《麦肯锡晋升法则》 潘旭解读

《麦肯锡晋升法则》| 潘旭解读

关于作者

服部周作，日裔英国人。服部周作在麦肯锡咨询公司就职期间，克服众多挑战，打破了最快晋升纪录，担任项目经理。

关于本书

书中，服部周作事无巨细地分享了自己在麦肯锡工作晋升的秘籍。无论我们是职场新人，还是已经承担管理职能，这些秘籍都将为我们下一步进阶提供一臂之力。

核心内容

一、职场初期，我们要如何建立核心竞争力？

二、职场晋升期，我们该如何承担管理职能？

你好，欢迎每天听本书，我是潘旭。今天为你解读的书是《麦肯锡晋升法则》。

听名字就知道，这本书是一位麦肯锡的职场老兵，和我们分享他在咨询公司一路升级打怪的心得体会。这位职场老兵，也是本书作者，叫服部周作，他是一位日裔英国人。服部周作在麦肯锡咨询公司就职期间克服众多挑战，打破了最快晋升纪录，担任项目经理。

我们都知道，项目经理在咨询公司相当于企业的中层管理者，承上启下，看上去是管理一个不大的团队，但实际上是管理压力最大、对公司业务贡献也最大的一个群体。项目经理一方面承受着来自客户这边的压力，另一方面感受着来自合伙人的鞭策，因而也成为领导力飞速提升的一个群体。

那在对晋升职级要求严格的麦肯锡咨询公司，服部周作到底有什么秘诀，能够帮助自己实现最快晋升呢？他是如何从一个职场新人变成一位职场老兵的？

作者在书中坦言：秘诀就在他的笔记本中。当然也是今天我们要说的这本书。相比于同系列的麦肯锡书籍，比如我们得到听书解读过的《麦肯锡方法》和《麦肯锡意识》这两本说底层方法论的书，今天的这本《麦肯锡晋升法则》，就更偏向于实操性和应用性。

从一般的面谈反馈到会议指示，再到公开演讲的重点，甚至有趣的管理框架，服部周作都会记在自己的笔记本上，然后经过认真思考，再重新整理总结。虽然在这个过程中，他会比大多数人花费更多的时间。但正是因为这个记笔记的习惯，让服部周作能把听到的、看到的、学到的这些职场日常原则积累下来，真正内化成自己的能力。他本人对此评价说，这个笔记本，教会他要做正确的事，以及如何正确地做事。

确实，我读完这本书，也有这个感受。这本书的精华并不是让我们获得多少新知，让我们能够更快晋升，它更像是初入职场时，你我可能会偶遇的某位前辈，他会在我们手足无措的时候，帮衬一把，给我们指指路，提一些宝贵建议。所以也有人说，这本书是他读过的，最接地气的一本麦肯锡系列书籍。

在这本书中，服部周作整理了职场工作的47个小原则，非常细致，不过也有些零碎。所以本期音频，我按照不同的职场阶段，总结成两个部分为你解读这本书。这两个部分，分别是职场初期，我们要如何建立核心竞争力，以及在职场晋升期，我们该如何承担管理职能。

好，接下来，我们正式翻开这本笔记本，看看在这位职场老兵一路晋升的过程中，都有哪些职场建议。希望这些建议也会给你的职业生涯，提供更多的启发。

首先，职场初期，我们聚焦于自我提升。而自我提升的关键就在于，如何分配精力和时间，找到为自己持续供能的方式。换句话说，职场上的自我精进是一场马拉松式的长跑比赛，我们必须得提前制定相应的策略，才能跑得更远。

所以，作者给我们的第一个建议是，“任务开头快速取得进展”。说白了，我们都不是圣人，能够一直保持亢奋的工作状态。尤其是在咨询行业，大家的工作状态经常是同时处理好几个项目，而且每个项目都很紧急。这个时候，你就得学会判断先做哪件事。

那该如何进行判断呢？在作者看来，也很简单。我们可以根据项目所处的阶段，来有的放矢地分配精力。原则就一条，不管怎样，只要是这个项目处于初级阶段，也就是你刚接手一个新任务，起步的时候你就得确保全力以赴。

这个原则其实说起来一点都不高深，但是真到要执行的时候就会发现挺难的。因为有很多人在实际工作中，通常是眉毛胡子一把抓，分不清主次，最后把自己弄得很疲劳。

作者在书中画了一张图。假如有两个人，他们手上都有很多项目，这个时候又有一个新项目，我们假设给他们一周的时间来接手。A顾问的状态是，从周一开始就花大量时间规划好了新项目架构、其中会遇到的难点，以及预期产出，并和领导对完了项目进度，剩下几天稳步推进，比较轻松。而B顾问呢，前几天还顾不上去管这个新项目，等他安排好手上的各种事情之后，从周三开始发力，直到周五在这个新项目上投入精力最多，可能还要熬夜。最后一周结束，两个人的实际工作量一样多。

如果你是一位领导，你觉得谁更靠谱？

显而易见，可能大多数人都会选A顾问。因为他从一开始就展现了一个靠谱的状态，打开了自己的工作界面。尤其是对于刚进入职场的年轻人来说，快速取得进展是非常重要的。俗话说得好：职场如战场。先占下一个山头，哪怕是个小山包也是有必要的。这样一来，不说能给自己建立强大的信心支撑，最起码这也能让周围的同事或领导意识到，你是一个可信赖的合作伙伴。

作者提到，在麦肯锡咨询公司，其实有个不成文的共识是，大家都会在项目刚开始就提出各种问题，找合适的人协助讨论，因为这是唯一的“无风险”提问期，没有人会在这个时候拒绝你。但是如果等到项目已经进行到中期，你再问一些低级问题，别人对你的想法就不一样了。

新项目刚开头的工作状态很大程度上影响了你的团队、客户和上级对你的印象，既然如此，我们为什么不在一开始就全力以赴呢？一个会领导自己的人，他们的厉害之处就在于，懂得借助多方力量来成就自己，用有限的精力在任务开头就取得进展。

这种分配策略，同样也可以迁移到个人的时间管理上。作者建议我们，在日常的工作中，选出你觉得最困难的事，然后把它放到早上去做。

什么是最困难的事呢？这说的可不是许多待办的杂事，而是那些我们最不想做的事。比如可以得到长期延迟回报的事，就像学会某种数据软件，可能得花上好几个月，见效没那么快，但是一旦掌握，可以大大提高工作效率；或者是那些我们总是说，如果我有几个小时的完整时间再做的事，比如看完一本书；再或者是那些我们之前不知道怎么处理，需要经过认真思考的事，这些都可以放在早上来完成。

从科学的角度来说，把难事放在早上完成，也很合理。大脑经过一夜充分的休息，在上午7:00-11:00注意力较高，压力激素水平适中，这个时候特别适合去做一些需要经过认真思考去解决的，或者是有创造力和想象力的工作。

不过，话虽然是这么说，但是对大多数人来说，就算起床了，可能也一点不想开始工作。这个时候，作者建议我们，不要着急写计划，不要着急查看工作消息，先选一本你感兴趣的书，看个5-10分钟，然后就会有做重要事情的动力了。

虽然这个方法看似简单，但实际上真的很好用。就拿我自己来说，每次要写一篇很难的稿子，有些地方不知道该如何处理的时候，我通常就会把它留到第二天早上解决。同样，在正式处理这个难题之前，我也会先找些其他有意思的书看一会，让自己逐渐进入思考的状态。

多说一句，关于如何快速取得进展，落实到具体的事情中，我也从身边同事杨蕾老师那学来了一招，关于如何快速看完一本书的方法，想和你分享。简单来说就是可以用不同的体验类型，接力看完一本书。什么是不同的体验类型呢？比如按照效率高低，可以把看大屏电子书、看纸书、和拿手机看书，这三种方式进行分类。

对我来说，大屏电子书看起来是效率最高的，那就先看这个，快速推进，掌握主要内容，也建立信心；等到看累了，想要放松一会，这个时候我就会换纸书来看，纸书的效率虽然会低一些，但是体验和电子屏完全不同，我可以拿支笔涂涂画画，这样下来，光这两步已经基本上可以帮我达成看完一本书的80%。最后有些零碎时间，我就开始换手机刷会书，这样一来，一本书也就差不多看完了。

你看，不管是在项目进度安排上，还是在个人时间管理上，用最饱满的精力，在任务开头一鼓作气快速推进，才是关键。

作者在书中给我们的第二个建议是，“任务中后期，学会与压力共处，找到自己的能量加油站”。

作者提到，作为咨询顾问，完成一个项目需要的时间一般是几个月甚至是大半年。那么在项目进行过程中，感到压力很大，身心俱疲一般是常态。因此，想要更好地领导自己，我们面对压力的态度就不能是逃避，也不能是对抗，而是得学会如何与它共处。

作者发现，在职业领域取得越多成就的人，越擅长与压力共处，为自己补充能量。

比如他在工作中认识了一位资深项目经理，叫卡门。卡门的独特之处就在于，无论她的客户有多难打交道，她都能够保持微笑。你可以想象这么一个场景，当你接手一个项目，对方客户是一个常常不高兴，喜欢甩脸子的人，你还要和他相处大半年，而且你每次参加会议，他都是那种厉声厉色的状态，这个时候你会怎么处理？

我觉得很少能有人做到，面对这样难缠的甲方，不抱怨且理性客观吧，但是卡门做到了。作者说：卡门给他上的一课是，不论客户说什么，你都可以控制自己的身体语言：微笑加多点头。而这种身体语言背后的本质就在于，它能够让你免受他人情绪的干扰，先人一步进行思考，同时给人一种掌控全局的感觉。千万别认为微笑谁都会，微笑是要对着镜子练习的。怎么让人不反感，又能起到安抚对方情绪的作用是有讲究的。全程微笑加多点头，就是卡门在重压之下，给自己营造的能量加油站。

再比如，作者说他曾经看过日本一位入选棒球名人堂的球员，铃木一朗的纪录片。在片中，采访者问铃木一朗是如何应对压力和疲劳感的？铃木一朗的回答，让人感觉是情理之中，又有些意料之外。他说：“棒球上的压力，只能用棒球还回去。因此要释放压力的话，我不会去做其他事。如果当天打得不好，我知道要去掉那种不好的感觉，只能靠练习，所以我会去更多地练习。”你看，用不断练习的方法让自己变得更加熟练，就是铃木一朗的能量加油站。

作者强调，可能每个人和压力共处的方式都不一样，但是关键在于，你得从这一刻就清楚地意识到，哪些事对于你自己来说，能够帮助你在艰难时刻补充能量，你得去找。

比如面对快节奏的咨询工作，作者认为其实慢跑就是一个很好的选择。慢跑的重点不在于“跑”，而在于“慢”。也就是说，对于他来说，慢跑倒不一定要减肥或者锻炼身体，重要的是，慢跑可以让人感受到，自己把握住了时间。作者说，当他埋头工作的时候，经常觉得时间一闪即逝，周一到周五的工作日过得飞快，但是很多事情还没有忙完，时间造成的这种紧张压力会让他感到苦恼和焦虑。

但是，通过慢跑，他能感觉到时间被肉眼可见地拉长，原来的半小时好像只能发几封邮件，但是现在的半小时却可以跑三、四公里，他能看见时间是以秒为单位流逝的，这让他觉得自己的心理节奏慢下来了，自己可以把握住时间。

另一方面，通过慢跑，也能让大脑从工作模式解脱出来，让他能够有更多的时间和自己对话，越来越了解自己。事实上，我们都需要刻意培养这种和自己独处的状态，学会享受它。因为可能等到晋升管理层之后，关于时间的残酷真相是，领导者的很多时间都给了别人，留给自己的很少。

所以，在自我提升的这个阶段，懂得如何快速取得进展，懂得如何长期与压力共处，是进入晋升期之前，我们需要磨炼的基本功。

一旦基本功扎实了，进入职场晋升期，我们就得把更多的重心放在如何承担管理职能上了。

作者发现，如今有很多年轻领导者，他们的普遍挑战是，对业务的战略发展都相对明晰，但是对组织和团队建设，有很多担心和顾虑。尤其是，比如管理自己不熟悉的职能领域，或者是管理比自己经验更丰富的前辈。所以，想要成为一个能够领导团队的人，不只是靠经验的积累，更重要的，还是要学习应对各种场景的管理方法论。

具体地说，管理方法论可以分为和事打交道，以及和人打交道这两方面。和事打交道更关注执行的效率，和人打交道更关注执行的效果，但两者相辅相成、相互促进，没法完全分开。特别是对于中高层的管理者来说，成事和成人，往往是业务管理的两个面，任何一面没有做好，都可能会全盘皆输。同样，一面做到极致，另一面也会因为个人领导力本质的提升同步升级。

那么，如何在这两方面不断精进呢？其实和事打交道倒不难办，核心在于要精通流程管理，及时更新进度。就像美国一位企业家保罗·J.麦尔所说：生产力从来就不是偶然。它总是致力于追求卓越、明智规划、全神贯注的结果。说白了，成事是个技术活。既然是个技术活，那就说明，熟能生巧，你总能在前人的基础上不断迭代，做得更好。

比如就拿开会来举例子，可能很多人也意识到一天开很多会让人挺头疼的，又浪费时间，但是并没有采取什么方法来改变这种局面。作者发现，哪怕是麦肯锡，很多会议都是没有计划的。这就导致，尤其是一些小型会议，一开起来就没完没了，而且没有重点，效率低下。

所以针对如何开好会，我们就可以在每次会议开始之前，花五分钟，迅速把要讨论的事和给每件事预期分配的时间写下来。这不是什么难事，但是你会发现，这么一个小小的举动，其实不仅可以避免因为讨论激烈而漏掉重点，而且也可以让你把控全局，提前进行思考。万一遇到突发情况，也不会乱了阵脚。作者提醒我们，越是几个人的小会议，其实越需要你心里有个计划。

再比如，关于如何及时跟进项目的进度，迭代的方法可以是，准备一个简单好用的模版，时不时地汇报给团队成员和上级。如果你手上同时有好几个项目在进行，那么采取这个方法就能够拉齐所有人的共识，更有效率。

简单来说，一个清晰的模板可以从这几个层次来思考。首先交代整体最新进度，然后是项目内容的进度，这些我们都比较熟悉。其次是和客户交流获得的反馈，这个地方需要注意，既然你已经是个管理者，就不能只关注眼下单个项目成功与否，还要关注这个项目未来延伸的价值。接下来才是团队的进度，注意啊，这个部分并不是要讨论我们团队在做什么，而是更应该讨论自己团队里的成员，他们的强项和发展需求，以及我能做些什么来加速他们的成长。

你会发现，这四个方面，整体进度、内容进度、客户反馈以及团队进度，一个简单清晰的模板，就能够立马展现出你的专业性和领导能力。

不过，这还是停留在成事这个层面。作者说，如果要把管理方法论的两个关键——成事和成人，做个比较，估计我们都会有所体会，和人打交道更难。因为成事我们前面也提到，它是一个技术活。而成人则是一门艺术，你需要更加高明灵活的技巧，不能照猫画虎，也没有什么标准的方法可以遵循。

不过，根据作者的多年工作经验，他认为，虽然在和人相处上没有什么标准的方法，但是只要我们把握住：“面对项目成员，懂得如何为他赋能；面对客户，懂得如何建立联结”这两个基本原则，你就能够用对力气。因为一般来说，在咨询行业，你需要倾注心力的对象主要是这两类。

我们先来说项目成员。在作者看来，当上领导之后，你必须学会解读他人。你需要培养敏锐的触角来评估团队成员完成大、中、小任务的能力，以及完成的质量与数量。

如果你担任某个管理职位，可能也会和作者一样，曾经这样想过：早知道这个人会给我惹这么多麻烦，我就自己做了。或许这样的想法还不在少数，而且有可能会因为自己还要重复做某个工作感到很郁闷。但是作者说，如果我们认真反思一下，就会发现，也许这并不能怪罪于团队成员能力不够。

大多数时候，领导者最大的价值，就是把问题和必须采取的行动分配得很细，细到可以用容易理解的话说清楚。作为领导者，要有能力调整任务的分配，并合理匹配团队成员需求。而且在这个过程中，还要特别注意，得按照成员的长处，分配给他们有意义的任务。

按照成员的长处，好理解，也就是得摸清楚他们的优势，不过什么是有意义的任务呢？

在作者看来，我们可以从这几点来判断：首先，这个任务可以让成员独立完成，这点尤其需要重视，因为很多领导在交代任务的时候，是没有考虑到是否有相对清晰的权责边界的，一旦结果不明确，就会存在打消员工积极性的风险。其次是这个任务得对成员来说有点挑战性，他需要花点工夫解决，这样也会更有成就感。最后是任务完成后，你和公司高层会表示认可。

关于最后一点，作者提到，其实表扬的重要性说再多次也不为过。他从其他董事身上学到的是，不仅会在内部团队和部门主管面前表扬某位成员的表现，更要在客户面前感谢这位成员的付出。领导的位子坐得越高，越不能忽视类似于感谢这种简单的礼节，因为这会让成员感受到你对他的重视。要知道，往往细节才是最能够打动人心的地方。

可见，面对项目成员，领导者的领导并不在于拥有多大的权力，而在于愿意花心思，为他人赋能。

好，我们刚刚说完了如何面对项目成员。对于咨询公司来说，如何服务客户也是一个重要的课题，作者建议我们，一定要围绕“建立联结”这个原则来下功夫。

什么叫“建立联结”呢？作者在书中也给我们支了很多小招。

比如，你要去拜访客户谈项目。很多人一走进客户的现场、老板的办公室，马上就开门见山，讨论公事。但是作者从麦肯锡学到的是：关注你对面坐着的人，永远是解决一切业务问题的核心。

戴夫是麦肯锡的一位资深董事，对他来说，进入任何公事讨论之前，他都会通过观察周边环境、寻找共同点来活络气氛。有一次，他去跟一家制造商讨论降低成本的事。刚进入客户办公室，他很快就扫视一遍环境，发现对方墙上挂着一张墨尔本酿酒厂的照片。于是他就把照片拿起来，开始和客户聊他自己在一个和酿酒厂有关的项目中，遇到的挑战和收获。这种寻找共同点，建立联结的方式，也让客户放下戒备的心理状态，最终达成了合作的意向。

令人惊奇的是，戴夫告诉作者，他在长达22年的工作经历中，还没碰到过哪家公司的高管跟他完全找不到联结。因为他知道，营造一个正确的情境，更胜于正确的内容。正确的情境能让彼此之间共同拥有某种愉快的体验，这种体验在很大程度上会促成未来的合作，相比之下，正确的内容能发挥的作用就有限了，因为总会有公司可能会出价比你更低。所以，戴夫总是在工作中刻意留心这些事，并且丰富自己的生活体验，尽力和他人建立联结。

再比如，如果你要做一场PPT报告，作者建议我们，一定要精心设计并牢记开场前三句话。从我个人经历来说，或许我们可以把这个前三句话的范围扩大到开场前三分钟。

这样做的核心也在于，你要透过情感联结，抓住对方的注意力。科学发现，一般来说，成人的注意力维持时间大概在15～20分钟。对于那种相对枯燥的报告，可能顶多维持10分钟。

但是如果刚开场就说一些能够勾起对方或开心，或感动，或好奇的内容，他们注意力集中的时间就会大大延长，而且对你建立兴趣。因为这个时候他们的注意力最高，会仔细听你说些什么，不会低头玩手机。

反过来，如果一开场，你要说的事逻辑链条过长，或者特别概念化，让人感到无趣，对方就会对你失去耐心，可能一整场的注意力都很难再回来。所以，不论在什么场合，你接下来准备说什么，牢记我们需要根据对方的背景和偏好，定制化地打造一些和他有关的内容，唤醒他的情感。

另外，作者也提到，他自己是那种一讲话就特别容易紧张的人。但是，牢记开场前三句话，可以让他跨过紧张的临界点，而当他顺利地开始之后，就会不知不觉地找到自信的节奏。这是在建立一个持续不断的正反馈机制。当你展现出自信的形象的时候，对方也会越来越信任你。后面当你进入实际内容的时候，对方就会开始看PPT上的具体文字，而不会听你说了。

你看，取得联结的窗口期就那么短，也许成败在此一举。

好，这本《麦肯锡晋升法则》我们就先说到这。总结一下，初入职场，如何分配精力和时间，找到为自己持续供能的方式是自我提升的关键。当晋升管理层之后，得在成事和成人这两方面不断精进。成事是个技术活，可以在提前做好会议计划，和用简单的模板来及时跟进项目进度上，多下功夫。而成人不一样，和人打交道是个艺术活，难度更大，也更考验我们的领导能力。因此，在面对项目成员时，要把握住“为他赋能”这个基本原则，在面对客户时，要在“建立联结”上多花心思。

最后，作者在书中提到，其实从初入职场领导自己，到晋升为某个管理职位，开始领导团队和业务，这是一次非常困难的转变。他自己担任项目经理之后负责的第一个项目，不夸张地说，就像一场噩梦一样。但正是这些经历，促使他不断地翻开笔记本，总结实践，再总结再实践。

就像我们总是重复说：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”仅靠从书本上来获取知识是远远不够的，我们还得亲身去躬行实践。因为更重要的是，只有真正经历实践层面上的转变，这些领导力原则才会在你心中生根发芽，直到你到达人生巅峰。

好，以上就是这本书的精华内容，点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击“红包分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。这本书的全版电子书已经附在文稿末尾，欢迎你去读一读。恭喜你，又听完了一本书。

划重点

1. 初入职场，如何分配精力和时间，找到为自己持续供能的方式是自我提升的关键。

2. 晋升管理层之后，要在成事和成人这两方面不断精进。

3. 成人更考验一个人的领导能力，需要把握住“面对项目成员，懂得如何为他赋能；面对客户，懂得如何建立联结”这两个原则。