《问题即答案》 听书团队解读
《问题即答案》| 听书团队解读
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的书是《问题即答案》。这本书主要说的是，为什么提出问题，能够成为创新的关键动力。
其实历史上的很多重大创新都始于一个问题。比如乔布斯曾经提出过一个问题，说为什么计算机一定要装风扇呢？假如去掉风扇，是不是一样可以散热呢？结果，多亏了这个疑问，苹果公司后来才研发出不带风扇的Macbook 。再比如，戴尔公司的创始人也提出过一个质疑，说电脑为什么那么贵呢？要知道，所有的电脑配件加起来，也只是电脑总价的五分之一而已。那贵在哪了呢？结果发现是分销环节的成本高。所以戴尔推出了一种面向客户的直销商业模式，很大程度上压缩了生产成本。
你看，不管是戴尔公司还是乔布斯，他们提出的这些问题，好像都散发出了一种不同的气质，那就是他们一“起手”，就打破了原来固有的假设。比如，以前大家都默认，电脑一定得有风扇才能散热，销售链上必须得有分销商。一旦这些原有的模式被推翻，创新就好像找到了另外一个新的突破口，巨大的能量就开始源源不断地出现。当然，这只是我们的模糊感受。
今天这本书，就专门聚焦在这一类问题上。这本书的作者，叫赫尔·葛瑞格森，他还给这一类问题专门起了一个名字，叫做“催化性问题”。意思是，这些问题就像化学反应里的催化剂一样。有了这些催化剂，创新就有可能跨越原本漫长的等待周期，立马活蹦乱跳地出现在你面前。
那么这个作者到底是什么人呢？他有三个身份，尤其值得关注。
第一个身份是学者。这位作者在麻省理工学院担任领导力和创新高级讲师，也是世界顶尖的商学院之一，就是欧洲工商管理学院的教授。在他看来，麻省理工学院比他之前任职的所有大学都要特殊，因为这是一个能够不断地提出“问题”的地方。
第二个身份，这位作者还是一个商业思想家，他专注于研究领导力和企业创新的问题，经常被阿迪达斯、可口可乐这些大公司邀请，去为企业高管做主题培训。除此之外，他还有一个大名鼎鼎的朋友，就是号称“颠覆性创新之父”，也是《创新者的窘境》这本书的作者，克莱顿·克里斯坦森。他们曾经合作出版过创新者系列的另外一本书，叫《创新者的基因》。就是在这本书的写作过程中，作者发现，原来顶尖创新人才最重要的习惯之一，就是喜欢提出问题。
而且他们还专门统计过一个“ Q/A”，也就是“提问/回答”比例。你可以简单地把这个指标理解成提问次数和回答次数的比值。这个数越大，说明这个人提问的次数就越多，提问的频率就越高。结果显示，那些善于创新的人，他们提问的比例要远超一般水平。而且他们提出的问题往往很颠覆，通常都是在挑战现状。
那到底应该怎么提出这一类能够促进创新的催化性问题呢？作者专门在全世界采访了200多位顶尖的创新人才，其中就包括特斯拉的创始人埃隆·马斯克、皮克斯和迪士尼动画工作室的总裁埃德·卡特姆，还有香奈儿美国分公司的前CEO莫琳·希凯，等等。
今天咱们就通过这本书，来和这些最具创意的大脑同步，一起揭开催化性问题的幕后真相。
接下来我将分成三部分，为你解读这本书。第一部分，咱们先从书名出发，说说为什么作者认为，问题就是答案。第二部分，咱们再追根溯源，看看阻碍催化性问题的因素到底有哪些。第三部分，咱们直指行动，让你拿走一套提出催化性问题的实践指南。
首先咱们来说说，为什么作者认为问题本身就是答案。其实作者给出了两个原因。第一个原因是，问题可以决定答案的框架，意思就是，当问题变了，答案的范围也会跟着不一样。
那具体怎么个不一样法呢？咱们举个例子，比如谷歌的母公司，他们有一个部门，叫做“登月工厂”。你可别被“登月”这两个字给误导了。这个部门跟研究航天器其实没有什么关系，他们的主要任务就是给那些世界难题开脑洞，设计出解决方案。比如，他们之前率先研发出了无人驾驶汽车，还给全球最偏远的地区第一次搭建了互联网，在这个叫“登月工厂”的部门内部，有一个“猴子优先”的原则。
什么意思呢？它说的就是，假设现在你的团队突然接到一项任务，要求你们让一只猴子乖乖坐到杆子的顶上，背诵莎士比亚的作品，你该怎么办呢？注意，现在这句话它可不是一句玩笑话，这是个必须完成的挑战，那么压力就来了。
可想而知，一般的团队这个时候，肯定会先从那些简单的问题入手。你看教猴子背诵莎士比亚这个太难了，咱们稍微往后放一放，先研究简单的，就是怎么先设计出一根杆子，能让猴子稳稳地坐在上面。那这个任务不仅简单，还能带来短期的成就感。
但是登月工厂的这些人，他们的思考方式就不一样。他们说了，别自欺欺人啦，所有人都知道，这个事真正的卡点不是杆子，而是怎么教猴子说话。假如这个目标达不到，就算你那个杆子设计得再好，整个任务也无法完成。
你看，从简单的地方入手，这是一种惯性思维。但是一旦打破这种惯性思维，就把问题变成了怎么解决任务中最难、最有挑战的那部分。按照这个思路，解决方案也会截然不同。他最开始要做的，就不是设计一根能保持平衡的杆子了，而是变成了怎么教猴子开口说话。
当然了，咱们重点不是关注怎么教猴子，而是想说明在解决一组复杂问题的时候，应该优先考虑那个最难解决的部分，而不是那个最简单的部分。靠着这个“猴子优先”的原则，登月工厂取得了不少突破性的进展。比如在研发机器人的问题上，登月工厂一下就抓住了这个领域的难点，那就是怎么才能让机器人不再依靠编程来做出每个动作，而是学会自主学习。
在这个问题的驱使下，他们就用了一套很特别的算法。而这个算法的神奇之处就在于，它能通过计算机视觉系统和机器学习原理，让机器人自己去找解决方案。结果就是通过这套算法，机器人不仅能够完成复杂的操作任务，成功率还达到了85.5%。相比之下，专家训练单个模型的成功率只有70.3%。登月工厂就是因为定义了那个最难的核心问题，所以才能以更高的效率找到解决的方向。好，这就是为什么说问题就是答案的第一个理由，因为问题可以决定答案的框架。
就像刚才的“猴子优先”原则一样，因为他们问出了那个最难的问题，所以他们解决问题的框架就不再是从简单的任务着手，而是从关键的卡点着手。这样取得的进展往往是突破性的。
除了这点，作者还有第二个理由来证明问题就是答案。那就是作者认为，问题本身它可能代表一种新的解决方案。答案很多时候其实并不存在于问题之外，而是就镶嵌在问题当中。
比如美国有一家匹兹堡儿童医院，他们遇到过一件特别让人头疼的事，就是这家医院发现，儿童患者跟成年人很不一样。这些孩子在拍CT的时候，总是喜欢动来动去，很难安静下来。机器扫描的过程又非常慢，所以凭借当时的技术条件，最后通常要来来回回扫描好几遍，才能给孩子做完CT，以便于医生诊断。
那应该怎么做呢？很多人想的可能是，我们要不要改变这个机器，去生产一些专门为孩子扫描的CT机器呢？显然，这样做成本很高，而且最终要想研发出一个新设备，需要漫长的等待。所以在这些局限的驱使下，医院又提出了另外一个新问题，打破了僵局。
什么问题呢？就是他们想，我们能不能够不去费力提高成像的速度，而是减少孩子们的扭动。顺着这个问题，就要追问，孩子为什么会扭动呢？是因为做CT的时候，周围的环境很黑，整个机器是一个密闭的黑洞，所以孩子们感觉害怕才会动。所以你看，到这一步，那个核心问题就非常明显了。不是怎么造一个效率更高的CT机，而是怎么减少孩子们在做CT时的恐惧。
于是医院就针对这个问题研发了一段时间，最后把整个影像室打造成了一个沉浸式的冒险现场，有点像小型的儿童乐园。在做检查之前，孩子会先接到一个指令，只要进入机器，冒险就开始啦。在机器里你会看到一个海盗的老巢，或者是一只巨大的恐龙。这个时候，小英雄们必须保持静止不动，才能安全闯关。结果经过这次的改造，整个CT成像的质量明显上升，孩子们不仅变得更安静了，有些孩子甚至还想回来再玩一次。
好，说到现在，我们算是回答了，为什么说问题就是答案。其实归根结底，就是因为问题改变了我们原本的思考框架。针对这一类催化性问题，万维钢老师还有一段精彩的评价。他说，问题的本质，其实就是“发现事物的某个方面、某个环节与自己头脑中的思维模型有冲突，这个冲突可以是矛盾，可以是意外，也可以仅仅是感觉不太对”。说白了，就是一旦你感觉到了反常，那么这个反常一路追问下去，往往能发现一个好问题。这些关键问题就能成为我们思维模型的成长点。
既然问出一个好问题这么重要，那我们总得知道，到底是什么因素会阻挡我们问出这些催化性问题。第二部分咱们就来说说这件事。
问出问题很重要。这个道理虽然摆在这，但是回到现实中，那些真正鼓励员工去挑战现状、提出催化性问题的企业并不多。而且我们在学校学习的时候，也都有一个习惯，就是大多数时间都在记答案、学知识，很少提出那些跟教学内容没有关系，甚至有冲突的问题。
之所以会产生这个结果，那也不奇怪。其实仔细琢磨，这背后还藏着更深一层的原因。咱们先来说学校。有一本书在教育领域影响力不小，叫《为孩子重塑教育》。写这本书的学者就发现了，其实课堂上的提问也不少，非常多，但是这种场景往往都是老师在问学生，而且提问的目的很纯粹，就是为了考查学生有没有记住知识。
这个过程其实挺合理的。为什么呢？因为对于所有的学科来说，它们的知识体系都在不断膨胀。也就是说，现在的学生比他们的上一辈、上上辈，需要学习的知识要多得多，也复杂得多。但学生的时间是有限的，所以只要是能够调动的时间，一定要全部用来接收信息、接受知识。事实上，不光是普通学生，即使是那些公认的天才，也很难逃过这个积累的过程。
来说个有点极端的例子。我们都知道爱因斯坦提出了相对论，其实这个思想的源头就是前面说的催化性问题。当时爱因斯坦提出的问题是，时间一定是绝对的吗？有没有什么物质能够改变时间，让它不再朝着单一的方向流逝？
其实在提出这些质疑之前，爱因斯坦已经花了整整七年的时间，几乎读完了所有的相关文献。相当于，他把跟这个问题有关的知识全都积累到手了。但是真正引发所有知识大爆发的那个关键引线，还是他后来问出的这个催化性问题。
这一点，从整个时间的比例上就不难看出。你看，之前花了整整七年的时间去研究文献，但是在他提出这个问题之后，仅仅用了五个星期就完成了相对论的论文。所以你看，催化性问题真的就会像一剂催化剂，在极大程度上提高整个创新的效率。
好，回到主线。咱们这部分要说的是，到底有哪些因素在阻挡我们问出那些催化性问题呢？刚才说的第一个因素就是，我们总是要花大量的时间来积累知识，以至于很难有时间把视线转移到现有的知识体系之外，去问出那些新问题。除此之外还有什么原因呢？
作者在这本书里就说了，还有一个原因在阻挡我们问出这些催化性问题，这个原因就是效率。为什么这么说呢？你看，很多岗位都配着一套工作手册，上面记录了每个环节的操作流程。这个时候意味着，你只要按手册上的操作做，那一定是效率最高的。假如你想冒险，想创新，那往往意味着你要牺牲短期的效率。所以你看，这种情况下，催化性问题之所以受限制，是因为很多时候，组织要服从于效率。
那你可能会说，假设咱们不考虑效率了。不用担心什么时间进度问题，那把这个顾虑给抛掉，是不是就可以放心地问出催化性问题？催化性问题它就不存在阻碍了呢？不好意思，还是不行。因为还有另外一个隐形的因素在阻碍催化性问题的产生，就是权力。很多人可能都有一个感觉，就是特别害怕自己问出的问题会挑战权威，害怕万一是自己错了，那得多丢人现眼。
尤其是在一些“权力距离”大的组织里，这种感受尤其强烈。什么叫“权力距离”呢？你可以简单地理解成，人们对权力不平等状况的接受程度。权力距离越大，等级就越分明，组织成员遭受的不平等对待就越多。而且有学者还专门发现了，越是权力不平等的组织，下属就越期待上级给自己发布命令，而不是自己主动提出意见。
这件事其实在学校里或多或少都有所体现。比如在有的学校里，老师会说，这个问题我不知道，你可以去其他地方找找答案。而在另外的一些学校里，学生就会认为，老师是无所不知的，他们给出的答案必须是正确无误的。作者认为，这其实也是一种权力。同样，在职场中也是如此。提出一个有价值的问题，也许等级比较低的员工，由他嘴里说出来，就没什么影响力。而地位高的人，他说出同样一句话，获得的反响可能就会大很多。所以你看，周围看不清、摸不着的权力，它其实也在时时刻刻影响着我们对提问的态度。
好，刚才咱们说的是，哪些因素在阻挡我们提出催化性问题？咱们一共说了两个因素，第一个因素是效率。很多时候我们要服从效率，以至于没时间搞创新。第二个因素，也就是权力，它会影响我们对待问题的态度，越是服从于权威，可能我们越不习惯于提出问题。那么面对这些阻碍，我们应该怎么办？接下来，咱们就来说说这个问题。
可口可乐的前总裁艾哈迈德·博泽尔曾经说过一句话，提问能力就像肌肉一样，高强度的锻炼是保持提问能力的唯一路径。想让我们的提问肌肉更加强大，作者建议，最好的训练方法，就是从错误中不断改进。说白了，就是正确地犯错。具体应该怎么做呢？作者给了我们三个行动锦囊。
第一个锦囊说的是，先找到错误，要让错误变得可见，也就是把错误给可视化。亚马逊公司的高管杰夫·威尔克曾经提到过一个观点。他认为，要想重置我们的思维模式，有两条路可以选。第一种选择是通过惨烈的教训。第二种选择就没那么痛苦了。我们可以主动提问，拆掉原来的思考误区，建立起新的思维模式。
比如在这本书里面，作者就举了一个例子，说有一个网络安全公司，本来在打击网络犯罪方面很有成就。但是曾经有一段时间，他们一直被黑客问题困扰，因为黑客军团在不停地升级攻击方案，让已经设计好的整个安全系统猝不及防。于是这家公司就开始思考，到底应该怎么创新，才能赶得上黑客的应对速度呢？
有一天，他们终于发现到了一个始终没有意识到的错误，那就是所有人都在想方设法地造墙，造那个防火墙，把黑客拦在外面。但是用这家公司的创始人的话来说，不可能有一堵足够高的墙，能把所有的坏人都挡在外面。那这样一来，关键问题就变成了当黑客已经攻破这堵墙，打入内部，应该如何实时应对威胁，解除危机呢？所以这家公司将计就计，他们利用机器学习和人工智能不停地搜集情报，模拟出黑客的工作习惯。这样，他们最后就打造出一套能够实时抵抗威胁的解决方案。正是凭借这个优势，这家初创公司结果获得了软银1亿美元的投资。
好，这就是第一层训练提问的方法，找出错误，推翻思维中的误区。假如你想让自己的思维能力再上一个台阶，那么咱们继续再拆开第二个锦囊。这个锦囊里给出的建议是，找到能够帮助你识别错误的人。因为他们可以引导你提出问题，走出误区。那为什么其他人会带来这么大的帮助呢？
这要说到一项实验，这个实验的结论可能跟我们想得不太一样。这个实验来自美国的电话电报公司，他们想要调查公司里最有创造力的人身上到底有什么特点。结果证明，这些人其实没有什么共同的宗教信仰，教育背景也不突出，肤色、家庭方面更找不出什么共性。他们唯一相同的地方，就是基本都和一个叫做哈利·尼奎斯特的人吃过饭。那这个人是谁呢？结果这些人查来查去，就发现，这个哈利·尼奎斯特思维特别地活跃，更关键的是，特别爱提出问题，还能引发别人发现问题，纠正误区。所以你看，自己的问题放在别人那，可能自然而然地就不成问题了。
接下来，咱们再说最后一个行动锦囊。要想用好它，需要你拿出一点挑战的勇气。这个方法就是，从日常的事情做起，不断从错误中学习改进。作者平时接触过很多善于提问的创意人士。他就发现，这些朋友都喜欢给自己创造一个不确定的环境，让自己不断犯错。这听起来好像有点奇怪。当然，这些错误不会造成多么大的伤害，比如参加一门舞蹈课，感受一下自己的四肢是多么的不协调。再比如说，去一个陌生的城市旅游，专门体验当地复杂的路线，训练应变的技能。养成这些小习惯，这些人才能够不断地保持好奇心，去探索更多的未知领域。这就是第三种方法，营造一种安全的、相对不确定的环境，以便自己保持提问的好奇心。说白了，就是给自己的生活刻意地营造一点未知，你才更有探索的愿望。
刚才说了，作者不光在提问这件事上很有心得，而且在经营企业、商业管理上也很有一套。所以在这本书里，作者还专门针对那些希望提高团队创造力的领导者，提供了很多建议。接下来，咱们就来说说这些建议。我们应该怎么营造一个让所有人都愿意提问，敢于提问的好环境呢？
作者认为，关键在于你要营造一个安全的“不安全空间”。这话什么意思呢？乍一听，好像有点矛盾。咱们先说什么叫“不安全空间”？这其实不难理解，因为提问有时会带来破坏性，而且经常不受鼓励。
当然，想改变这件事就很难了，但是我们至少可以提供一种保护措施，就是提高团队的心理安全程度，这就是所谓的“安全的不安全空间”。简单说，就是管理者要打消团队成员的顾虑，让他们不必担心会因为建言献策而感觉到尴尬，甚至受排挤。这里还要注意一个重要区别。团队心理安全并不等于团队凝聚力，也就是说，组织的团结不代表大家提建议也越积极，反而，这种和睦的凝聚力还会让成员们不愿意挑战别人的观点。
谷歌公司曾经做过一项调查，想要找出那些业绩最好的团队到底有哪些不同之处。结果调查了好几百个团队，最后发现，那个最优秀的团队并不一定是最聪明、最勤奋的，但是它的心理安全系数一定非常高。再比如，皮克斯公司也意识到了心理安全的重要性。他们设置了一个叫“智囊团”的组织，专门负责给电影导演直截了当地提出意见。公司有明确规定，这些意见必须对事不对人，唯一的目的就是给电影制作提供源源不断的创意。
据说，每次智囊团的会议结束后，皮克斯公司还会让导演们先回家休息。因为他们知道，即使提出建议的人是出于好心，但是听取建议可不是一件轻松的事。而且据说迪士尼公司也采取了这种类似的方式，他们也借助“智囊团”，推翻重写了《疯狂动物城》的故事，把这部电影打造成了全球票房超过十亿美元的热门影片。在作者看来，对于一个组织来说，创造心理安全空间的重要性，甚至要远远超过招聘更多喜欢提问的优秀员工。书里面还单独有一章，用来特别介绍一种保持团队心理安全的方式，叫做“问题风暴”。内容非常多，假如你想了解它的详细步骤，欢迎你找来原书看一看。咱们在这只简单说说，其中最关键的那两个原则。
什么叫“问题风暴”呢？跟我们熟悉的“头脑风暴”很不一样。问题风暴的第一个原则是，主持人必须提前告诉大家，今天的问题风暴只允许贡献问题，假如有人不小心提出了解决方案，那就会被立马打断。这是第一个原则。
第二个原则是，除了提问之外，不能说任何的废话。包括一些多余的解释，也不能说。因为他们往往会脱离提问这个主题。
今天的第三部分内容，那就是应该怎么让自己提出更多的催化性问题。咱们说了几个方法。首先需要找出错误，让错误变得可见。其次，你还可以找到那些能够帮你识别错误的同伴。最后，你还要保持提问的习惯，持续锻炼自己的提问肌肉。可以尝试着让自己接触不确定的环境，延长好奇心的保质期。
好，今天这本《问题即答案》就为你解读完了。除了前面那些梳理的内容之外，我还想跟你分享一个有趣的小知识点，就是“问题”这个单词。“问题”的英文，咱们都知道，是 question。它的前五个字母分别是q-u-e-s和t。这几个字母连起来读，这个单词叫做quest。意思是什么呢？它的意思是“探索”。没错。“问题”这个词，它本身就隐含着“探索”这层意思。希望你始终记住这个单词，持续探索，攻克难题。
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恭喜你，又听完了一本书。
划重点
怎么让自己提出更多的催化性问题？
首先需要找出错误，让错误变得可见。其次，你还可以找到那些能够帮你识别错误的同伴。最后，你还要保持提问的习惯，持续锻炼自己的提问肌肉。可以尝试着让自己接触不确定的环境，延长好奇心的保质期。