《波士顿咨询工作法》 哈希解读
《波士顿咨询工作法》| 哈希解读
你好，欢迎每天听本书，我是哈希。今天我要为你解读的这本书，叫《波士顿咨询工作法》，主要讲的是，怎么更快、更好地解决复杂问题。
我们都知道，波士顿咨询公司是世界顶尖的管理咨询公司。管理咨询公司的主要工作，就是为其他公司解决发展中遇到的难题，涉及管理、战略、营销等很多方面。所以，他们每天面对的情况就是，时间紧、问题难、信息多。那么，在这种情况下，怎么尽快找到问题的解决方案，就是他们要面对的主要挑战。
而这个挑战，在我们普通人的工作、学习和生活中，也经常在上演。你看，报志愿、找工作，你需要在海量信息中，筛选出跟自己适配，而且成功概率大的选项；写论文、写报告，你需要一边消化大量资料，一边组织出自己的研究思路，最终得出结论；工作中，一个大型项目的结果严重低于预期，你需要复盘各方面信息，找出症结所在，给出解决方案。这些场景，都是需要你在时间紧、问题难、信息多的情况下，尽快找出解决方案。
那么，在这种时候，咨询公司的工作方法，就非常值得我们学习、参考了。
我们今天要介绍的这本《波士顿咨询工作法》，它的作者叫内田和成，是日本早稻田大学商学院的教授。他曾经在波士顿咨询公司工作过二十多年，从一个小职员一路做到了总裁，拥有丰富的咨询管理经验，2006年还被美国《咨询》杂志评选为“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”。而这本《波士顿咨询工作法》，就浓缩了他过往二十几年，在咨询行业中收获的实战经验。
目前在市面上，还有我们解读过的书里，有一些也讲到了咨询公司所用的思维方法，但很多只是抽取了个别思维工具，针对的是特定的思考环节。而在这本书里，我们能清晰地看到，一个咨询公司从接到难题，诊断难题，再到解决难题的全过程。这本书分为上下两册，副标题分别是“精准发现问题”，还有“精准预测答案”。我们今天的解读，也会分为这两部分展开。
首先我们进入第一部分，说一说，怎么精准发现问题。
这句话一说出来，你可能就会觉得有点奇怪：刚才不是说了，咨询公司是帮其他企业解决问题的吗？那问题应该是给定的呀，为什么还需要去“发现问题”呢？
我们先把这个问题放在这，一会儿再来回答。下面我想先请你来解决一个很经典的问题：假如，A和B两个人面前有一个大蛋糕，请你来给他们分蛋糕，你觉得怎么分才最公平？
一个最直接的想法就是，一人一半。那么接下来你就需要去研究，怎么能分得更平均。你可能要用尺子量，还要考虑水果的数量、奶油的分布，等等。
但是，一些之前接触过或者思考过这个问题的朋友，应该都知道，这么做并不是理想的解决方案。更好的选择是，让A来分蛋糕，然后B来先选自己喜欢的一块。
为什么这样做呢？首先想到的可能是，这样做，A因为怕自己吃亏，就会尽可能地把蛋糕分得平均。这是一种原因。还有一个更重要的原因是，这样做，A、B两个人事后都不会抱怨，都会愿意接受自己得到的结果。
所以，对于分蛋糕这件事。看起来问题似乎在于“怎么把蛋糕平均分成两份”，但这其实只是表象，问题的关键是“怎么让两个人都能欣然接受分蛋糕的结果”。
分蛋糕这个问题，其实代表了我们日常所能见到，绝大多数关于利益分配的问题。比如奖金分配、遗产分配、利润分配，等等。处理这类问题的核心，都不应该是“怎么才能分得更平均”，而是“怎么让所有人都能接受分配的结果”。这就是“问题表象”跟“问题关键”的区别。这就回答了我们刚才提到的问题——为什么很多时候问题似乎已经在那里，还需要我们去“发现问题”。它说的其实是，要透过表象，找到问题关键。
再举一个真实的例子。作者在做咨询工作的时候，曾经有一次，受到一家日本信息技术厂商D的委托，帮他们拟定合作策略。这家厂商的诉求是，希望作者的团队帮他们找出，在全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象。他们还给出了自己心仪的候选——美国信息技术大厂E公司。
但是，作者进一步了解情况之后意识到，对于已经是赢家的E公司来说，D厂商只是众多合作对象当中的一个。所以，如果跟E公司合作，D厂商不但很难取得有利的合作条件，而且合作之后恐怕也很难在业务上掌握主导权，搞不好还会被E公司当成子公司对待。
所以，作者认为，D厂商最初设定的问题——“在全球的企业赢家中，哪家是最好的合作对象”是错误的，或者说，只是表象。如果更深入地思考，就会发现，他们之所以想要跟企业赢家合作，是因为想借助赢家的力量，让自己也成为赢家。那么这样的话，问题关键其实是：和哪家公司联手，D厂商自己才能成为赢家。
后来，他们按照这个思路，调整了合作策略，最后选定了一家当时还称不上是赢家的美国企业，作为合作对象。后来，这两家公司一起开发了一个重要的手机系统。这个手机系统还成为业界标准。这两家公司也同时获得了大幅发展，开拓出了“一加一大于二”的双赢局面。
上面说的是，“精准发现问题”，就是要透过问题表象，找到问题关键。那么，我们怎么找到问题关键呢？书里也给出了一些方法。
首先就是，要站在问题提出方的角度考虑问题。像我们刚才提到的，日本厂商D的例子，作者就是在他们提出的诉求的基础上，又深入了一步，站在厂商的角度，去挖掘他们真正想要的东西。
作者曾经对波士顿咨询的十位资深顾问进行了访谈，问他们是怎么探究问题关键的。他发现，大部分资深顾问都很重视跟委托人之间的当面访谈。在谈话的同时，他们通过对方的发言、神情，去思考对方想要什么、不想要什么。一位资深顾问说：“要用第一人称思考，也就是说，把自己当成这个公司的负责人，然后思考究竟怎么做。”这样才能保证自己“身在局中”、设身处地，而不是一个旁观者。
还有一种方法是，以一个问题点作为思维跳板，来发现更关键的问题点。比如，你是一家私立幼儿园的员工。最近，你们的附近，出现了一家新的幼儿园。他们采用游戏的方式来教孩子们学前知识，还自己编写了通俗有趣的教辅材料，吸引了很多家长带着孩子报名。这就抢夺了你们的一部分生源。于是，园长跟你说：“我们想想对策，看怎么能竞争过他们。”
幼儿园之间的竞争，最显著的指标就是报名人数的多少。所以你认为，问题关键在于，怎么增加报名人数。围绕这个问题，你制定的方案是，降低学费，多发宣传单，还有给介绍新生来的家庭免注册费。
但是，这样做的效果并不好。于是，你开始用“思维跳板”的方法，围绕着“怎么增加报名人数”这个问题，在它的前后左右去想关联的问题。然后，你想到，新幼儿园之所以报名人数多，是因为他们采用了创新的方法，让自己的教学质量看起来更高。这说明，在选择幼儿园这件事上，比起价格，家长更看重的还是教学质量。那么，或许“怎么提高教学质量”才应该是你们的发力点。
所以，这样一来，你们就有了新的行动策略，开始请专人给园内幼师培训、提升他们的指导能力，从外聘请更多经历丰富、有名气的幼师，在教学方式上做创新，等等。用这种方式，提升了自己的竞争力，报名人数也随之上升了。
这就是以一个问题作为思维跳板，在它的前后左右去寻找问题关键。
好，到这里我们已经讲了两种找出问题关键的方法。分别是“站在问题方的角度思考”，还有“思维跳板”。接下来我们再来说说第三种方法，叫“筛选锁定”。
我们还是先来听一个例子。
一家公司遭遇了小偷。这是问题的表象。那么要解决的问题关键是什么呢？从原因上来说，遭遇小偷，可能是公司的防盗系统不够完善，也可能信息通报体制不灵敏，公司被盗了隔一天大家才发现；如果从后果上来说，公司遭遇小偷，会让公司受损，利润受到影响；另外，这次偷盗事件可能会被媒体报道，公司形象受损。
在开始的时候，我们可以把这些都列出来，把它们作为问题关键的备选。可以看到，每一个备选，背后都对应着一套行动方案。比如，防盗系统不够完善，对应的行动方案是装栅栏、安监控、找安保公司；内部通报体制不够周全，对应的就是完善体制，制定紧急应变计划；公司财物损失，对应的是估算损失金额、沟通保险理赔；公司形象受损，对应的就是进行应急公关，在媒体上发声，等等。
在把这些列出来之后，很多人首先想的可能是，怎么把这些问题全部解决掉。但作者说，如果这么想，可能到最后一个问题也没法解决好。因为企业的经营资源、人力资源是有限的，如果什么都想要，很可能会顾此失彼。所以，应该从这些备选问题中，选定一个当务之急，也就是眼前必须要解决的问题，把它作为问题关键，优先处理。
比如，在前面公司失窃的例子里，我们给问题关键列出了备选。在这些备选当中，媒体报道是不确定事件，而且相比于失信、失德，失窃对公司形象影响是比较有限的；再看完善通报体制，这需要公司管理层开会研究，制定细则，再在全公司范围内推进，整个过程下来，需要比较多的时间；再看保险理赔，在公司财务损失已经发生的情况下，保险理赔只需要按部就班走流程就行，不是需要紧急处理的问题关键。几个备选评估下来，人们发现，完善防盗系统是见效比较快，也能防止公司再次失窃的选择，应该先集中资源解决它。
作者说，这就是企业经营，跟理论探讨的一个重要不同。企业经营必须充分考虑到资源的约束、实践的难度，这就导致，企业很多时候都做不到面面俱到。在这类情况下，快速锁定焦点，优先处理关键问题，就非常重要了。解决完关键问题，如果有余力，再去看其他的次要问题。
这就像是，一个被推进急诊室的病人，他已经陷入昏迷，头和脚都在流血，急救人员需要在有限的时间内，锁定最危及生命的问题——比如颅内出血，去优先处理，而不是先给脚趾贴创可贴。同样的，一家资金链断裂，正在滑向破产边缘的公司，也得先找出那个最需要优先处理的止血点，先把生命体征挽救回来，再去想其他问题，比如要不要优化决策流程，要不要更换办公协作软件，等等。
作者的一位咨询界前辈曾经跟他说过一句话：策略即舍弃。后来，他一直记着这句话。很多时候，对于解决问题来说，决定“不做的事”，比决定“做什么”要更困难。但想要提高解决问题的效率，这又是我们必须去做的。
好，到这里，我们已经讲完了，怎样“精准发现问题”。作者强调说，“精准发现问题”之所以很重要，是因为，不管一个人解决问题的能力多么强，如果是针对错误的问题在作答，也是白费工夫，还可能会造成损失。比如，在减肥的时候，如果把问题关键定成了“怎么少吃”，而不是增肌减脂，提升基础代谢率，那么，不仅可能越减越慢、越减越肥，还会丧失活力、损伤身体机能。
在学生时代，我们面对的问题都是给定的，所以注重培养的，只是解决问题的能力。但是，不管是在咨询工作里，在其他行业中，还是在成年之后的人生道路上，都不会有人告诉我们，我们应该作答的问题是什么。所以，每个人都需要自己去定义、发现，自己要作答的问题。所以，“精准发现问题”，对于几乎所有成年人来说，都是一项必备技能。
好，说回波士顿咨询的工作方法。在发掘出问题关键之后，下一步显然就是解决问题，或者说，找到问题的答案。
不管是企业还是职场人，每天都要面对各种问题，比如，“怎么改善收益？”“怎么提高研发能力？”“怎么在竞争当中，克敌制胜？”等等。还有，我们在写报告，写论文，写方案的时候，本质上也都是在解决一个个具体的问题，只不过有的是在实践层面，有的是理论层面。
在解决问题的时候，很多人的做法是，先尽可能多地搜集信息，掌握事物的全貌，然后再去思考解决方案。这种做法被称为“穷尽式思考”。喜欢采用“穷尽式思考”来解决问题的人，一般认为，信息越多，越有助于做出好的、正确的决策。
作者最初也是这样想的。但是，到了波士顿咨询公司之后，他却发现，这里很少采用“穷尽式思考”来解决问题。因为，他们在跟企业接触的过程中感受到，这样做虽然看上去很稳妥，但是操作起来效率比较低，而且准确性也得不到保障。
比如，采用穷尽式思考的企业里，经常见到这么一种现象：一家公司为扭转不良业绩，决定重新规划运营策略。于是，他们开始排查所有潜在的问题，从牵一发而动全身的大问题，到芝麻绿豆的小问题，都要清查。包括产品开发、申请专利数、生产成本、库存数量、产品质量、广告宣传、组织人员，等等，所有感觉有问题的地方，通通先盘点一遍。
然后，这家公司开始一个个去研究这些问题，分析它们分别对业绩造成了什么程度的负面影响，以及各个问题之间的关系。
但是，这个过程非常耗时。比如原本计划用三个月解决问题，而事无巨细、地毯式排查完所有问题之后，可能已经没剩几天了。这就会导致，等到最重要的决策阶段，反而会因为时间紧张，来不及细细讨论；即使发现了问题关键所在，想要进一步深入探讨，或者搜集补充资料，也没有时间了，只能仓促定案。更不用说，如果之前的研究判断出了问题，也来不及修正了。
所以，很多优秀的咨询顾问，他们在寻找问题答案的时候，会用另外一套方法，叫做“假说思考”。也就是，在信息还不充分的时候，先根据初步的调研，给出一个暂时的答案，这个暂时性的答案就叫“假说”；然后，再根据进一步的调查或实验，来迭代、修正假说，最终得到答案。
关于这种“假说思考”，书里还举了一个下棋的例子，很形象。日本有一位职业棋手，叫羽生善治。他在日本是公认的天才棋手——棋风多样、对战技巧多变，胜率非常高。这位棋手就是一个很善于运用假说思考的人。
羽生善治下的这种棋，叫将棋，是一种带日本特色的象棋。在将棋的棋局中，每一步棋有不下80种步法。羽生说，落子之前的重点，不是巨细无遗地检视所有可能性，而是要先凭过去的经验和直觉，在刹那间排除绝大部分的步法，只留下两三种“看似可行”的步法，然后把这3种步法在脑子里的模拟棋局里进行检验，最后做出决策。
这其实就很像是“假说思考”——先从所有可能性中，筛选出看起来还不错的答案，然后再进行检验和修正。换句话说，就是要“看似可行”就出手，而不是滴水不漏地确认所有可能性之后才做决策。这种思考方式在下棋时很管用，在商务领域也同样很管用。
作者说，其实，除了波士顿咨询公司以外，整个咨询界都在像家常便饭一样使用“假说”这个词。讨论事情的时候，往往问“你的假说是什么？”或说“我的假说是XXX”。假说思考的过程能让咨询顾问们的工作推进得更快、更顺利、更准确。而且，这种方法是每个人在需要解决问题的时候，都可以使用的。
假说思考主要分为建立假说和验证假说两个步骤。咱们一个一个来说。
先说建立假说。波士顿咨询公司内部曾经进行过问卷调查，问咨询顾问们，通常是在什么状况下想出假说的。排名第一和第二的回答分别是，讨论还有访谈。讨论，自然不用说，就是在和同事、客户开会的过程中，通过大家的头脑风暴，得出的想法。这个方法我们听书作者也经常用。比如，我们每周会开一次选题会，针对大家选的书、列的提纲，提问、质疑、建议，在这种不断的思想交锋中，打磨出好的构思；另外，专职作者陈章鱼，一直在自己的办公桌上立着一张小纸条，叫“越焦虑，越开放”，说白了就是，越是感觉艰难、心里没底的时候，越是要多找别人讨论，从别人的想法中汲取养分。
另外，书里提到的另一种方法，访谈，也就是跟客户面对面交谈，或者去客户的公司实地走访。这一招，不管是对个人，还是企业，都很有用。比如，在《华为饱和攻击营销法》那本听书里，我们提到，在华为，研发经理有一半以上的时间都在公司的一线销售平台上转悠，日常工作有很大一部分是跟客户访谈、交流。这是源于他们的一条行动原则，叫“一线呼唤炮火”，就是一切为销售一线提供支援，重视客户的声音。还有，现在很多公司在推出新产品之前，都要进行大量的用户访谈。包括我们听书作者在写作的时候，从选书环节，到设计稿件的环节，也时常会向用户求助，在知识城邦发起投票，了解用户们的想法。
总之，讨论、访谈是咨询顾问们最常用的，建立假说的方法，也是我们在日常工作中，刺激新想法产生的有效方法。无论是讨论，还是访谈，我们都能发现，好的想法不是靠我们坐在桌前苦思冥想就能想到的，而是要走出办公室，多去交流，多去了解实况。
在书里，作者还讲到了，咨询顾问在做访谈时会用到的一些技巧，也值得我们了解一下。首先就是，遇到重要问题一定不要轻易放过，要一层层往下挖。
比如，访谈对象谈到，“本公司A商品的市场占有率很高，深受市场好评”的时候，不要只是回应：“这样啊！”还应该继续追问：“为什么A商品的市场占有率这么高？”
受访者可能会回答：“因为A商品的竞争力强。”那么你要继续追问：“你觉得强主要是强在哪里？”这个时候，访谈就开始深入了。如果受访者回答出了“A商品的设计采用了独特的复古风格”或者“A商品比同类商品要多一个功能”，那么，你才算是做到了刨根问底，找到了“A商品市场占有率高”背后的关键点。
另外，由于访谈的重点在于，要让对方吐露真话、讲出关键点，所以有的时候也需要采用一些犀利的话术。
假设，一位商品开发的负责人说，产品滞销的原因在于，营销方式有问题。那么这个时候，你就可以进行策略性质疑，比如对负责人说：“但是从数据情况来看，产品滞销的原因，很可能是产品本身的竞争力不足。您在产品竞争力这方面怎么看呢？”或者是往下追问说：“我想再跟您确认下，是产品本身有问题，还是营销策略有问题？如果是营销策略有问题，那么问题是出在渠道、价格还是宣传上？”
不过，一定要注意，在质疑或追问的时候，一定要保持冷静、礼貌，不能伤害对方的自尊心。不要说“你的想法有问题”或者“你这么做不对，我来教你怎么做”这类话。而是要通过提问、追问，来引导对方自己发现问题。
在通过讨论、访谈或调研等方式建立起假说之后，下一步就是验证假说。
要验证假说，也可以用讨论的方式。你可以拿着自己的假说，跟拥有不同视角的人去聊，看看他们有什么想法。除了同事、客户以外，还可以跟行业专家聊，跟市场消费者聊，等等。
另外，还有一种非常重要的，检验假说的方法，就是实验。日本的连锁便利店7-Eleven，就非常善于运用这种方法。
7-Eleven一年的营业收入经常超过1700亿日元，营业利润率也超过35%，在日本零售界是顶级的水平。但如果实地调研7-Eleven便利店，就会发现，无论是商品价格还是商品齐全度，它都跟其他大多连锁便利店没什么两样，选址也未必特别好。
那么7-Eleven为什么还能创造出这样庞大的利润呢？作者说，这背后的一个很大的原因，就在于，7-Eleven会反复地进行“建立假说—验证假说”这个循环过程。
比如，过去7-Eleven的饮料专区，是本着“商品越齐全，销量越好”的设想，尽量上架更多的饮料品类。后来，他们想进一步提升饮料区的整体销量，就建立了一个假说：是不是商品越琳琅满目，消费者反而会淹没在信息洪流中，找不到他们真正想买的东西？为了避免这种情况发生，便利店是不是应该先替消费者做一轮商品筛选？
为了验证这个假说，日本7-Eleven就实验性地把饮料区的产品种类减少1/3。根据过去的想法，商品种类减少，销售业绩应该会下降。然而，这次的实验结果竟然真的验证了假说，业绩反而增长了三成。
为什么呢？原因在于，7-Eleven在精简商品的时候，减少的是那些平时销量不好的产品，把空出来的货架空间，都摆放上畅销商品。这样就能让多数顾客一眼就看到他们想买的商品，也避免了畅销商品很快被拿光、来不及补货的情况。
还有很多类似的例子。比如，先假设把三明治跟杯汤类食品放在一起卖，会提升这两种商品的整体销量，那么第二天就把两样摆在一起看看效果。如果确实卖得比之前好，就表示假说正确；如果销量变差，就重新放回原位，或者再想想别的做法，然后再付诸行动，加以验证。
由于7-Eleven建立了完备的信息系统，所以，头一天设立了假说，第二天就可以通过营收数据得到结果，如果需要，隔天就可以进行其他实验、验证新的假说。一年最多可以进行超过300次实验。可以说，7-Eleven的日常经营，就是在这样“建立假说—验证假说—迭代假说”的不断循环中一点点改善的。最终，也在利润数据上有了很好的反馈。
而在咨询工作中，咨询顾问们帮助企业解决问题的过程，也是类似的。他们先通过讨论、访谈或调研等方式建立起假说，然后再通过论证和实验，来检验假说，再根据检验的结果，确认或者迭代、调整假说，一点点靠近那个，解决问题的最优路径。
当然，不同的人，采取同一套方法，效果并不会完全一样。有的效率高、准确率高，有的就相对弱一些。作者说，这背后的原因在于，他们的“假说思考能力”不同。要培养起强大的假说思考能力，要有不满足于表象、不断追问“为什么”的探索意识，有快速吸收新信息、采纳他人观点的开放性，最重要的，还要有一种不屈不挠的“智识韧性”。在刚开始尝试建立假说的时候，犯错是家常便饭。但如果因此就放弃假说思考，那么永远也没法提升假说思考能力。假说的形成，要靠经验的积累。所以，只有愿意屡败屡战的人、不断积累经验的人，才能达到，只凭少量信息就能提出高明假说的地步。这是作者接触过数百位咨询顾问之后，发现的一条“铁律”。
好，以上就是这本书里，我想跟你分享的重点内容。总结一下：
咨询公司的主要工作是，为其他公司解决发展中遇到的难题。他们每天面对的主要挑战就是，怎么在问题难、信息多、时间紧的情况下，尽可能快速、准确地找到问题的解决方案。而这个挑战，在我们普通人的工作、学习和生活中，也经常在上演。在节奏越来越快，效率越来越重要的当下，咨询公司的工作方法，无疑值得我们学习、参考。
总体来看，咨询公司的工作任务，可以分为两大块。一是，精准发现问题；二是，精准预测答案。
“精准发现问题”，就是要透过问题表象，找到问题关键。它要求我们，首先要把自己置身于客户，或者说问题提出方的立场，以这个立场为起点，建立起一个观察问题的基本坐标系。然后，可以通过“思维跳板”方式，先找到一个问题点，然后以它为跳板，来发现更关键的问题点；或者用“局部锁定”的方式，先列出所有的备选问题，然后从这些备选问题里，选定一个当务之急，也就是眼前必须要解决的问题，把它作为问题关键，优先处理。
在找到问题关键之后，下一步就是解决问题，或者说，“精准预测答案”。
很多人在解决问题的时候，喜欢从小处着眼，尽可能多地收集信息，拼凑出事情的全貌，再分析得出最稳妥的解决方案。这种思维方式叫“穷尽式思考”。
穷尽式思考虽然有它的优势，但是在时间紧、任务重的情况下，我们很多时候都需要快速锁定要点，找出解决方案。咨询公司面对这种情况，常用的一种思维方式，是“假说思考”。也就是，在信息还不充分的时候，先根据初步的讨论、访谈或调研，给出一个暂时的答案，这个暂时性的答案就叫“假说”；然后，根据进一步的论证和实验，来检验假说，再根据检验的结果，确认或者迭代、调整假说，一点点靠近那个，解决问题的最优路径。
可以看到，跟“穷尽式思考”那种，先从细节着眼、逐渐拼凑全貌的方式相比，“假说思考”的特点，是一开始就从事物的全貌切入，给出初步判断，再根据更深入、具体的情况，进行方向或细节上的调整。咨询顾问们在实践中发现，这可以帮我们更快地掌握全局、解决问题。就像管理学大师沃伦·本尼斯说的：“经理们紧盯脚下，而领导人则凝视地平线。”
今天这本书，我们就聊到这里。原书的电子版已经为你附在最后，欢迎你进行拓展阅读。此外，你可以点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击右上角的“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。
恭喜你，又听完了一本书。
划重点
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“精准发现问题”，就是要透过问题表象，找到问题关键。它要求我们，要把自己置身于问题提出方的立场，建立起一个观察问题的基本坐标系。然后，可以通过“思维跳板”方式，先找到一个问题点，以它为跳板，来发现更关键的问题点；或者用“局部锁定”的方式，先列出所有的备选问题，然后从这些备选里，选定一个当务之急，优先处理。
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“精准预测答案”，咨询公司常用的一种思维方式，是“假说思考”。也就是，在信息还不充分的时候，先根据初步的讨论、访谈或调研，给出一个暂时的答案——“假说”；然后，根据进一步的论证和实验，来检验假说，再根据检验的结果，确认或者迭代、调整假说，一点点靠近那个，解决问题的最优路径。