《决策的艺术》 肖万里解读
《决策的艺术》| 肖万里解读
关于作者
本书有三位作者，都是管理和战略决策领域的精英人士，他们分别是：约翰·哈蒙德、拉尔夫·基尼和霍华德·雷法。
第一位约翰·哈蒙德是哈佛商学院、麻省理工学院斯隆商学院的教授，管理学顾问，因帮助其客户做出艰难的决策而闻名。哈蒙德教授从业40年，为美国证券交易所、美国银行、联合国、世界银行等众多组织提供咨询服务。第二位拉尔夫·基尼是美国国家工程院院士，南加州大学马歇尔商学院和工程学院教授，曾任麻省理工学院的教授。和哈蒙德教授一样，基尼教授也是以和艰难的选择打交道而闻名。第三位霍华德·雷法同样大有来头，他是决策分析、谈判分析以及博弈论的先驱，哈佛商学院教授。过去40年里，雷法教授在哈佛商学院从事专业研究，负责监督近100位博士的博士论文。
关于本书
这本书汇集了三位管理专家近四十年研究和实战的经验智慧，是关于决策和思维方法领域的一本名著。本书的问世距今已有将近二十年的历史了，最早的中文版也早在2003年就出版了，一直畅销不衰。之所以今天我们还有读它的必要，就是因为，决策这件事，是我们在任何时候都需要面对的，而这本书里讲到的关于如何做一个明智决策的方法，对今天的读者，仍有启发。
核心内容
简单地说，决策就是做决定、拿主意，无论是我们人生中的关键时刻，还是日常生活的大事小情，都需要我们做出各种决策。然而，不同的人做出的决定总是大相径庭，有的成功，有的失败。那么，如何做出一个英明的决策，就显得相当重要了。
在这本书里，三位决策高手为你总结了，做出一个英明决策所需要的八个要素：分别是问题、目标、备选方案、结果、取舍、不确定性、风险承受力和相关联的决策。这八大要素中，前五个是重中之重，作者根据它们的英文单词首字母，把这5点缩写为 PROACT，本书讲的英明决策方法，就叫作PROACT法。
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《决策的艺术》，这本书中文版大约20万字，我会用大约25分钟的时间，为你讲述书中精髓：做出一个英明决策，所需要掌握的八个要素。
先来介绍一下这本书的作者，确切地说是作者团队，有三名成员，分别是约翰·哈蒙德、拉尔夫·基尼和霍华德·雷法。
来看看这三位的 Title ，有点厉害：第一位约翰·哈蒙德是哈佛商学院、麻省理工学院斯隆商学院的教授，管理学顾问，因帮助其客户做出艰难的决策而闻名。哈蒙德教授从业40年，为美国证券交易所、美国银行、联合国、世界银行等众多组织提供咨询服务。第二位拉尔夫·基尼是美国国家工程院院士，南加州大学马歇尔商学院和工程学院教授，曾任麻省理工学院的教授。和哈蒙德教授一样，基尼教授也是和艰难的选择打交道并闻名。第三位霍华德·雷法同样大有来头，他是决策分析、谈判分析以及博弈论的先驱，哈佛商学院教授。过去40年里，雷法教授在哈佛商学院从事专业研究，负责监督近100位博士的博士论文。可以说这三位都是管理和战略决策领域的精英人士。
这本书的问世距今已有将近20年的历史了，最早的中文版也是早在2003年就出版了，可以算是这个领域的一本长销书了，那之所以今天我们还有读它的必要，就是因为，决策这件事，是我们在任何时候都需要面对的，而这本书里讲到的关于如何做一个明智决策的方法，对今天的读者，仍有启发。这本书会帮助到那些需要做出重要决策却不知道该如何选择的人。如果你恰好是其中的一员，恭喜，这本书能够帮到你。
决策这个词呢，听起来有点大，不那么接地气，但简单地说，决策就是做决定、拿主意。我们的生活正是由一个又一个决定和主意组成的。早上起来，是豆浆配油条还是包子配粥？上班途中，是骑共享单车还是挤公交坐地铁？休息时间，是看电影还是看球赛？除了这些小事，还有我们人生中的一些重要决定：我们该不该上大学？该学什么专业？毕业后找份什么样的工作？什么时候结婚合适？结婚后要不要小孩？可以说，我们从一天到一生，就是在这些由小到大的决定中过去的。
面对这些问题，不同的人做出的决定总是大相径庭，有的成功，有的失败，那么，如何做出一个英明的决策，就显得相当重要了。在这本书里，三位决策高手为你总结了，做出一个英明决策所需要的八个要素：分别是问题、目标、备选方案、结果、取舍、不确定性、风险承受力和相关联的决策。请记住，这就是这本书的核心内容。
这八大要素中，前五个是重中之重，作者根据它们的英文单词首字母，把这5点缩写为 PrOACT ，五个单词六个字母，这是因为第一个词“问题， Problem ”，选了两个字母，这样读起来比较顺。所以，本书讲的英明决策方法就叫做 PrOACT 法。下面我们就逐一来讲一讲构成 PrOACT 法的八个要素，一起来看看，究竟如何利用这种方法来做英明的决策。
先看要素1：问题。做出正确决策，第一步就是要提出一个正确的问题，提出问题是决策的开始，它决定了后续的一切。这听起来很简单，但实际上，那些看似显而易见的、直观的，未必是真正的问题所在。为了提出正确的决策问题，你得打破常规，创造性地思考。打个比方，一家老企业的发展到了瓶颈期，找不到更好的发展模式和前进道路，这时候人们往往会认为，是限制创新思维的旧制度，在阻碍企业进步，所以，大多数人提出的问题可能是，要不要废除这些工作制度？但如果跳出来摆脱常规思维，换一种方式提问：我们能够承受多大代价来废除这些工作制度？很明显，后面的问题比前面要更有针对性，也更加容易形成英明决策。
提出正确的决策问题也是有法可依的。先写下你对问题的最初评估，然后质疑它、检验它、完善它。你可以问问自己，是什么触发了这项决策，我为什么要考虑它？对于问题中的限制条件，也要怀着质疑的态度来检视。另外，你也可以换个角度思考，比如求助朋友或者相关领域的专业人士，征求他们的意见来作为参考，你甚至可以假想，“我的领导会怎么看这个问题”“我的偶像会怎么看这个问题”。
正确的决策问题并不是一拍脑门就能想出来的，多花些时间来找寻正确的决策问题完全有必要。这样一来，你在做出明智的选择上会多一些把握。
要素2：目标。决策问题确定之后，先不要急急忙忙进入决策过程。摁一下暂停键，让目标在脑海里飞一会儿，问自己几个问题：你真正想要什么？真正需要什么？你的希望是什么？得到诚实、清晰和完整的答案，有助于你做出正确的选择。
目标的重要性有多大？毫不夸张地说，它是你决策的标准。你的决策需要目标来引导。假设在北京工作的你，得到了一份来自上海的offer，报酬比你现在高一些。你是选择接受还是拒绝呢？这就得看你的目标了。如果你的目标是挣更多的钱，提升生活质量，OK，选择接受。但如果你的目标是家庭，与妻子一起花更多时间陪孩子成长学习，那就只能对上海那边说sorry了。由此不难发现，一个明确的目标，在你决策过程中的重要性。有了目标，你才能判断，它究竟值得你耗费多大的时间和精力成本。
但我们有时候未必真正了解我们需要的究竟是什么，也就是说，你不知道你的目的地，只能走到哪里算哪里，这种情况下，又该怎么办呢？其实，找到正确目标只需要五步。首先，把你在决策过程中希望的、关注的所有事项写出来，编写一个愿望清单。第二，将你的关切点转换为简洁的目标，最清晰的方式是用一个动词和一个宾语的小短语来表达，如降低成本。第三，将目标与手段分离，分清你要做的事，哪些是目的，哪些是为了实现目的的必要手段，在这个过程中，多问为什么会帮助你发现真正的问题。第四，澄清每个目标对你的意义，对于每个目标问问这实际上意味着什么。最后，测试你的目标，看它们是不是你真正的兴趣所在。
要素3：发现一系列有创意的备选方案。如果说决策是一道大餐，那么备选方案就是做成这道大餐的原材料。如何选择原材料是大餐成功与否的关键，所以一定要高标准严要求。在发现备选方案过程中，切忌抱着“一切照旧”的想法。如果每次都采用毫无新意的备选方案，绝对是要被鄙视和抛弃的。除此之外，直接选择第一个可能的方案、仅从其他人提供的方案中选择，以及迟疑不决，都是不对的。
需要注意的是，不同的备选方案可以针对不同的问题，这里主要介绍了过程备选方案、双赢备选方案、信息收集备选方案和延缓时间备选方案这四种典型的例子。
我们逐一用最简单的例子解释一下，比如说，你有一张演唱会门票，因为没时间去听，你打算送给朋友，结果两个朋友都想要这张票，这时你应该送给谁呢？显然，送给谁都会得罪另一个人，那这种情况下，你需要做的就是让他们认识到，你的选择是基于一个公正的过程，比如，采取扔硬币这种方式来决定门票归属，虽然很简单，但是，结果取决于运气，输的一方也基本不会有怨言，这就是过程备选方案，适用于在有利益冲突的情况下，这种方案可以确保决策的公平性。
再比如，你是个篮球迷，想去看NBA总决赛，但上司不给假，为了从上司那里争取到假期，你可以答应介入一个本不需要你介入的case，并且完成得很漂亮。最后上司高兴地准了你的假。这个方案的要点在于，让对方的利益与你保持一致，这就创造了一个双赢备选方案。
你是一个三甲医院的医生，有一天从其他医院转来一位病人，为了减小诊断的不确定性，你要查看他以往的病历，开一些检查单子，做一些必要的化验。这就是信息收集备选方案。如果你打算去三亚买一套房子，以便以后每年冬天去度假，但是这么一大笔投资，究竟值不值得呢？不要贸然做决策，可以先缓一缓，在决定购房之前，去三亚租套房子住一段时间，看看是否适应那里的气候，对周边环境是否满意。这种权宜之计就是延缓时间备选方案。十全十美的方案几乎不存在，这是一个不幸的事实。因此，我们虽然要根据不同场景，寻找各种备选方案，但一旦找到了最理想的方案，也要果断选择。
定义了问题，构建了目标，确定了一系列备选方案，接下来就是比较备选方案的优缺点，评价每个方案是否与你的目标相符。在决策之前，你必须理解每个备选方案的结果，也就是说，必须清楚地理解决策带来的结果，这就是我们下面要说的要素4：结果。
描述结果并不简单。首先你需要构建一张结果表，具体可以分四步走。第一步，想象未来的场景。假设你去登山，就可以想象自己登顶后的心情和反应。当然，这个想象也不是说完全凭空，最好进行一定的实践调查，比如，当你考虑是否去某所大学读书，你可以先去校园里转一转，去食堂看看伙食情况，甚至可以去教室里旁听几节课。先尝后买。
第二步，对每一个方案，用统一的标尺进行一番描述，最好是可以量化的，比如货币单位、百分比、面积大小等等，尽量简单，比如设计不同的套餐，把成本、售价等等这些关键数据都整理出来。不过要注意的是，这是推算的结果，所以数字不是越精确越好，否则可能会干扰判断，例如你做一件事的成本预算，写55389元就过于精确了，如果你把预算写成55000元上下浮动10%，反而会更好一些。
第三步，排除明显不利的备选方案，选出最终的赢家。这个过程，也和前面说的一样，可以实地考察、咨询专业人士，甚至相信你自己一瞬间的某个灵感。
第四步，将剩余方案的描述做成一张结果表，不同方案的相关数据、执行要点、这个方案最可能的结果，就一目了然了。
同时还需要注意，因为这些可能的结果，是基于你的估算，存在一定的不确定性，谁也不敢肯定真正的结果一定会是这样的，所以在描述结果时，一定要将这个不确定性考虑进去，预留出备选项的备选项，这个我们后面会再讲到。列了这么多可能的结果，但我们知道，鱼和熊掌不可兼得，重要的决策经常会遇到冲突的目标，这个时候，你就需要做出取舍了。
要素5：在多个互相冲突的目标中进行适当的取舍。这是决策过程中最重要也是最困难的挑战。那么，取舍该如何进行呢？
首先，可以采用排除法。周末到了，你准备带着家人出去玩一趟，你的目标是花钱少、空气好、距离短。如果方案A在消费上比方案B多，空气比方案B差，且两者距离一样，那么方案A就可以被排除。而当选项不止两个的时候，可以把这些方案列成一个表格，再设定不同的指标，还是用选择出游目的地的例子，可以把距离、空气、消费这些参考指标都列出来，最优选的打3分，次之2分，以此类推，很容易就得出每个选项的量化分数，发现它们的优劣关系，这就容易取舍得多了。
但是，有时候采用排除法之后，还是会剩下两个甚至更多的备选方案，让你左右为难，这时该怎么办呢？那你就需要等价置换法了。所谓置换法，就是把一些直观上不太好比较的东西，折算成同一个标准，比如当你选择飞机航班的时候，有的票价更便宜，有的飞行时长更经济，有的服务更好，这些标准如果你不知道怎么权衡，也可以用上边说的打分的方法，把它们折算成一定的分数，这样再比较，就能对各个方案的价值，有一个更直观的判断了。置换前要多收集信息，不能过于随意，事实越充分判断也越容易。等价置换法需要反复实践才能熟能生巧，一定要多加练习。
PrOACT 法八大要素中的5个主要要素我们已经说完了，下面来看看要素6：明智地处理不确定因素。我们前面说了，决策之前，再精确再周全的推算，都无法保证决策百分之百达到预期的效果，真正的结果到底是什么，只有在决策做出之后才能知道。这就是所谓的不确定因素。它与决策如影随形，并且会影响决策的效果，所以，你必须承认不确定因素的存在，然后系统地考虑它们，搞清可能出现的不同结果、它们各自的概率和影响。
只要不确定因素存在，就不能保证一个英明的决策一定会带来好的结果。反过来说，那些根据结果好坏来判断决策好坏的做法是不科学的。这种现象在足球场上很常见，不管主教练战术安排多么讲究和用心，但只要球队没赢球，他的努力就会被无视。
为了搞清不确定因素的影响，你得想出一种方法简化它，将每个因素分离出来并挨个评估。风险预测可以帮到你，它能回答四个关键问题：不确定因素是什么？它可能导致什么结果？结果发生的概率怎样？会导致什么结局？
比如你是一位老板，想在假期组织一个团建活动，方案有两个，一是去城郊拓展加野餐，二是在市区酒店吃高档海鲜自助餐。从团建的效果，还有成本支出上考虑，第一个方案更好，但风险在于，户外活动，要考虑天气因素，也就是说不确定因素是天气，它可能导致活动效果大打折扣，甚至泡汤，那如何评估这个风险到底有多大呢？就得看风险的发生概率，比如，查看天气预报，或者你所在城市的历年天气规律，看看每年这个季节下雨的可能性有多大。这样，你就可以根据实际情况来决定，到底值不值得冒这个风险。通过风险预测，你便能对不确定因素做出明智的判断，继而做出明智的决策。
尽管你充分考虑了不确定因素，但还是无法百分百避免风险的发生，所以还需要要素7：考虑自己的风险承受能力。不同的人有不同的性格，有人知足常乐稳字当头，有人喜欢冒险追求刺激。性格决定命运，性格也决定风险承受能力。一般来说，人都是在风险几率比较低，或者是收益预期很高的情况下，更愿意冒险。对于某一种风险，你的承受力到底有多大，可以用对渴求程度打分量化的方式来测试。什么是渴求程度呢？在这我们结合一个例子来说明，看看如何运用渴求分值做出艰难的决策。
话说汤姆正在读工商管理硕士，他得在两个工作机会中做出选择。一个是他读研之前工作了三年的会计事务所，一个是国际性管理咨询公司。两份工作的前途和工资都差不多，他的决策取决于工作地点。他和两家公司接触了一下，会计事务所可能派他去美国纽约或者智利圣地亚哥，管理咨询公司呢，则打算派他去英国伦敦或者阿根廷布宜诺斯艾利斯。两种选择四个可能的结果，汤姆决定用渴求分值来解决问题。
他将四种可能的结果从最好到最差排列起来，他最想去伦敦，最不想去圣地亚哥，所以去伦敦的渴求程度打100分，去圣地亚哥打0分，他判断布宜诺斯艾利斯在伦敦和圣地亚哥之间，打了50分，至于纽约的渴求程度，他认为在伦敦和布宜诺斯艾利斯之间，因此打了80分。然后，汤姆根据与两家公司的接触，得出了心目中结果概率，去伦敦的可能性为25%，布宜诺斯艾利斯的可能性75%，纽约的可能性90%，圣地亚哥10%。接下来，他把每种结果的渴求分值与对应的结果概率相乘，得到了一个贡献度。
具体来说，纽约的贡献度为72分，圣地亚哥为0，布宜诺斯艾利斯为37.5，伦敦为25。然后，他将两种选择中不同的两个结果的贡献度相加，得到两种选择的总体渴求分值：会计事务所的总体渴求分值为72，咨询公司的总体渴求分值为62.5。最后，经过仔细考虑和计算，汤姆接受了会计事务所的工作，果然，没多久，他被派往了纽约。
关于风险，我们还要多说一点，虽然提高风险防范意识很有必要，但也不必过于夸大风险，因为很多风险，只不过是陷阱罢了。你需要做的，是记住下面这些小贴士。
第一，不要过于看重不利的方面。2016年欧洲杯，法国因为恐怖袭击引起的安全问题，让很多中国记者望而却步。可事实上，整个欧洲杯期间，安保方面并没有出大的问题；第二，不要捏造风险发生的概率。有的人害怕坐飞机，觉得不安全，这就是所谓的“恐飞症”，最有名的例子大概要数荷兰的足球名宿“冰王子”博格坎普，老球迷可能都对他的这个毛病印象深刻，有些人的“恐飞症”是心理问题，但也有一些人之所以会“恐飞”，是因为忽略了概率，因为数据表明，飞机是最安全的交通工具，如果不考虑概率，就会夸大最坏结果发生的概率，从而做出不恰当的决策；第三，不要忽略重要的不确定因素。看起来最有可能发生的情况就一定会发生吗？当然并不是这样；第四，避免盲目乐观。一定要实事求是，全面考虑事情发展的正负面结果；第五，不要因为问题复杂而回避有风险的决策。
如果你是一个企业或组织的领导者，你还需要确保你的下属在做出自己的决策时，不能超出你的组织的风险承受力。另外，聪明的人还懂得控制风险来创造新的机会。有人就把风险分摊到投资人头上，还有的人把风险分散、对冲，随着保险业的发展，对风险投保也不失为一种不错的办法。
最后一个，要素8：在相关联的决策过程中做好事先计划。上大学，你选择什么专业，会对毕业进入社会后从事什么工作产生影响。医生治病、做手术，得准备出现并发症的预案。这样的决策叫相关联的决策。也就是说，你决定现在做什么，还要先想想未来可能会做什么。
相关联决策是复杂的，要想做出精明选择，得事先做好计划。每一个围棋高手都是出色的相关联决策者，他们每下一手棋，都会提前在脑子里想好未来需要走的好几步甚至十几步棋。想得越远，证明你的水平越高。当然，现在最厉害的相关联决策者应该是阿尔法狗，因为最厉害的围棋选手柯洁都赢不了它。相关联决策，其实是多种的可能性的排列组合，需要的备选方案，数量可能大得超出了我们的记忆范畴。怎么办呢？你只需要把注意力放在最重要的方面。
在这里，我们可以采取六步走：第一步，弄清基本决策的问题；第二步，辨别减少关键不确定因素的方法；第三步，识别与基本决策相联系的未来的决策；第四步，弄清相关联决策之间的关系；第五步，做出基本决定；第六步：将以后的决策视为独立的新的决策问题。
在我们的生活中，像急诊科医生、消防员、新闻编辑等从业人员，遇到的相关联决策最多，他们的工作处于迅速变化和发展的局势中。我们就拿新闻编辑来说吧，他负责的版面在签片之前，是随时都有可能变化的。时间一直在走，新闻也一直在发生，你无法确定在签片下印厂之前，一定不会发生一个大新闻。所以，像这类人就需要考虑开发一些灵活的计划，使自己的选择保持开放性。比如全天候计划、比如短期计划、比如扩展选择的计划、比如“有准备的”计划。
撰稿：肖万里 脑图：摩西 转述：于浩