《创始人》 张玥解读
《创始人》| 张玥解读
关于作者
迈克尔·沃特金斯是全球知名的职业转型指导专家，先后在瑞士洛桑国际管理学院、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院等学术机构担任过教授，他的职业转型指导课程和管理者进阶指南，在全球500强企业里有很广泛的应用。
关于本书
《创始人：新管理者如何度过第一个90天》是一本讲述如何在职场新岗位上快速取得成功的书。它将取得先期成功的时限设定在90天内，你在此期间的表现将决定未来的成败。根据作者给出的十大原则，你可以迅速理清复杂局面，找出应对办法，取得有效的成绩，在新岗位上站稳脚跟。对于处于管理者角色的人而言，这本书尤其适用。
核心内容
我们通常会认为，一个人在职场的角色转变中失败，是因为他遭遇的困难比别人多，但那些职场成功者遭遇的困难其实并不比失败者少，他们只是更清楚职场需要他们做什么，并且有更好的适应性与灵活性。从他们的成功中，可以提炼出一些有助益的原则。
欢迎每天听本书，今天我们要讲是一本畅销书，名字叫《创始人：新管理者如何度过第一个90天》。这个书名听上去好像是讲创业的，实际上它要讲的是，职场人士尤其是公司的管理者，在进入新的管理岗位后，如何在90天时间里快速适应新的角色。这本书里讲的内容，其实对所有的职场人士，不管你是跳槽到一家新的公司，还是调整到了一个新的岗位，要适应新的角色，都有很大的启发。
这本书虽然是在十几年前写的，但一直很畅销，至今在全球已经有超过一百万册的销量。作者是迈克尔·沃特金斯，是全球知名的职业转型指导专家，先后在瑞士洛桑国际管理学院、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院等学术机构担任过教授，他的职业转型指导课程和管理者进阶指南，在全球500强企业里有很广泛的应用。
那么沃特金斯在《创始人》这本书里给出了哪些职业转型建议呢？
我们先来看一组调查数据，这个调查是著名的商业杂志《哈佛商业评论》和另外两个机构联合做的，调查对象是580名企业领导者。最后调查的数据显示，这些企业领导者的职场经历平均长达18.2年，在此期间，每一位领导者平均要经历13.5次职场角色转变，每隔一年多就要转变一次。沃特金斯在《创始人》这本书的一开始，就列出了这一组数据，说明什么？职场角色的转变，就是我们通常说的跳槽、换工作、换岗位，这种转变非常普遍，而且对一个人的职业发展来说至关重要。
我们通常会习惯性地认为，一个人在职场的角色转变中失败，是因为他遭遇的困难比别人多，但沃特金斯发现，那些职场成功者遭遇的困难其实并不比失败者少，成功者只是更清楚地认识了一点，就是知道职场需要他们做什么，并且他们有着更好的适应技能和灵活性。换句话说，他们能更快、更好地适应新的岗位和新的角色。
《创始人》这本书里提到一个很重要的概念，叫损益平衡点。什么是损益平衡点呢？就是当你入职以后，在某一个时间点，你对新组织的贡献值和消耗值相等，过了这个时间点，你就会为新组织贡献净价值，这个点就是损益平衡点。对一个管理者来说，每一次角色转变的目标，其实都是要尽快达到损益平衡点，然后给组织创造价值。在这我们要插一句的是，沃特金斯在这本书里特别爱用“组织”这个词，它可以指一个公司，也可以指一个团队，一个集团。
为了更直观地理解损益平衡点这个概念，我们再来看一个沃特金斯自己做过的调查。这个调查针对的是两百多位公司 CEO 和总裁，结果显示，他们达到损益平衡点的平均时间是6.2个月。沃特金斯认为，如果按照他这本书描述的方法去做，花费的时间将减少40%。他认为，一个领导者在新岗位最初3个月或者说90天的成就，很大程度上能决定他事业的成败。
那么，如何才能在这90天做得更好呢？沃特金斯在书里给出了十大原则。这些原则能帮你快速建立良好的势头。
我们先来看第一个原则，做好自我准备。
我们先来看一个例子。沃特金斯认识一个女孩，她叫朱莉娅。朱莉娅在一家公司做了8年市场营销之后，升职了，领导让她去负责新产品的开发。在营销部门的时候，朱莉娅喜欢权威式的管理方式，到了新岗位上，她也这么管理，还管得特别细，控制欲特别强。可是员工受不了啊，再加上你原来是做营销的，你懂产品开发吗，就指手画脚？所以她的下属就开始挑战她的权威，不好好配合。结果还不到一个半月，朱莉娅就控制不了局面，回原部门了。
我们在职场角色发生转变时，尤其是升职以后，经常会错误地认为，我之所以成功是因为我之前在工作中的方式是对的，只要按照这种方式继续努力就可以保证在新岗位上取得成功。这就大错特错了，这说明你拒绝承认现实已经改变，这是典型的没做好自我准备。结果只能像朱莉娅一样。
做好自我准备，就是需要你在职位发生变化时，明白自己转变成什么类型的角色。
首先，你需要在心理上确立一个分界点，把过去和现在分开，有意识地去思考新旧工作之间的差别，你可以通过和家人庆祝的方式来设定这个分界点，在庆祝中分享自己的心得。
接下来很重要的一件事，是评估你自己的弱点。这涉及到一个概念，叫做问题偏好，就是说，我们总是喜欢偏好那些吸引我们的事情，越是注意它们，就越容易忽视其他方面。比如说，你可能会过于关注成本和预算，但是不在意产品质量。可能太在意公平，从而忽视了员工的士气。这就是问题偏好，它会使你失去平衡感，而你所忽视的东西，其实就是你的弱点所在。所以你要找到自己的问题偏好，才能发现自己的弱点，进行相应的改进。
找到弱点以后，就要进入自我准备的第三方面，就是重建学习的能力。沃特金斯发现，很多处于角色转变期的领导者都爱说这么一句话——他们说：“我突然意识到自己有好多不懂的地方。”这说明，新岗位会让你去学习很多新东西，但这个过程可能会带来挫败感。而重建学习的能力，能让你有底气去面对挑战甚至失败，帮你迅速建立自信。
此外，在自我准备的过程中，你还需要建立新的咨询网络，不但包括技术方面的顾问，而且随着你走向越来越高的级别，你还需要政治、文化方面的顾问，帮你分析新组织的政治环境和文化模式，看清楚组织内部的共同语言、行为规范和价值观。
以上就是自我准备要做的事情。
做好自我准备，接下来第二个原则，就是加速学习。
咱们还是来看一个案例。有一个软件开发公司，聘请了克里斯做产品检测的负责人。克里斯觉得公司现有的产品测试团队水平不行，测试流程也有问题，就去调整，结果越调整越糟。后来老板急了，他问克里斯，你说他们不行，可你知道他们是怎么在资源特别少的情况下一直坚持到现在的吗？克里斯一听就傻了，这才发现不是团队出了问题，是他自己有问题，他根本没去了解团队的生存背景。这就是没有去学习。
克里斯的案例告诉我们，如果你在新岗位上不去学习，很快就会陷入困境。在新岗位上，我们容易落入一个陷阱，叫做“必须行动”陷阱。因为新官上任要烧三把火嘛，所以我们很容易就像克里斯那样，总是想要迅速采取某些行动，以证明自己的存在是正确的。但每当这时候，我们就容易在焦虑和忙碌中走进误区，做出一些错误的选择，那距离失败就不远了。
而通过学习，你会获得一种能力，叫做“可以转化为行动的洞察力”，就是说，你把新环境看得一清二楚，很容易地就能判断出，自己该干什么，不该干什么，也就能更早地做出最佳决策，快速地达到损益平衡点。
那么你要学习什么呢？比如在技术领域，你要了解之前不熟悉的市场、技术、流程和系统；在人际关系领域，要了解新上司和新同事；在文化领域，要了解新组织的规范和行为期望。这些信息，有的属于“硬数据”，你可以通过阅读相关的报告去掌握，有的则属于“软数据”，比如组织文化和政治环境，你需要与掌握关键信息的人去交谈，才能获得。
哪些人会掌握关键信息呢？沃特金斯说有这么几类：首先是你的客户或供应商，他们属于旁观者清，最了解你们的管理质量；其次是一线的研发人员，他们最熟悉组织的基本流程；第三类是法律或人力资源等职能部门的员工；最后是那些资深员工，他们知道公司里的一些传说和八卦，能给你讲清楚公司的文化和政治究竟是怎么一回事。
听到这里，你是不是有一种感受，就是新环境里需要掌握的信息量太大了。
所以光学习还不行，你还需要加速。加速的方法，是采用结构化的学习流程，就是用统一的模式去获得信息。举个例子，在和不同的新同事一对一沟通时，你可以准备同样的一套问题，比如询问他们，组织正在面临的挑战是什么、机遇是什么、想要发展还需要什么条件，等等。同题问答能让你在对比中很容易地看到，哪些观点是普遍性的，什么观点是有分歧的，也能看出谁在避实就虚，谁能勇于承担责任。
加速学习的重要性就说到这里，我们再来看第三个原则，就是根据实际情境调整策略。
所谓情境，就是组织所面临的现状。沃特金斯认为，领导者通常会处于五种业务情境中，分别是：初创启动、整顿转向、加速增长、重新组合、保持成功。这被他简称为“STARS”模型。
这五种情境面临的挑战和机遇大不相同，作为管理者，你要采取有针对性的策略。下面我们来分别解读一下。所谓“初创启动”，就是什么都没有，什么战略、制度、人员、技术和资金，都得从零开始配置。“整顿转向”，一般就是陷入困境了，你得出手拯救，振作士气，拿出办法来。“加速增长”，不用说了，你只需要让制度保障到位，团队的结构稳定，能帮助新人融入就可以。“重新组合”，就是让曾经成功但是现在面临问题的组织重新拥有活力，你要小心翼翼地重组顶层团队。最后一个情境，“保持成功”，你要做的是保持成功组织的生命力，使它提升到更高等级。
到了新岗位之后，你一定要先确定，你的组织正处在哪种情境里，然后才能定位自己的角色。比如你的组织正在进行“整顿转向”，需要你力挽狂澜，那你就要做一个超人；如果团队正在“重新组合”，那你就适合做一个老练的管家，决定什么该留着，什么该扔掉。有了准确的定位，你就更容易快速取得成功。
这是第三个原则，根据实际情境调整策略。
接下来我们再看第四个原则，是通过沟通取得成功。这里的沟通，专门指主动和新上司交流，因为他能决定你何时达到损益平衡点。
举个例子：有一家石油公司，聘请了迈克尔当高管。别人告诉迈克尔，他的老板特别严厉，好多人都受不了她。迈克尔没害怕，他觉得你不是要求特别多吗，我就先和你聊聊，看看你到底对我有什么具体要求。然后他就和上司互动，不但了解了对方对他有什么期望，而且也让领导了解了自己的想法，很顺利地就推进了自己的方案，两人的关系还很融洽。
迈克尔的故事告诉我们，和上司建立关系时，谁该承担百分之百的责任？显然是你。你需要尽早地明确上司对你抱有什么样的期望，并且要在上司认为重要的领域追求早期成功，而不要指望上司来主动提供支持。你不能离上司太远，不能只是带着问题去找他们，更重要的是不要期望上司会改变，而是要让自己去适应他们。
和新上司沟通时，有一些信息是很重要的，你得了解：比如上司如何定义组织的现状？他对你有什么具体的期望？他能够为你提供什么样的资源？他喜欢通过哪种工作风格？他如何评价你在新环境里的表现？你不但得知道这些，而且在入职最初的90天里，每过30天，你都需要和上司进行一次阶段性的总结，把沟通进行到底。
这是第四个，通过沟通取得成功。前面这几个原则更像准备性的，比如做好自我准备、加速学习、调整策略、主动沟通，接下来这几个原则，就进入更实质性的操作了，能让你更接近成功。
第五个原则就是保障早期成功。
沃特金斯认为，你在新岗位上要取得早期成功，能让团队兴奋起来、充满活力，并帮你建立威信，让你更快地达到损益平衡点。如果领导者不能保障早期成功，就不可能改进一些更根本性的问题，比如战略、结构、制度问题等等。
你到新岗位之后，容易进入一个陷阱，叫做“容易摘取的果实”陷阱。因为你是新领导嘛，肯定只想成功不想失败，难免的，就把注意力放到一些事情上，觉得，这件事容易干成，做这个吧。结果，成是成了，但是对你个人和组织的长远发展来说，没什么实际价值。这不叫早期成功。早期成功的最佳候选，是那些消耗最少，却能产生明显的运营和财务效益的事情。举个例子，比如有事物限制了团队的生产力，那么去掉这个瓶颈，就是你的早期成功。而有的时候，你还得注意，一件事算不算成功，要得到你的组织认可才行，比如你的组织推崇团队精神，那么你用个人英雄主义的方式取得的成绩，就不符合组织的文化传统，也不会被认可为成功的。
人的精力是有限的，你必须把精力集中在那些极少数有望成功的事情上，别分散了。而且尽量去关注你的上司在意的成功。但你一定要记住，别用卑鄙的方式，不然你就失去了公信力，站不住脚。
第六个原则，保持组织内部的一致性。
还是先来看一个案例。有一家公司，其中好几个部门都对应着相同的客户，你生产了一个产品，和老李有了业务往来，我也生产了一个，也和老李有了业务往来，这客户到底算是谁的资源，各部门都争破头了，哪谈得上合作？更别提营收增长了。结果公司新招聘了一个人力资源副总裁，她觉得这是组织结构出了问题，就打破部门界限，把各个部门里负责研发的集中起来，都去做研发，该负责客户的，集中起来去对接客户。理顺了组织结构，营业状况就得到了极大改观。
这就是理顺了组织，让它的结构和公司的发展需求保持了一致性。
如果把一个组织看作一条船的话，它的战略就是航行路线，组织的结构就像是船的结构，得能适应航线中的各种考验，构造不合适，船就走不了相应的路线；而组织里的各项制度呢，就是使船能够动起来的运行原理，原理不对，船的构造再好，也开不起来；组织里的那些人就是水手，得具有相应的开船技能，技能不足，设备再先进，船也得趴窝。所以你看，战略、结构、制度、技能，这几样一个也不能少，而且得相互匹配，才能把船开到目的地。你在一个组织里的级别越高，就越要承担组织架构师的责任，必须确保组织内部的各个元素具有一致性。
第七个原则，打造属于你的团队。
沃特金斯认为，管理者在最初的90天里做出的最重要的决策，可能就是人事方面的。如果你是新领导者，那么只有建立自己的团队、领导你需要的卓越人才，才能保障成功。
接手新团队时，你需要对现有员工进行评估，看看他们的能力、判断力、专注度、人际关系都怎么样。
在最初的30天过去后，你要根据你的评估作出初步结论，这个员工是应该保持在现有的位置上，还是要换岗，还是需要再观察观察。然后你要根据结论作出调整。但无论怎样调整，你都必须注意一点，就是要尽力去尊重员工，否则你的管理者形象会大打折扣。
评估结束后，你要做的是保持新团队的动力。怎么保持呢？沃特金斯建议用“推拉工具”。所谓“推”，就是用激励措施等去推动团队产生积极性，所谓“拉”呢，是用有说服力的愿景，去激发团队产生对未来的激情。你可以根据不同的现实情况，组合使用“推”和“拉”这两种工具来保持团队动力。
保持动力的同时，你还需要考虑怎样领导团队，其中最重要的是如何做决策。决策的方式有很多种，但无论你怎样做决策，都请记住重要的一点：就是要以公平的方式去进行。因为就算员工们不同意你的决策，但当他们认为自己的观点和利益被你充分考虑了，也会支持你的决定。
做到这一点，你的团队建设，完成得也就差不多了。但是，你在新岗位上仅有自己团队的支持，这就足够了吗？当然不够。那么还需要什么呢？
这就要说到十大原则中的第八个原则了，就是创立同盟。你想要在新岗位上取得成功，需要获得尽量广泛的支持，因此你还需要建立同盟。所以当你进入一个新环境，就要做分析，分析周边的人会在什么时候对你做出什么样的事，以影响你的发展。你要确定谁会支持你，谁会反对你，谁是可以争取的对象。
将身边的人进行分类之后，你还需要了解，谁对他们有影响力，而他们又能影响谁？依次分析下来，你就能画出一个影响力网络，找出影响力产生的轨迹。
接下来，你要在这个网络中，找到一些关键人物，他们的影响力要比别人大得多，你可以称他们为“意见领袖”。如果你能说服这些关键人物支持你，就会产生影响力的连锁反应，他们会和其他支持者一起，成为你的同盟，那么你获得成功的几率就会大大提高。
好了，说到这里，我们已经介绍了八个原则了，都是独立的原则，剩下两个原则，是在这八个原则的基础上得出的综合性原则。
一个叫做自我管理，一个是加速每一个人的转变。
所谓自我管理，就是对自己的思路、心态、行为加以管控，让自己在新环境里做出正确的选择。如果你管理不善，就很容易在困难面前感到脆弱、孤立、畏难，从而脱离轨道。而自我管理的一个重要方式，就是采用刚才提到的八个大原则。当你依照那些原则取得成功时，就会更自信，会为今后的发展建立良好的势头。
第十个原则，是加速每一个人的转变。
当组织里来了新人之后，与他打交道的每个人，其实都要经历相应的角色转变。因此，一个成熟的组织，应该有一个完善的加速转变制度，利用刚才提到的那些原则，去帮助每个人尽快适应他的新角色。
到这里，管理者在新岗位上取得快速成功应该掌握的十大原则就都介绍完了，我们来回顾一下：第一个，做好自我准备。第二个，加速学习。第三个，根据实际情境调整策略。第四个，通过沟通取得成功。第五个，保障早期成功。第六个，保持内部组织的一致性。第七个，打造你的团队。第八个，创立同盟。第九个，自我管理并保持平衡。第十个，加速每一个人的转变。
沃特金斯认为，每一个成功的职业生涯都由一系列成功的岗位组成，而每一个成功的岗位都从一个成功的转变开始，职业过渡期对每一个职场人来说都至关重要，美国总统有100天时间去证明自己，而你可以用90天时间去决定自己在新岗位上的职场成败，依据他给出的十大原则，你能更快地达到损益平衡点，取得成功。
撰稿：张玥 脑图：摩西 转述：于浩