了。
第二，不论目录多简陋，只要发出去了，就会激活市场的竞争反应。竞争对手们看到目录，会马上开始对抗行动，甚至看透了米思米模式，迅速模仿。这些行动都在暗处进行，米思米并不知道。等到米思米准备正式进入市场时，恐怕为时已晚。
三枝提醒，虽然我们总是说“商业竞争，唯快不破”。但如果本来就是后发企业，或者业务以创新为竞争力，那么就不要盲目求快。在没准备好的情况下在市场露头，相当于过早启动了竞争反应的计时器。更明智的做法，是在暗中进行周全的准备，以最好状态发起一气呵成的较量。如果需要事先做市场测试，也要选择不受注意的市场角落，并且以最小规模无声地进行。
所以，三枝决定，暂缓产品目录的发行。最终这份目录发行推迟了将近一年的时间。
在这趟出差中，三枝还拜访了上海的几家工厂。在他心里，还有一个更大的计划——邀请日本的合作厂商跟中国厂商合办生产工厂。而且，他还打算在中国建立客服中心和配送中心。当三枝在会议上提出这项决策时，所有人都惊呆了，这可是不小的投入啊，步子真要跨得这么大吗？
但在三枝看来，所谓步子大，还是被表象所迷惑，没有看到问题的本质。其实，这依然是从米思米的核心优势，QCT模式出发思考的结果。要想让QCT真正发挥优势，把品质、成本以及时间把控住，就必须在当地建立完善的供应链体系。
三枝积极行动起来，逐个拜访中国和日本的厂商，加加美也开始考察上海的工业园区。经过一年的准备，产品目录终于完成，中国的工厂也启动生产，配送中心和客服中心也初步建起来了。这一切的进展比大家想象得都快。
最后，我也交代一下米思米的海外成果。这之后的十二年时间，米思米在中国的销售额突破了400亿日元，约人民币19亿元，员工数接近1000人。随着QCT模式逐步推广到各个国家，米思米的海外销售额增长至接近1000亿日元，也就是47亿人民币。海外业务占比，由10%增长到接近50%，员工总数超过了7000人。加上一些收购业务，米思米由一家仅有300多人的日本本土公司，发展成为员工人数达到1万人的国际企业。
好，到这里，这本书的精华内容就为你解读完了。跟随三枝 匡的脚步，我们一起经历了米思米十二年变革中的关键时刻。
综合把握整场变革，有这么两条主线，一个循环和一个工具。一条主线是变革业务，另一条主线是培养人才。一个循环，是指无论是明确变革方向，进行具体业务改造，或是进行海外业务拓展，都遵循先开解谜团、识别问题，然后再制定具体的方案的步骤。一个工具，就是经营框架。在整个变革过程中，QCT模式被反复提起，成为启发变革的关键。在具体任务中，也有PPM、ABC成本分析法等框架的运用。
好，以上就是今天的内容。你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击右上角“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友，也推荐你亲自去阅读电子书。恭喜你，又听完了一本书。
划重点
1.变革第一步，是开解谜团，识别问题。
2.变革第二步，是确定变革着手点。两个判断标准。第一，找相对容易出成果，而且有示范作用的部门。第二，也是更关键的，找部门领导者有能力和意愿配合的部门。
3.在具体经营中“迫近个体”很重要，也就是把经营的颗粒度具体到每一个商品上。一具体，就深刻。
4.开拓新兴市场，不要盲目求快，以免破坏第一印象和过早引发竞争。