《不拘一格》 徐玲解读
《不拘一格》| 徐玲解读
关于作者
里德·哈斯廷斯，美国流媒体巨头网飞公司创始人兼CEO；
埃琳·迈耶，欧洲工商管理学院教授。
关于本书
这本书讲的是美国流媒体播放巨头网飞公司的人才管理方法。英文版于2020年9月出版，已连续十几周占据亚马逊图书畅销榜榜首位置。
核心内容
网飞公司人才管理的内功心法：
口诀一：高人才密度
口诀二：高坦诚度
口诀三：低管控度
你好，欢迎每天听本书，我是徐玲。这期音频为你解读的是《不拘一格》，副标题是“网飞的自由与责任工作法”。这本书讲的是美国流媒体播放巨头网飞公司的人才管理方法。
如果你不太了解网飞公司，你可以把它看成是“美国的爱奇艺”，只不过网飞的块头是爱奇艺的十多倍，市值将近2000亿美元，与百年老店迪士尼不相上下，是全球最大的娱乐公司之一。很多经典剧集，像《纸牌屋》《黑镜》等，都是网飞推出的。最新消息称，网飞还获得了刘慈欣小说《三体》的电视剧改编权，正在筹备拍摄。
网飞在内容创作方面这么牛，但你知道吗，在1997年网飞刚成立的时候，它的主营业务一点儿都不酷，就是在网上出租DVD光碟。那个时候恐怕谁也不会想到，网飞会长成今天这个样子。网飞之所以成为传奇，是因为它是一部活生生的“超级进化机器”，在短短20多年的时间里，完成了4次不可思议的进化。
第一次进化，是创业1年后，砍掉DVD销售业务，专营租赁业务。当时，DVD销售收入占网飞总收入的97%，而租赁只占3%。为什么要砍掉自己的现金牛？网飞看到，DVD销售拼的是价格，利润只会越来越薄，而租赁拼的是运营能力，这才是网飞的发力点。
第二次进化，是创业3年后，砍掉单件租赁模式，只做会员制，也就是按月度或年度付费。网飞发现，会员制可以取消让客户最不满意的滞纳金问题，客户想租多久就租多久，想什么时候看就什么时候看，你还了旧的马上给你寄出新的，网飞还省了大量的仓储费用。
第三次进化，是创业10年后，启动在线视频业务；紧接着，砍掉DVD租赁业务，专营在线视频。当时，DVD租赁仍然是网飞的现金牛，而在线视频业务还在大幅亏损。做出这个决定后，网飞当年利润下滑92%，股价暴跌70%，网飞CEO里德·哈斯廷斯被《福布斯》杂志评为年度最糟糕CEO。
第四次进化，是创业15年后，网飞从追求海量内容转为追求独家内容，投入重金制作原创剧集，它的开山之作《纸牌屋》一炮走红。从那之后，网飞从一家互联网科技公司，进化为“硅谷+好莱坞”合体的娱乐帝国。
这就是网飞传奇。商业史上有无数家公司死于没有及时开启第二曲线，但这件事对网飞来说好像一点都不难，它不断地从一种业务形态切换到下一种业务形态，人们完全无法想象10年后的网飞是什么样子。
我们更好奇的是，这样一部“超级进化机器”到底是怎么打造出来的，又是怎么运转的？这本《不拘一格》为我们揭开了谜底。书的作者有两位，一位就是前面提到曾经被评为年度最糟糕CEO的里德·哈斯廷斯，另一位是欧洲工商管理学院教授埃琳·迈耶。英文版于2020年9月出版，已连续十几周占据亚马逊图书畅销榜榜首位置。
下面，我们就赶紧来看看这本书到底说了啥。
其实，这本书的英文书名已经剧透了答案——“No Rules Rules”，也就是“没有规则的规则”。听上去很具禅机，但又很让人迷惑。你可能知道，2018年就出过一本大热的书叫做《奈飞文化手册》，作者是在网飞待了15年的首席人才官，她明明白白提出了网飞的8条文化准则，比如“我们只招成年人”“绝对坦诚”等等；那为什么这本书里又说，网飞的真正秘诀是“没有规则的规则”？还有，如果是明确的规则，那么人人都可以学；但要是“没有规则的规则”，叫别人该从哪里学起呢？
我觉得，可以这样理解这两本书的关系：前一本《奈飞文化手册》教了我们8个具体的招式；而这本《不拘一格》，是在教我们招式背后的内功心法。只有练好了内功，那些招式才不是花拳绣腿；而当内功深厚到一定程度，具体用什么招式已经不重要了。而且，这套内功心法听起来特别简单，就三句口诀：高人才密度、高坦诚度和低管控度。
这三句口诀听起来平平无奇，但是，听起来简单不代表做起来容易，因为这三点都是反本能的。
先来看高人才密度。这是网飞整套心法的核心和基石。什么叫“高人才密度”？在网飞，除了少数操作性的岗位外，其他所有岗位上都必须是第一流的人才。这听起来也不稀奇，很多公司都这么提过。但你怎么把这一点落到实处呢？通常的办法是，对员工进行绩效考核，对绩效好的员工发放高额的绩效奖金，而对绩效差的员工实行末位淘汰。奇怪的是，这两条网飞都没有采用。
网飞意识到，绩效考核有一个关键的前提条件，就是行业环境比较稳定，未来是可预测的，你在一年前定下的目标在未来仍然很重要。但是，网飞恰恰需要在飞快变化的环境中迅速调整方向，随时做出壮士断腕的决策，这时候，你定的那些KPI指标可能会束缚住员工的手脚，让他们固守既定轨道而不敢去大胆探索新路。可以说，KPI指标越明确、绩效奖金越高，公司就越无法摆脱原有业务的惯性。这对传统企业来说可能不是问题，但对网飞来说就是致命的。这就是为什么网飞坚决不搞绩效考核和目标管理。
没有绩效奖金，那网飞要怎么吸引和留住一流人才呢？网飞的办法是，只给固定薪酬，但要给每个员工支付市场上同等级别和岗位的最高薪酬。也就是说，一个网飞员工能够拿多少薪水，不取决于他有多努力，也不取决于他为公司做了多大贡献，而取决于市场愿意给他开多高的工资。
很有可能，一名员工在这一年没有做出什么重大成绩，但由于市场对这类人才需求旺盛，开出的薪酬节节看涨，网飞就要随行就市给这名员工大幅涨薪，让他的薪水始终保持在市场最高水平；反过来，一名员工可能在这一年取得了非常不错的成绩，但这类人才的市场行情平稳，这名员工的工资已经是市场最高水平了，那他就不会获得大幅加薪。
光这一点，很多公司就学不了。但网飞还有一个更奇葩的做法，就是鼓励员工去和猎头接触。
绝大多数公司的老板都非常忌讳自己的员工接听猎头电话、甚至偷偷去竞争对手那里去面试，这通常被认为是一种背叛；但在网飞，完全没有这种禁忌。网飞的高管是这样告诉下属的：市场对人才的需求在持续升温，你们将会不断接到来自亚马逊、苹果或者脸书的招聘电话。不要偷偷摸摸地接听电话，那才是不忠；相反，你应该光明正大地接听电话，并参加面试，弄清楚自己在那些公司可以拿到多少钱。如果发现同样的工作它们给的工资更高，请回来告诉我。
网飞高管不仅仅是口头表达姿态，他们还真的为员工提供相关培训。网飞的首席内容官特德·萨多斯说，他会让所有新员工去读一本叫做《如何将收入从十万升至百万》的书，这本书就是教你如何通过与招聘人员的交谈，搞清楚自己的市场价值。同时，他还会给新员工附上一份相关领域的招聘人员名单。他说，这么做是希望，在网飞工作成为员工的一种主动选择，而不是没的选才勉强留在这里。
说实话，当我读到这一段的时候，是比较震撼的。喊口号要用高薪吸引一流人才的公司很多，能做到这种地步的我还是头一次见到。为什么网飞要用这种极端的薪酬方式来吸引人才呢？主要有两个原因。
一是网飞本身的企业特性。发展到今天，网飞的核心竞争力既不是技术，也不是运营，而是创意。创意领域和操作性领域有个最大的不同：在操作性领域，比如面包师、会计师，一流人才创造的价值可能是普通人才的两三倍；而在创意领域，比如程序员、作家、导演，一流人才创造的价值是普通人才的几十倍、几百倍。对网飞来说，聘用一流人才并不是一种高姿态，而是一种切切实实能带来更高收益的精打细算。网飞的最佳人才策略，就是花高价聘请一个明星员工，来替代掉十个资质平平的员工。
除此之外还有一个原因，就是网飞面对的竞争环境。虽然网飞已经是硅谷巨头，但和超级巨无霸亚马逊、苹果、脸书相比，网飞显然还不是一个量级的。现在这些巨无霸也纷纷杀入内容领域，如果网飞不能开出市场最高薪酬，那么很可能面临人才大幅流失的危险。与其坐等员工被竞争对手挖走，不如主动出击，直接开出市场最高价。这样一来，至少能够保证一流人才不会单纯为了薪酬待遇而跳槽。
说到这儿，你会不会觉得，天啊，网飞员工实在是太幸福了，没有绩效考核，没有末位淘汰，还能一直拿到市场最高薪酬。这样的公司谁不想去？但是你知道吗，不少网飞员工每天上班都提心吊胆，生怕被解雇，甚至有媒体说网飞是在搞“恐惧文化”。为什么呢？因为网飞的淘汰制度非常残酷。
前面说了，网飞不搞末位淘汰，因为末位淘汰只是在公司内部比较，这对网飞没有意义。网飞是要把员工放在整个人才市场中比较：既然你拿了市场最高薪酬，那么就应该发挥出市场一流的水平。仅仅努力是不够的，做到称职也是不够的，你必须保证自己是这个职位上的最佳人选。一旦你不是了，那你就马上面临被解雇的危险。
网飞CEO哈斯廷斯明确指出，网飞不是一个和睦友爱的大家庭，而是一支顶级球队。顶级球队的特点是追求卓越，这里没有弱者的位置，每个位置上都必须是最佳人选，其他人只能下场休息。
那管理者如何判断员工是不是最佳人选呢？网飞有一个著名的“留任测试”，管理者要随时问自己一个问题：如果有人明天辞职，你是会竭力挽留他呢，还是直接接受他的辞呈，甚至感觉松了一口气？如果你的答案是不会挽留，那么不要犹豫，现在马上给他遣散费让他走人，然后去寻找最佳人选。当然，网飞的遣散费给得比较大方，普通员工是4个月薪水，副总裁级别是9个月薪水，足以支撑找工作的过渡期。
反过来，如果员工想要知道自己的饭碗稳不稳，也可以直接问自己的上司：如果我想要辞职，你会不会尽力挽留我？上司可能会给出三种答案，第一是肯定会挽留；第二是不正面回答，而就你的工作给出反馈意见；第三是直接告诉你不会挽留。如果是第三种情况，那留给你的时间就不多了。
这也是网飞企业文化中最有争议的一点。但不管外界怎么看，网飞坚持自己的做法，而且是一视同仁，下到一线员工，上到CEO，都要通过“留任测试”。
比如，网飞的首任CEO马克·伦道夫，在网飞的业务飞速发展时，不再是这个位置上的最佳人选，他把CEO的位置交接给了哈斯廷斯。写下了《奈飞文化手册》、担任了15年首席人才官的帕蒂·麦考德，以及为公司立下汗马功劳的首席营销官莱斯莉·基尔戈，都因为没有通过“留任测试”而离开。而现任CEO哈斯廷斯，也要接受董事会的留任测试，随时做好通不过而走人的准备。
好，前面讲了第一句口诀“高人才密度”，再来看第二句口诀“高坦诚度”。
高坦诚度，从字面上理解就是有话当面说，不要背后嚼舌根。网飞提倡，对于每个人的工作表现，应该抛弃“只有人家问起才给反馈意见”或者“公开表扬、私下批评”等所谓的职场惯例，而应该随时、当面给出反馈意见，最好是负反馈意见，因为负反馈对绩效改进的帮助最大。而且，不单单是上级对下级或者同事之间，下级对上级也要同样敢于提出负反馈。网飞强调，工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。如果你明明发现领导做错了却不当面提出来，那你就是对公司的不负责任。
说实话，这一点不算是网飞的独创，其实很多美国公司都提倡这种高度坦诚的企业文化。我知道的最奇葩的一家公司，是《原则》那本书的作者瑞·达利欧创办的桥水基金，他们内部会使用一款APP，你可以把它看作是桥水版的“大众点评”。无论是在开会还是在日常工作中，同事们会随时随地打开这个APP，从几十个维度对你评头论足，给出好评或者差评，当然所有人都是实名的。每个桥水员工都像是一个“行走的餐厅”，身上挂满了各种点评。
但是，如果没有一套成熟的工作方法，负反馈意见就很容易成为个人情绪的发泄，或者是人身攻击。这本书里给出了网飞的“4A反馈准则”、360度书面反馈和面对面反馈法，感兴趣的话你可以自己去看。
还要注意的是，网飞的“高坦诚度”不只是要求员工们相互坦诚，它还有另外一层意思，就是公司对员工也几乎是毫无秘密。
在创业早期，网飞全体员工每周五会聚集在停车场，因为那是唯一可以容纳全体人员的地方，然后大家一起审阅公司当周的财务报表和客户数据，一起讨论指标的变化情况。就算是公司对外绝对保密的战略文档，也会打印好张贴在咖啡机旁的公告栏上。
这件事情也是反本能的。难道公司不怕泄密吗？为什么要把公司的核心经营数据同步给所有员工？一般认为，基层员工只要把自己手头的事情干好就行了，不需要了解公司的经营信息。管理者常常会说：“有必要的话我会告诉你的，不过我觉得你没有必要知道。”
但网飞不这么认为。既然网飞是一只顶级球队，你不可能在比赛时只让球员看自己脚下的那块草坪，而不让他看见整个球场和实时比分。你也不可能通过给球员制定一堆KPI指标，比如控球率、传球次数等等来赢得比赛，很有可能这些指标都占优，结果比赛输了。赢球的唯一方法，是让球队充分理解教练的战略意图，然后每个球员根据场上瞬息万变的形势来随时做出自己的判断。
所以，核心经营数据就是赛场上的实时比分，如果员工对这些数据一无所知，那他们几乎就是在蒙着眼睛打比赛。从这个角度可以看到，没有信息共享，就不可能实现真正的放权，因为员工缺乏足够的信息来独立做决策。正因为如此，网飞坚持和每一位员工同步公司的核心经营数据。
这种做法在一家私人公司是没有问题的，但后来网飞上市了，根据美国证监会的规定，上市公司的财务数据在季度财报公布之前是严禁泄露的。这时候怎么办呢？放弃信息共享的做法吗？并没有。网飞依然坚持向每位员工同步财务数据，但加上了一句警告提示：公司机密，切勿对外公开或者做内幕交易，否则你可能锒铛入狱！哈斯廷斯说，到目前为止，公司的财务数据还从未泄露过。但即使出了问题，公司也只会当成个案处理，不会因此而改变共享信息的传统。
除了同步核心经营数据，网飞高层也会和员工及时同步重大的战略调整。我们来设想这样一个情景：你是部门领导，正在和总部讨论机构调整方案。这个方案有50%的可能性会通过，到时候你团队里的几名项目经理会被裁掉。请问，你现在就该把这个消息告诉他们吗？
一般人的本能反应是不应该。因为一切都还没定，现在告诉员工只会添乱，让他们惊慌失措、分散注意力、无法安心工作。为什么不等方案确定了再说呢？而哈斯廷斯认为，应该立即将消息同步给员工。他宁愿让员工虚惊一场，也不愿意隐瞒消息然后突然宣布裁员，这违背了网飞一直以来的“高坦诚度”原则，会失信于员工。
好，了解了什么是“高人才密度”和“高坦诚度”，下面来看最后一句口诀，“低管控度”。低管控度就是取消一切不必要的规章制度。那么，在网飞公司，哪些规章制度是不必要的呢？除了前面提到的绩效考核、目标管理、绩效奖金，还包括休假审批、出差审批、经费审批、合同审批等等，这些制度在网飞统统不存在。
这又是一个反本能的操作。我们经常说，领导就是做决策的人。但在网飞，领导能不做决策就坚决不做决策，把绝大多数决策权下放给第一线员工。
比如休假制度。一般公司会有固定期限的年假，比如十天，休假之前需要领导批准。但网飞员工的假期是无限的，你想休多久就休多久，不需要领导批准，只需要提前备案就可以了。我知道，听到这儿，你马上会有一连串的问题冒出来：要是有紧急项目、员工又突然要休假怎么办？要是一个部门的所有员工都同时休假该怎么办？
这就要说到“低管控度”的深层含义。“低管控度”不是取消管理，而是用情景管理来替代具体的规章制度。情景管理，就是给员工一把尺子，让他们自己去做衡量，而不是把所有的条条框框事前给你画好。比如休假制度，设定的情景就是“不能让休假影响团队的工作、让其他成员感觉不妥”，员工只要用这把尺子去衡量自己的休假安排，就不会出大问题。
再比如出差费用。员工能不能坐商务舱，每晚的住宿标准是多少，请客户吃饭的招待费是多少，这些网飞统统没有规定。员工用来衡量的尺子只有六个字，叫做“网飞利益至上”。比如，如果员工是大白天坐短途飞机，那他可能选择经济舱；而如果他是大晚上赶飞机，第二天还要做一个重要演讲，那他最好的选择是坐商务舱，这样才能保证第二天有充沛的精力来完成任务。这就是“网飞利益至上”的体现。
这里还有一个小小的插曲。哈斯廷斯说，他原来在报销制度上设定的情景是“你怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱”。哈斯廷斯对自己想出来的这条原则非常满意，因为他本人就非常节俭。但他没想到的是，不是每个人都和他一样。很多人花自己的钱就是大手大脚，花起公司的钱当然就更大方。后来通过不断摸索，最后情景设定改成了现在这六个字“网飞利益至上”。
当然了，休假和报销不涉及公司的核心业务，可以放权，但在具体的业务当中，领导还可以当甩手掌柜吗？来设想这样一个情景：你的下属花了好几周时间，拟定了一个提升业务量的新方案，她希望未来几个月自己全力以赴执行这个项目。但是根据你的经验，这个方案肯定会失败。于是，你费尽口舌向她解释，这个方案为什么不行，劝她放弃。但她固执己见，仍然希望能够试一试。这时候，作为领导，你应该动用你的否决权吗？
这里你可以暂停一下，思考两分钟，然后我们来看看哈斯廷斯的回答。哈斯廷斯认为，这时候你应该回到情景判断，问自己这样几个问题：这个下属是不是一名优秀的员工？你是否相信她有良好的判断力？你是否认为她能够给公司带来利益？如果答案是否定的，那你应该做的是回到“高人才密度”原则，马上开掉她；而如果答案是肯定的，那你就应该遵守“低管控度”原则，不要干涉，把决定权交给她。
脸书COO桑德伯格曾经花一天时间，跟踪观察哈斯廷斯的工作，这天结束时她对哈斯廷斯说，“我和你待了一天，却没见你做任何决定，这很有意思。”哈斯廷斯回答说，这正是我所追求的！
我们经常说，“老板的能力就是公司能力的天花板”，这句话是错的。只有老板紧紧抓住“决策审批者”这个身份不放时，老板能力才会成为公司能力的天花板。如果老板能够采用情景管理的方式来放权，公司又同时具备“高人才密度”和“高坦诚度”的特征，那么你的员工迟早会为你捅破天花板。
说到这儿，可能你已经发现了，“高人才密度”“高坦诚度”和“低管控度”不是相互独立的，而是环环相扣，彼此互为条件。你只有提高了人才密度，确保每个岗位上都是高绩效、高自尊的一流人才，你才能坦诚地给他们提出负反馈意见、放心地和他们同步公司的核心经营数据和战略机密；而只有当每个员工都充分获得了这些信息，你才能够取消繁琐的规章制度，运用情景管理让员工独立做决策，最大程度发挥他们的创造性；这种高度自由的环境会吸引更多优秀人才加盟，从而进一步提高公司的人才密度。
有了“高人才密度”“高坦诚度”和“低管控度”这三个抓手，巨大的人才飞轮就能够转动起来，而且会自动加速，越来越快。网飞把这个飞轮叫做“自由与责任”。这对看上去相互矛盾的概念，在网飞这里是完全和谐的：更多的自由会让员工勇于承担更大的责任，而承担更大的责任需要有更多的自由。这就是本书副标题“自由与责任工作法”的含义。
撰稿、讲述：徐玲 脑图：摩西脑图工作室
划重点
1、 高人才密度：网飞员工没有绩效考核，能拿到市场最高薪酬，但面临残酷的淘汰制度，下到一线员工，上到CEO，都要通过“留任测试”。
2、 高坦诚度：不但要求员工之间彼此坦诚给出负反馈意见，公司对员工也几乎是毫无秘密，和所有员工同步公司核心经营数据和战略调整。
3、 低管控度：用情景管理来替代具体的规章制度。给员工一把尺子，让他们自己去做衡量，而不是把所有的条条框框事前给你画好。