《你所做即你所是》 杨蕾解读
《你所做即你所是》| 杨蕾解读
关于作者
本·霍洛维茨在硅谷大名鼎鼎，他是一位实干家，创立过几家公司，他也是著名投资人，联合创立了著名的投资机构A16Z，他还是位畅销书作者，他的前一本书《创业维艰》畅销全球。
关于本书
作者发现，企业文化并不存在放之四海而皆准的完美标准，他写这本书，并不是要提出一套他对于“最佳企业文化”的标准，而是要为需要的人介绍一些更加切实的策略和技巧。
核心内容
第一，为什么作者会认为，企业文化并不抽象，而是具体的行为。
第二，通过书里的一个样本来看看，优秀的企业文化有哪些特质。
第三，怎么塑造属于你的企业文化。
你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的是《你所做即你所是》，副标题是“打造企业文化的策略和技巧”。这本书主要讲的是，如何打造企业文化。
说起企业文化，我们见过各种各样的形式，比如，有些互联网公司里有宠物、健身房；有些公司墙上挂着价值观标语；再比如，创始人的言行也能体现这家企业的文化，据说，大疆公司创始人汪韬的办公室门上，贴着一张纸，写着：“只带脑子，不带情绪”。
然而，本书的作者认为，工作间隙逗宠物、做运动，只是工作之余的调剂，价值观标语反映了公司的雄心壮志，创始人的人格特质和偏好，有助于塑造企业文化，但是，它们都不是企业文化本身。
什么才是企业文化？有人觉得，企业文化非常抽象，只存在于人的头脑里，所以大家才会想出各种各样的形式，来争取员工的认同。作者对这个问题的思考不太一样，他的答案藏在书名里，“你所做即你所是”，没错，企业文化体现在公司每个人的所作所为中。换句话说，企业文化并不抽象，而是具体的行为。这本书认为，文化是最强大的生产力，不仅能战胜看似不可战胜的结构性桎梏，甚至能转变整个行业乃至整个社会的行为模式。
如何塑造这样的企业文化？今天这本书是很好的指南，作者叫本·霍洛维茨，在硅谷大名鼎鼎，他身上有三个标签：首先他是实干家，创立过几家公司，他的公司Opsware后来被惠普收购，他在惠普还担任过一段时间高管；其次，他是投资人，离开惠普后，他与人联合创立著名的投资机构A16Z，投资了很多大型科技公司；最后，他还是位畅销书作者，前一本书是《创业维艰》，畅销全球。
这本书之后，霍洛维茨一度决定不再写书了。他在A16Z的一个重要工作，是帮助和引导CEO们创立、管理企业文化，结果他发现，没人知道该怎么做，大多数人对企业文化的理解都是错误的，他就想通过自己的研究，说清楚企业文化究竟是什么、该怎么塑造，才有了这本书。
打造企业文化是一个热门话题，得到站内就有很多相关文章和电子书。不过，很多书谈论这个话题时常常会认为，一家公司的成功源自它的企业文化。而今天这本书的作者认为，“出色的文化未必能造就出色的企业”，作者还发现，企业文化总会因公司而异，并不存在放之四海而皆准的完美标准。他写这本书，并不是要提出一套他对于“最佳企业文化”的标准，而是要为需要的人介绍一些更加切实的策略和技巧，他希望人们能够明白，追求企业文化时，你的目标是不求最好，只求更好。
听到这儿，可能有人会觉得，打造企业文化是CEO们的职责，与大多数人无关。我们知道，企业文化是具体的行为，体现在企业每个人的所作所为中。我们在职场中的行为，会影响到所在组织的文化，就像作者在书里所说，“企业就像一个团队、一支队伍、一个国家，它的兴衰荣辱与内部每个人的一言一行都脱不了关系”。职场外，我们也是家庭、社区中的一员，不管是在职场内还是职场外，今天这本书都能帮助、引导我们做自己需要做的事，成自己想要成为的那种人。
霍洛维茨在书里介绍了很多现代企业打造企业文化的技巧，不过，他的写作重点并不是这些企业，而是四个样本：海地的革命家杜桑·卢维都尔、成吉思汗、一位前美国监狱黑帮头目，以及日本文化中的武士文化。
顺着原书的叙述，我把今天的解读分成了三部分。第一部分，我们来了解下，为什么作者会认为，企业文化并不抽象，而是具体的行为。这部分，我们主要了解武士文化这个样本，正是它让作者意识到了，什么才是真正的文化。而霍洛维茨曾在一次采访中说，卢维都尔在管理和企业文化方面是个天才，比他知道的任何人都要好，所以在第二部分，我们就通过卢维都尔这个样本来看看，优秀的企业文化有哪些特质。第三部分，来说说，怎么塑造属于你的企业文化。
好，我们开始第一部分。为什么作者会认为，企业文化并不抽象，而是具体的行为？
霍洛维茨对历史很感兴趣，也喜欢研究历史上与组织文化有关的问题，他想知道，那些能够精准操控，打造自己想要的文化的人，究竟是怎么做到的。他找到了4个样本，获得了很多启发，其中，日本的武士文化让霍洛维茨意识到什么才是真正的文化：文化不是一组共同的信念，而是一组共享的行为。
日本的武士阶层借助这种文化统治了日本将近700年，还对现代日本文化产生了深刻影响。一种组织文化为什么能有这么持久的影响力，这个问题值得我们了解。
说起文化，常见的观点是，文化是大家共同拥有的一组信念，但日本武士把文化定义为一种行为标准，并认为，文化应当反映人的德行而不是价值观。因为，价值观只能说明你信奉什么，而德行关乎你的一言一行。简单说，武士文化认为，你信仰什么说明不了问题，你做了什么才是关键。就像日本武士典籍《叶隐》中的一条训诫所说：“一个人的勇气或怯懦无法在寻常时刻被衡量出来，只能通过具体事件进行观察。”
为什么武士文化的影响力能够维持这么长时间？在作者看来，除了武士文化不是一套原则而是一套具体实践之外，还有两个原因：一，武士文化详细规定了可能出现的文化或伦理困境，避免人们产生误解或误用；二，他们通过形象生动的故事诠释这些规则。武士文化中涵盖了荣誉、礼貌、诚挚等8种德行，每一种德行不仅解释得很详细，还会通过故事的形式帮助人们正确抉择。相当于，武士文化给日本民众提供了一个称手的工具，不但能应对各种问题，还可以解决道德上的两难处境。
“文化不是一组共同的信念，而是一组共享的行为。”听到这句话，有的人可能会想，拥有一组共同的信念，好像也没什么不好？书里，作者用优步公司的例子提醒我们，不理解企业文化的本质的话，会导致严重后果。
如果你关注硅谷公司的动态，一定听说过优步公司此前糟糕的企业文化。这家公司的企业文化屡遭诟病，是不是创始人不重视企业文化？并不是。作者告诉我们，优步的创始人、前CEO卡兰尼克，也像其他创业者一样，满怀壮志地打造企业文化，而且还一丝不苟地落实了。这是为什么？在作者看来，这正是因为，卡兰尼克没有理解企业文化的本质，导致他塑造的企业文化中有严重的先天缺陷。
卡兰尼克创立优步以后，提出了很多口号，有一条是“以赢为目标：保持冠军式思维”，它体现了卡兰尼克和优步做事的重要原则：竞争优先，压倒一切。有段时间，新员工入职优步接受培训时，会被考察一个问题：做新业务时，如何在正直和胜利之间做选择？如果新员工提出的方案是从长计议、稳扎稳打，会被认为不符合优步的风格，这家公司的标准答案是，“临时凑合一个替代品，假装我们已经做好充分的竞争准备，以此赶走对手”。
在这条口号的号召下，在竞争意识的引导下，优步极速发展，但在这个过程中生长出了另一套文化：外部竞争时，优步员工为了胜利会不择手段，用作者的话说，“过去那些年里，无数桩事件都表明，假如有什么阻挡了优步公司的竞争之路，那它一定会不择手段地将其铲除”；在内部协作中，表现优秀的经理被举报性骚扰下属，人事部门会置若罔闻，因为处罚一个业绩优秀的人，不符合公司的竞争原则。
卡兰尼克并没有故意要打造一家不遵守道德、法律规范的企业，优步的企业文化中，也从来没有哪一条或明或暗地规定了，为了竞争就可以违背法律，业绩优秀就可以骚扰员工。只不过，当想赢的心态占了上风，“以赢为目标：保持冠军式思维”这个口号就给这家公司的文化体系带来了裂痕，就像作者在书里说，“假如你看到了不达标的东西但却不予回应，那就等于在重新确立标准。”
优步的故事，能帮助我们理解企业文化的本质，“它不是单一的某个决策，而是一套行为准则，会渗透在无数个事件中，随时间缓慢释放威力。”
不理解企业文化的本质，可能导致严重后果。了解了企业文化的本质，能帮助一家公司规避潜在隐患。不止如此，根据霍洛维茨的说法，企业文化称得上是全宇宙最强大的生产力。这种说法是不是有点夸张？书里的一个例子，能让我们看到优秀的企业文化的强大功效。
在20世纪50年代的美国，一个叫罗伯特·诺伊斯的人，与人创立了一家半导体公司，名叫仙童，诺伊斯发明了集成电路微芯片，仙童里有一群工程技术人员。作者介绍，这群人在企业文化领域的创新，几乎改变了整个商业的运营方式。
他们做了哪些创新呢？此前，美国大公司都按照同一套标准工作，“采取的是封建社会的管理模式，尽管它们毫不自知。公司内部有些人是国王，是地主，是诸侯，也有些人是士兵，是耕农，是奴隶”。而诺伊斯和他的工程师们，采取的是另一套文化，强调独立精神，赋权，着装随意。一些工程师经历了仙童的企业文化洗礼之后，创立了自己的公司，比如，通用微电子公司、英特希尔半导体公司、超微设备公司 （AMD）等。可以说，诺伊斯在无意之间为整个硅谷奠定了文化基础。
后来，诺伊斯又与人一起成立了英特尔公司，开创了一种更有成效的经营方式，他们会为员工提供上升空间，为创意提供存活的土壤，打造出了一种能够匹配技术创新的企业文化。当工程技术人员享有公司所有权，以主人翁心态对待工作，才会竭尽时间和精力推动新项目的发展。这种企业文化后来广泛普及，一定程度上也改变了世界。
作为强大的生产力，优秀的企业文化能为一家公司带来很多好处。比如，在管理者缺席的情况下，员工能凭借企业文化应对日常问题，做出决断，保证公司以正确的方式运行；企业文化能让员工自愿、无须监督地去做事，清楚地知道公司将向何处去。
第二部分，我们会通过一个历史样本来看看，优秀的企业文化有哪些特质。
这本书一共有10章内容，前7章都在讲述、分析4个样本，此外，他还总结了每个样本使用的策略和技巧，补充了这些技巧在现代社会中的应用。
书里一共总结了16条策略和技巧，由于时间关系，今天无法为你一一介绍。不过我发现，这些策略和技巧，其实能反映出优秀企业文化的3个特质：“确定出人意料的规则”“将文化规则付诸实践”这两条是在说，优秀的企业文化是清晰、可执行的；“言行一致”“让道德标准清晰起来”说明了，领导者需要做到言行一致；“保留固有文化优势”“引入外部人才”“增进联系，改变文化”这几条反映的是，优秀的企业文化不是固定不变，而是不断演变的。
接下来，我会通过海地的革命家杜桑·卢维都尔的故事，为你介绍这三个特质。卢维都尔在18世纪组建了一支所向披靡的奴隶军团，击败了多个欧洲军事力量，不仅如此，他还重塑了奴隶文化。
这是一个非常了不起的成就。15世纪到19世纪，是奴隶贸易蓬勃发展的时期，非洲人被当作货物，无法读书识字，随时可能被伤害或处死。这种情况下，身处奴隶阶层的人们，教育水平很低，彼此之间没有信任，活下去是他们的首要目标。
卢维都尔自己也是奴隶出身，他是怎么做到这一切的呢？作者介绍，卢维都尔很善于把文化融合起来，不管是奴隶文化，还是欧洲殖民文化，他都会把其中最好、最有用的元素融合到一起，形成自己的文化体系。他的这套文化就具备优秀企业文化的三个特质，我们分别来了解下。
第一个特质是清晰，可执行。优秀的企业文化，会清晰明确地定义伦理标准。现在，很多公司的企业文化中，有相当一部分都涉及伦理道德，比如，正直、诚信、友善。很多管理者在产品问题上，都能制定清晰、具体的目标，可在伦理道德上，往往解释得不够清晰，甚至不做解释，这样很可能会导致问题发生。
而卢维都尔对奴隶军团提出的道德原则，都很清晰直白。我们来看一个具体的例子。奴隶军团的军人们，生存环境非常差，导致他们看待问题常常目光短浅，彼此之间很难建立信任。一个组织内部要是没有信任，就无法沟通和维持组织形态，更不用说要打败强敌了。那如何在奴隶军队中建立信任呢？卢维都尔立了一条出人意料的规则：已婚军官不得纳妾。
军官们对这条规则提出了异议，要知道，那时候的奴隶军团，很多人连基本的道德标准都没有，经常强奸妇女，巧取豪夺。有军官会问：“说说为什么我不能找别的女人？”卢维都尔回答说，“因为在这支军队中，没有什么比你的承诺更重要。如果你对自己的妻子都不能信守承诺，那我们如何能相信你对军队忠诚？”卢维都尔的军队有三个核心因素，分别是：婚姻、诚实和忠诚，他把它们全都融进这条出人意料的规则里。
在卢维都尔的领导下，“在军令的严格程度上，任何一支法国军队都比不上卢维都尔的部队”。他手下的军人们虽然衣不蔽体，食不果腹，却能严格遵守军令，不会犯下烧杀掳掠的罪行。
优秀文化的第二个特质是领导者言行一致。作者说，“文化源于行动，源于领导者树立起的榜样”。如果领导者不能以身作则，身体力行，不管设计出了多么精巧的文化体系、多么审慎的规划，都无法避免崩塌。
卢维都尔就是一个言行一致的领导者。他严格要求士兵，更是没有放过自己，打仗时总是冲在最前面，他曾在战争中17次负伤。面对仇敌时，他也能做到言行一致，践行自己的价值观。有次，他在战斗中打败了敌人，对方的指挥官曾经背叛过他，还公开蔑视他的权威，说黑人就该是最低贱的群体。面对这样一个人，卢维都尔的回应是宽恕，他说：“宽恕我们的过失，正如我们将宽恕那些施害者，你自由了，因为我已宽恕一切。”
卢维都尔的言行一致，赢得了团队的信任。书里引用了一位著书描写过卢维都尔和海地革命的作家的话，他说“在这群没有文化、为温饱而战、为生存而烦扰、缺乏安全感的人当中，卢维都尔的话就等同于法律，他是大家唯一可以依靠的人”。
那么言行一致是不是意味着，领导者要就死守自己树立的规则，不能变通？并不是，书里说，“很多时候，文化规则就像一头强壮的圣牛，你奉其为神明，小心翼翼地伺其左右，可圣牛一旦失足跌倒，头一个遭殃的就是你。环境在变，策略在变，新鲜事物层出不穷，你的文化规则也得随之而变，否则你只会被它拖累。”这就是优秀企业文化的第三个特质，不断演变。具体来说就是，不全盘否定历史和经验，保留其中有用的东西；与时俱进，不拒绝外来文化。
奴隶出身的卢维都尔，在战斗中把奴隶文化中的一个特质运用到极致。黑人奴隶在实施巫术的时候，会唱欧洲士兵听不懂的歌谣，这就是他们的一个优势。卢维都尔并不相信巫术，但他是个实用主义者，并没有把巫术和歌谣视为迷信和糟粕全盘否定，而是加以利用，他把歌谣改造成了作战中的加密通信手段。那时，欧洲人还不知道怎么远距离传递密令，而卢维都尔的部队凭借歌谣就能做到。比如，歌谣中某个特定的小节是发起进攻的暗号，奴隶军团的士兵们分散埋伏在树林中，一听到这个暗号就知道要进攻了。
卢维都尔也懂得与时俱进。那时候的海地是法国的殖民地，为了打败法国，卢维都尔必须了解法国文化及其军事策略，他起用了被废除官职的法国军官，让后者用法国正规的战略战术，来操练奴隶军团。可想而知，这个做法肯定会招来反对。有人找到卢维都尔说，自己绝不会听一个白人的命令。卢维都尔倒了一杯红酒和一杯白开水，然后把它们混合在一起，对那个抱怨者说，“你能分出这里面哪些是红酒，哪些是水吗？我们必须一起干”。
第三部分，我们来看看，如何塑造属于你的企业文化。
还记得这本书的名字吗？《你所做即你所是》，没错，你做了什么会决定你是谁。所以，成功打造企业文化的第一步就是做你自己，霍洛维茨说，“要想让你自己的企业文化充满活力且可持续，那就必须使它展现你自己的风骨。”
我们就先从“做自己”说起。听上去很简单，好像自己什么都不必做，但真要做到谈何容易。
我看完书以后发现，领导者做自己需要具备两个能力：做真实的自己，以及，随时调整自己。
领导者在企业中，很难保持原有的自我。榜样的处事方法、岗位的职责要求、他人的期待，都很容易让领导者把一些想法强加到自己身上，违背本性，丢掉自身的魅力。比如，霍洛维茨有一个同事叫斯坦，因为表现优秀被提拔为经理。当上经理后，斯坦一反常态，想通过树立威信来服众，但事与愿违，这样的他，既没有喜欢，没人尊重。
霍洛维茨说，“假如一个人不能做自己，那即便是他自己也不会听从号令”。对于做真实的自己，他的建议是，领导者不要妄想所有人都会喜欢你，认清这个事实后，面对决断的时候，你可以听从自己内心的声音，用事实说话，坦诚相告。
做真实的自己并不意味着，要把自己的全部特质都体现在企业文化中。有些特质，你可能不想让它们出现在公司文化中，这就需要做调整。我们来看看霍洛维茨是自己调整自己的。
跟人聊天的时候，霍洛维茨喜欢天南地北、漫无边际地聊。要是有人给他打电话，又不主动挂电话，霍洛维茨就会一直聊下去。作为投资人，这种谈话习惯可能是一个优势，但他同时也是一个大型投资机构的管理者，这个习惯会影响同事的工作节奏，工作谈话时东拉西扯也会削弱工作指令的精准度。
为了不影响企业文化，霍洛维茨做了三个调整：他专找那些与他个性完全不同的人聊天，这些人会尽早结束对话，好投身到下一件事；他制定了一个规则，如果某个会议中没有明确的书面议程和预期的结果，会议就会被取消；他向公司全体同事宣布，开会就要以高效为宗旨，霍洛维茨不乐意落实的那些事，大家要在会议发起讨论制定计划，然后尽力把这些计划付诸行动。
领导者能够做自己后，另一项重要任务就是为公司制定精确度高的规则，并且检验它们。
霍洛维茨在书里分享了制定规则的4个标准，分别是：简单容易记，如果人们记不住规则，自然也记不住相关的文化；足够独特、出人意料，能引发人们问一句“为什么”，领导者对“为什么”的解答，要能清楚地反映文化观；规则要能对企业文化产生直截了当的影响；规则应该是人们每天都能遇到的，假如不能经常派上用场，就是无用的规则。
领导者制定规则时，还需要考虑到规则的精确性。我们常常会听到一句口号是“做正确的事”，在这本书里，优步公司CEO科斯罗萨西和卢维都尔都提出了它，不过，科斯罗萨西提出的只是“做正确的事”这个口号，没有详细说明究竟什么是正确的事。而卢维都尔给“做正确的事”下了非常明确的定义，那就是：不掠夺，不背叛妻子，对自己负责，勤勉努力，遵守社会道德，推广公共教育，秉持宗教宽容态度，开展自由贸易，培养公民自豪感，维护种族平等等具体的行为。
当你制定好了企业文化的规则后，还要进行检验。霍洛维茨建议，你可以问自己这样三个问题：这条标准能不能实践？如果能，那它就是有效的。如果不能，最好换一个。第二个问题是，这条标准能不能让你的公司文化在同类公司中独具一格？如果不够特殊，是行业里都推崇的通用标准，就不用花大力气去特意凸显。第三个问题是，假如用这条标准检验自己，你有没有达标？
好，到这里，《你所做即你所是》这本书的精华内容已经为你解读完了。
读完这本书，我们知道了，企业文化并不抽象，而是具体的行为。霍洛维茨的这个观点来自日本的武士文化，武士们把文化定义成一种行为标准，认为文化应当反映人的德行而不是价值观，文化不是一组共同的信念，而是一组共享的行为。如果领导者推行企业文化时，不理解企业文化的这种本质，组织中很容易生长出另一套与初衷相悖的文化，终将影响企业的发展。
霍洛维茨在书里总结了，十几条与企业文化有关的策略和技巧，从中，我们能够看到优秀企业文化的3个特质：清晰、可执行；领导者要做到言行一致；不是固定不变，而是不断演变。他通过研究发现，在塑造企业文化这件事上，并不存在放之四海而皆准的完美标准。因此，他建议，领导者打造企业文化时，需要做真实的自己、随时调整自己，以及为公司制定、检验精确度高的规则。
霍洛维茨在书里介绍的内容很丰富，有一篇英文书评说，《你所做即你所是》这本书既有精彩传记故事，又有扎实的管理指南，还有帮助每个人提升自我的建议。由于时间关系，今天只为你介绍了书中的两个样本，另外两个样本是成吉思汗和前美国监狱黑帮头目沙卡·森格尔，分别说的是，成吉思汗如何创建一套革故鼎新、兼容并蓄的精英管理体制，来不断扩张的；沙卡·森格尔如何通过改变自己最终改变整个监狱文化。假如你对这些内容感兴趣，非常推荐你找来原书看一看。
划重点
1.企业文化并不抽象，而是具体的行为，它体现在公司每个人的所作所为中。
- 日本的武士文化相信，你信仰什么说明不了问题，你做了什么才是关键。
3.优秀企业文化有3个特质：清晰、可执行；领导者要做到言行一致；不是固定不变，而是不断演变。