《网飞传奇》 管理百年工作室解读

《网飞传奇》| 管理百年工作室解读

关于作者

这本书的作者是吉娜·基廷，是路透社和美国合众社的资深记者。基廷常年关注影视和媒体行业，为了写这本《网飞传奇》，她在2004至2010年间，前后花了7年时间对100多位相关人士进行了跟踪采访，获得了大量关于网飞公司的一手资料。

关于本书

这本书讲述了网飞公司从1997年创业到2011年开始国际化扩张这15年间的故事，全书分为15章，每一章讲两到三年内发生的重要事件。作者给每一章都起了一个电影的名字。作者在写作中运用了蒙太奇等电影手法，故事情节在不同的人物、场景中穿插自如，读起来非常引人入胜。

核心内容

介绍网飞公司如何发现视频行业的创业机会，又是如何在行业颠覆的过程里成功转型的。

你好，欢迎你每天听本书。这里为你分享的是《网飞传奇》。网飞公司的英文名字叫 Netflix，曾经制作了大热美剧《纸牌屋》。这是一本用电影剧本手法写作，关于全球视频行业巨头网飞公司的书。这本书的中文版大约220页，我会用27分钟左右的时间为你讲述这本书的精髓：网飞公司如何发现视频行业的创业机会，又是如何在行业颠覆的过程里成功转型的。

网飞公司之所以能成为视频行业企业学习的标杆，是因为，它不仅收入增长迅猛，而且盈利能力很强。在线视频行业是一个非常烧钱的行业，这个行业这些年发展的基本情况是：一直在增长，很少能盈利。比如中国的在线视频行业著名公司爱奇艺，爱奇艺2016年的收入比前一年翻了一倍，但是运营成本和费用也在增加，反倒亏损28亿元。同样是在2016年，网飞公司的收入相当于爱奇艺的5倍，同时还实现了2亿美元的利润。而且，网飞公司在2016年底，在130个国家和地区成功上线，付费用户超过1亿，是全球最大的付费视频网站。所以说，不管看规模还是盈利能力，网飞公司都是全球视频行业的一个传奇。

这本《网飞传奇》讲述了网飞公司从1997年创业到2011年开始国际化扩张这15年间的故事，全书分为15章，每一章讲两到三年内发生的重要事件。作者给每一章都起了一个电影的名字。比如，第一章的题目叫做“黑夜枪声”，作者用“黑夜枪声”指代网飞公司初创的情况，比喻网飞公司的出现就像在黑夜中开了一枪，当时的大企业中了弹却不知道是怎么回事。除了章节题目用了电影名以外，这本书本身写的就像一部电影剧本一样。作者在写作中运用了蒙太奇等电影手法，故事情节在不同的人物、场景中穿插自如，读起来非常引人入胜。难怪作者在这本书的网站首页上写了这么一行字：“关于网飞公司的一部书和电影”。

这本书的作者是吉娜·基廷，是路透社和美国合众社的资深记者。基廷常年关注影视和媒体行业，为了写这本《网飞传奇》，她在2004至2010年间，前后花了7年时间对100多位相关人士进行了跟踪采访，获得了大量关于网飞公司的一手资料。网飞公司有个不成文的规矩，就是创始人里德·哈斯廷斯不允许任何网飞现任高管或雇员接受采访，他自己也极少接受采访。但由于基廷长期跟踪报道网飞公司，她和很多网飞公司的前雇员甚至是竞争对手的高管都有密切联系，这让她能够从更全面的角度为我们解析网飞公司的传奇故事。

这本书成书于2012年，虽然2012年后的视频行业，包括网飞公司自己，都发生了巨大的变化，但这本书反映出来的网飞公司创业前15年跌宕起伏的传奇故事，依然很有启发性。同时，本书作者还在一个网站上，持续更新着有关网飞公司的新闻和故事。这个网站的网址我放在文稿里，感兴趣的话你可以查看。

网址：www.netflixed.com

本书的英文名叫“netflixed”，就是在 netflix 后面加了表示已结束动作的“ed”，意思是整个视频行业都被网飞公司给改变了。从这个细节，我们也能看出，网飞公司的巨大影响。也许有一天，“网飞”会成为动词，就像搜索要“谷歌一下”那样，“网飞一下”可能会成为看视频的代名词。

下面，我就为你详细讲述书中内容。这本书中，作者想表达的主要思想是：面对行业巨变带来的发展机遇，只有那些有准备的人才能抓住机会；面对行业巨变带来的挑战，只有那些敢于自我颠覆的企业才能避免被别人颠覆。结合网飞公司的发展历史，我们可以从4个方面理解这本书的重点：

第一个重点，网飞公司是如何满足不断演化的用户需求的。

第二个重点，网飞公司是如何保持创始人和团队持续成长的。

第三个重点，网飞公司是如何不断探索产品、营销和模式创新的。

第四个重点，网飞公司是如何把握市场中的趋势、资本和竞争合作关系的。

好，我们先来看看第一个重点内容：网飞公司是如何满足不断演化的用户需求的。

网飞公司的创始人之一哈斯廷斯出生于一个中上层社会的家庭，他在斯坦福大学获得研究生学位后，开办了自己的第一家公司，35岁时公司上市。随后，哈斯廷斯出售了这家公司，获得了几亿美元的巨额财富。获得财务自由后的哈斯廷斯开始四处寻找下一个机会。

哈斯廷斯和他的创业伙伴伦道夫花了相当长的时间讨论可能的创业方向。由于伦道夫曾经创办过一家计算机邮购公司，他觉得只要有出色的客户服务加上快速交付，就能够吸引用户在网上下单。哈斯廷斯和伦道夫就逐一排查，想看看哪种产品既轻便，又和用户喜欢的某种网上行为有关。最开始，他们不想进入视频租赁行业。因为当时的视频都存储在体积较大的录像带里，邮寄成本很高。

然而，传统的线下视频租赁模式的确给用户带来很多不方便。比如说，用户需要自己到租赁店里挑选录像带，自己拿回家，看完后自己还回来。如果归还晚了，还会被罚很高的滞纳金。据说，哈斯廷斯就曾被罚了40美元，最终激发了他进入视频租赁行业，解决问题的决心。

应该说，哈斯廷斯的创业想法恰逢其时。1997年，他琢磨着进入视频租赁行业的时候，DVD 技术成熟了。于是，哈斯廷斯决定跳过录像带格式，把互联网和 DVD 结合起来，用户在网上下单，他们给用户邮寄 DVD，即便租赁到期，也不用交滞纳金。他把最初的天使用户目标定位在对互联网和 DVD 等新技术特别热衷的科技人员，这些用户不仅熟悉互联网的使用，而且愿意把使用情况反馈给网飞公司。

这个模式看起来不错，但是网飞公司的业务没有一下子就一飞冲天，而是很快就停滞了下来。当时，美国在线商务占整个零售业的份额还不足1%。除了早期就接受了网飞服务的天使用户，网飞公司需要找到数量众多的大众用户。于是，网飞设计了一个方案，在 DVD 播放机盒子里放租赁 DVD 影碟的优惠券。这个方案不仅能给网飞带来试用的用户，也能促使用户购买 DVD 播放机。因为当时购买 DVD 影碟还不太方便，如果打开 DVD 播放机的包装盒就能拿到优惠券，然后去网上租赁 DVD，就会有更多的用户购买 DVD 播放机，而 DVD 播放机销量多了之后，来网飞公司租赁 DVD 的人自然就会增多。

随着租赁 DVD 的用户增多，哈斯廷斯发现很多用户并不真正知道自己喜欢看什么视频。于是，网飞公司开发了一个推荐系统，这个系统首先让用户为他们看过的视频打分，然后把给视频打出类似分数的人分成一组，接着就可以把这组人里一些人看过也评价不错的影片，推荐给其他人了。这个方法简单有效，摆脱了传统的人工给用户分类的方式。用网飞的系统看视频，上一个视频还剩30秒的时候，系统就会给你推荐下一个视频，推荐的视频往往非常符合用户的偏好。这个阶段的网飞，可以说是把服务用户的重点放在了挖掘累积用户的多元需求上了。因为网飞很早就使用这个系统，所以积累了大量数据，形成了很高的竞争壁垒。

当网飞的 DVD 租赁业务如日中天的时候，哈斯廷斯敏锐地意识到流媒体可能是下一个行业趋势。原因很简单，用户在线租赁 DVD 仍然需要等一段时间才能拿到碟片，而流媒体可以让用户随时看到想看的视频。哈斯廷斯坚持认为，流媒体可以满足用户的升级需求，甚至可以吸引 DVD 用户之外的年轻用户。于是，在2007年初，网飞就推出了“立即观看”功能，虽然刚开始时只有1000个左右的视频，但流媒体业务开启了网飞的第二条增长曲线。到了2016年，使用网飞 DVD 租赁服务的美国用户，只有400万了，但这个数字在2011年曾高达1100万。由于及时对流媒体业务的大手笔投入，网飞避免了公司因为 DVD 业务的下滑而衰退。

我们来总结一下第一个重点：网飞公司是如何满足不断演化的用户需求的。创业初期，网飞瞄准的是天使用户的痛点需求，针对熟悉互联网的专业人士推出了免收滞纳金的包月在线租赁 DVD 服务。后来，天使用户已无法支撑公司的发展，网飞开始通过 DVD 播放机厂商投放优惠券，来获得大众用户的青睐。随着用户数量的累积，用户的需求已经不再是方便地看到视频，而是看到适合自己的视频，而网飞的推荐系统满足了用户的这个潜在需求。当 DVD 业务快速发展的时候，网飞就看到用户对视频业务的升级需求，在流媒体业务上大量投资，为用户创造了新的价值。

好了，上面为你讲述的是本书的第一个重点，网飞公司是如何满足不断演化的用户需求的。接下来，咱们说说第二个重点，网飞公司是如何保持创始人和团队持续成长的。

网飞公司的创始人主要有两位，一位是现任 CEO 哈斯廷斯，另一位是已经离开网飞的伦道夫。在创立网飞前，伦道夫也在哈斯廷斯创立的第一家公司工作，负责营销。哈斯廷斯和伦道夫两人的能力互补性很强。哈斯廷斯善于商业谋划和产品开发，而伦道夫则是一位营销天才。在网飞的初创阶段，伦道夫负责公司的运营，而哈斯廷斯因为还在斯坦福读研究生学位，所以很少来公司。后来，哈斯廷斯全职加入了网飞，和伦道夫一起担任联席执行官。这时候，两个人的分工是哈斯廷斯负责技术工作，而伦道夫负责客户服务和公司运营。哈斯廷斯和伦道夫两个人的管理风格差异很大。哈斯廷斯做事雷厉风行，坚信严格管理制度的重要性，而伦道夫的管理风格是亲情式的。在网飞发展的早期阶段，伦道夫的管理风格帮助网飞笼络了一批优秀人才，让网飞在保持小规模组织的同时能够应付快速发展的业务。

随着公司的发展，网飞急需新的资金投入。哈斯廷斯除了自己为网飞提供了启动资金外，他之前的成功经历也让他成为风险投资人眼中可以信赖的创业者，他在网飞融资和伙伴关系方面发挥了非常重要的作用。随着哈斯廷斯在公司发展中的作用越来越大，伦道夫渐渐退出了联席执行官的角色，先是降职为总裁，后来降为制作人，而哈斯廷斯成为公司的董事长、首席执行官兼总裁。

哈斯廷斯掌控网飞后的一段时间，公司经营遇到了很大困难，哈斯廷斯不得不裁掉了超过40%的员工。实际上，自从开始创业，网飞就面临着来自视频租赁巨头百视达，以及后来进入流媒体行业的亚马逊、HBO 等公司的激烈竞争。严酷的市场竞争加上哈斯廷斯强硬的个性，给网飞的组织文化赋予了鲜明的结果导向的特征。

通常情况下，网飞给员工的薪水超过市场价格15%到20%左右。哈斯廷斯曾多次表示，他只找最好的员工，只雇用所有应聘者中“最好的10%”，他称这些员工为“10倍员工”，也就是比普通员工好10倍的员工。

网飞是一家要求员工出活儿的公司。每当有新员工入职，网飞的人力资源部门都会直白地告诉新员工：网飞是个团队，不是个家庭。据报道，网飞管理层年终评估下属的表格上只有一个问题：“如果你的下属告诉你，他要去竞争对手那里，你会争取把他留下来吗？”如果答案是“否”的话，这个下属就很可能会要求离职。通常情况下，网飞会非常乐意付给这类员工一笔遣散费，让他们赶快拿钱走人。

2009年的时候，网飞公司有一份 PPT，叫《网飞文化：自由和责任》，在互联网上广泛流传，这份文档的作者是当时担任网飞首席人才官的帕蒂·麦考德。作为首席人才官，麦考德认为网飞不应该像其它公司一样，列出什么核心价值，而是应该明确写下公司看重的东西以及对员工的期望。这份文档里面明确要求，公司员工应该有自立意识，并且感受到自己对公司的责任。麦考德把网飞对员工的要求总结成了一句话，就是：网飞只想吸引那些“完全成熟的成年人”。

在网飞公司看来，“成年人”是自我驱动成长的。网飞会明确告诉员工，职业发展是员工个人的事情，不是公司的责任，那些不适合公司发展的人只能离开，公司高层也不例外。例如，联合创始人伦道夫就在公司上市后不久离开了网飞，而做了前面说到的那份网飞企业文化 PPT 的首席人才官帕蒂·麦考德也在前几年离开了网飞。

所幸的是，创始人哈斯廷斯一直保持着创始人精神和旺盛的斗志。在网飞发展过程中，哈斯廷斯也犯过几次大的错误，但他能够及时吸取教训，熬了过来。比如，自从网飞推出视频流媒体服务，股价一路飙升，并在2011年创下了接近300美元的高点。这时候哈斯廷斯宣布对旗下业务的订阅价格进行调整，将电影DVD租赁的价格从之前每月10美元下调到8美元，但对于同时订阅电影DVD和视频流媒体服务的用户来说，他们的订阅成本从10美元上涨到16美元。最初推出这项服务是希望用户只选择最便宜的一种，然而这项策略并没能讨好用户，直接导致大量用户退订，网飞的股价从300美元跌到50多美元。哈斯廷斯那时被外界问得最多的就是是否考虑引咎辞职，但他没有选择逃避，而是将负面评价贴在公司最显眼的位置，以此激励员工打开思路。哈斯廷斯本人也积极从这次错误中吸取教训，网飞以后再涨价的时候采取的措施明显要缓和多了。从长期看，哈斯廷斯关于流媒体业务和 DVD 业务不同发展趋势的判断是非常正确而具有远见的。2012年，网飞实体 DVD 租赁用户减少了300万，但由于流媒体产品的用户发展到了2500万，公司的整体业务再次起飞了。

好了，我们总结一下第二个重点，网飞公司是如何保持创始人和团队持续成长的。创立初期，和绝大多数创业公司一样，伦道夫用家族式文化管理着结构扁平化的网飞公司。随着公司的成长，面对巨大的竞争压力，伦道夫的管理风格不适应公司发展的需要了。这时候，哈斯廷斯接管了网飞的管理大权，并确立了结果导向型企业文化。公司进入成熟期后，引入了大量职业化高管，管理团队的稳定性保持了相当长一段时间。而随着公司最近发展到了新的转型阶段，网飞的高管又有了大幅调整，重新强调公司的创业精神，以帮助公司实现全球化的发展战略。

接下来，咱们说说第三个重点，网飞公司是如何不断探索产品、营销和模式创新的。

创业初期，创始人哈斯廷斯和伦道夫两个人亲自测试网购 DVD 的可行性。哈斯廷斯买了好多张 DVD 光碟，并从外地邮寄给自己。在收到完好无损的 DVD 后，他欣喜如狂，因为这个简单的测试证实了通过美国发达的邮政系统邮寄 DVD 是行得通的。

然而，成功地收到几张 DVD 和把这个事情做成一门大生意完全是两回事儿。比如说，网飞需要轻薄而坚固的信封，既要节省邮费，也要保证 DVD 不被弄坏。网飞设计了几百种样式的信封，然后派高管到美国的邮局实习了三个月，测试哪种信封既能够顺利通过邮政系统复杂的信件分类系统，又不会损坏里面装的 DVD。最后，脱颖而出的是一种红黑色的纸质信封，信封内部配有一个小的挡板，可以把碟片固定住。信封上有一个透明窗口，不用打开信封，就可以读取内部的条形码。信封上还留了一个付费广告的空间，可以做自己的广告，还可以接别人的广告。这个信封可以带着 DVD 通过各种邮政分拣设备，破损率在万分之六以内。

网飞做的生意是网上下单租赁 DVD，在把 DVD 寄出去之前，它必须帮助用户更方便地找到适合自己的 DVD 并快速下单。网飞的信息系统是业内非常出名的。创始人哈斯廷斯非常注重技术投入，虽然直到2009年网飞才有1000万用户，但是公司最开始的系统架构就是冲着每天能服务1000万用户搭建的。

除了在搭建信息系统方面很有远见以外，网飞还根据用户的需求开发新产品。比如美剧《纸牌屋》，这部描写美国白宫权力运作的电视剧在2013年上线后广受好评，甚至连时任美国总统奥巴马都特别喜欢。网飞公司现在每年投资数十亿美元自己拍摄电视剧，而电视剧的主题在很大程度上是根据订阅用户大数据分析出来的。例如，在2017年艾美奖上获得13项提名的网飞自制剧《王冠》，主要讲述二战以后，英国女王伊莉莎白二世和丘吉尔重塑英伦的故事。网飞仅仅在《王冠》的第一集上就投资了1亿美元。之所以投入巨资拍自制剧，和网飞的商业模式息息相关。

网飞的商业模式由四个部分组成，也就是用户、产品、组织和市场。网飞的用户主要是 DVD 租赁用户和流媒体订阅用户，用户之所以选择使用网飞的服务，虽然有网飞产品体验好、没有广告、推荐精确等原因，但主要原因还是网飞和主要的影视公司都有合作，有好内容。近年来，主流影视公司都开始自己提供流媒体服务，纷纷终止了和网飞的合作。比如，2017年8月，迪士尼宣布将从网飞退出电影业务,并将于2019年推出自己的流媒体服务。面对来自影视公司的竞争，网飞投资拍自制剧，一方面可以获得高质量、高可靠度的内容，另一方面可以增加和影视公司讨价还价的能力。为此，网飞也成立了庞大的内容团队。

好了，我们总结一下第三个重点，网飞公司是如何不断探索产品、营销和模式创新的。创业初期，网飞押注 DVD 将取代录像带成为家庭影视租赁行业的主流，全力投入，和 DVD 播放机厂家合作，帮助 DVD 在美国迅速普及，自己也成为受益者。随着用户数量的增长，网飞享受了规模经济的好处，每张光盘的租赁成本快速下降。当 DVD 业务如日中天时，网飞认识到了未来的趋势是流媒体，于是大力投资流媒体业务，实现业务多元化，随后尝试国际化，开始享受业务多元化带来的范围经济的好处。最近几年，网飞又看到了自制节目的重要性，全力投资自制剧，摆脱影视公司的控制，打造以自己为核心的文娱生态。从网飞产品的发展历史，我们可以清晰地看到一条从单点突破，到规模经济和范围经济，并最终到生态经济的发展路径。

接下来，咱们说说第四个重点，网飞公司是如何把握市场中的趋势、资本和竞争合作关系的。

咱们先看看技术趋势。网飞历史上把握住了三个趋势，第一个是从录像带到 DVD 的转变，第二个是从 DVD 到流媒体的转变，第三个是从外购内容到自制内容的转变。比如，1997年3月 DVD 播放机刚刚在美国上市，当年8月份网飞就创立了。到了2007年2月，也就是成立10年后，网飞累计出租10亿张 DVD。同时，在2007年1月份，网飞上线流媒体业务，开始革自己的命。2012年2月，美国 Starz 电视网和网飞的内容授权合同到期，当年1月份，网飞的第一部自制剧《莉莉海默》已经抢在授权合同到期前上线了。视频行业发展到现在，自制剧模式已经成了各个视频网站的重中之重。

网飞的创始人之一哈斯廷斯在创立网飞之前就已经把一家公司做上市，赚得人生第一桶金。但视频行业是一个特别烧钱的行业。哈斯廷斯没有打算把自己的钱都砸进去。除了初始资本之外，他不断以各种方式融资。虽然2000年的互联网泡沫破裂让融资几乎变成了一项不可能完成的任务，但哈斯廷斯凭借强大的个人影响力，在公司上市之前，为网飞拿到了5轮融资，总额达1.17亿美元。上市后，网飞表现也不错。近年来，网飞股价的表现非常好。有人统计了从2007年10月到2017年9月美国大盘指数中表现最好的20只股票，结果网飞以上涨5384%居于第一位，而苹果公司在这段时间股价仅上涨了598%。由于需要不断投入自制剧的拍摄，仅2016年10月到2017年10月这一年里，网飞就三次发行债券，一共融资36亿美元。可见，网飞的发展一直没有离开资本市场的推动。

从竞争合作角度看，网飞的发展简直就是一部跌宕起伏的商战片。咱们举几个例子。2002年5月，网飞初创团队成员米奇·洛离开网飞，创建 redbox，和麦当劳合作出租 DVD，直接和网飞竞争；2004年8月，竞争对手百视达推出百视达在线，给网飞造成了非常大的压力；2006年9月，亚马逊推出亚马逊视频服务，直接和网飞的流媒体业务竞争。这些只是早年网飞面临的竞争，最近几年，一些影视公司也加入了视频租赁和流媒体服务大军。网飞一直是在与友商的竞争合作中谋求发展的。例如，亚马逊视频是网飞在美国的主要竞争对手。2016年底，当网飞用户接近1亿的时候，亚马逊视频的用户数是7600万。而且，亚马逊视频有独特的优势，它的服务是和亚马逊会员绑定的，会员除了可以看亚马逊视频外，还能享受美国境内2天送达、商品额外优惠等服务，而且一年的价格只有99美元。虽然面对来自亚马逊的激烈竞争，网飞却是亚马逊云计算服务的最大客户。网飞之所以选用亚马逊云服务，是因为使用亚马逊云服务比自己建数据中心要便宜很多，也稳定很多。商界就是这样，竞争和合作交织并存，伙伴和对手难解难分。

好了，我们总结一下第四个重点，网飞公司是如何把握市场中的趋势、资本和竞合关系的。网飞一直关注前瞻性的技术趋势，从 DVD 到流媒体，再到自制剧，都预先布局，在大的不连续性到来之际才能从容应对。网飞之所以能够在互联网泡沫破裂和金融危机这些大的外部不确定性下生存下来，极强的融资能力也是十分关键的因素。至于网飞能够从名不见经传的小公司发展成全球首屈一指的行业巨头，它在竞争与合作方面的平衡，也非常值得我们学习。

为你分享的主要内容就到这儿了，下面来简单总结一下。作为在线视频行业的先驱和领头羊，网飞的传奇就是在线视频行业的传奇。回想20年前，人们还都是到电影院看电影，或者到线下门店去租赁录像带。现在的人们可以宅在家里或在路上，通过各种屏幕观看最新的电影和电视剧。这一切的改变很大程度上是由于网飞的出现。这本书我们主要讲了四个重点内容：

第一，网飞公司是如何满足不断演化的用户需求的。网飞的创始人先是抓住用户懒得去线下门店租录像带的这个需求痛点，然后不断地用更方便的方式把更好的视频推送到用户眼前，让用户可以足不出户看到最新的视频。

第二，网飞公司是如何保持创始人和团队持续成长的。网飞的创始人建设了鲜明的企业文化，打造了一支能打硬仗，能打胜仗的团队。虽然业界对网飞的文化褒贬不一，但网飞创始人只招“完全成熟的成年人”的理念，的确帮助网飞在视频行业的激烈竞争环境中生存了下来。

第三，网飞公司是如何不断探索产品、营销和模式创新的。网飞从创业第一天开始，就利用敏捷开发的理念进行产品开发，利用大数据挖掘的方式进行营销推广，利用合作共赢的理念进行模式创新。可以说，业务的持续创新是网飞传奇得以延续的基础。

第四，网飞公司是如何把握市场中的趋势、资本和竞合关系的。网飞所在的在线视频行业是一个剧烈变动的市场，技术变化快，资本依赖度高，竞合关系复杂。网飞之所以能够在这个市场的屡次大的动荡中都能有惊无险，一个重要原因是能够很好地把握趋势、掌控资源和平衡关系。

撰稿：管理百年工作室 脑图：摩西 转述：孙潇

划重点

1.网飞抓住用户懒得去门店的需求痛点，不断用更方便的方式把更好的视频推送给用户。

2.只招聘“完全成熟的成年人”的理念，让网飞在激烈竞争环境中生存了下来。

3.以大数据挖掘进行营销推广，以合作共赢理念进行模式创新。

4.在线视频行业是一个剧烈变动的市场，网飞之所以能屹立长久，是因为能够把握趋势、掌控资源和平衡关系。