《决断力》 万维钢解读
《决断力》| 万维钢解读
关于作者
奇普·希思，斯坦福大学商学院组织行为学教授。
丹·希思，杜克大学社会企业发展中心高级研究员，前哈佛商学院研究员。
两人均为世界一流组织行为学家，合著有《让创意更有黏性》《瞬变》等畅销书。
关于本书
这本书为我们详细介绍了科学决策四步法，搭建了清晰而坚实的理论框架，提供了大量的研究成果和真实案例。目前学界有关决策科学的研究成果，基本都可以在这本书中找到。
核心内容
本书的核心思想是，面对不能一下看出利弊优劣的选项，需要反复比较权衡才能找出最优解的心理过程叫“科学决策”。科学决策可以分为四个步骤：
第一，列出选项，要通过寻找亮点等方式有意识地给自己增加选项；
第二，分析选项，常用分析方法有设立反对派、从远处旁观和验证基础比率；
第三，做出选择，要学会尊重的自己的价值观，不忘初心，方得始终；
第四，管理预期，要对未来的不确定性有一个心理准备，常用方法有用小剂量现实验证假设和最坏假设推演。
你好，欢迎每天听本书。今天要解读的这本书叫做《决断力》，副标题叫“如何在生活与工作中做出更好的选择”。“得到”订阅专栏《精英日课》的主理人万维钢老师曾经在专栏里完整解读过这本书。我们专门为你整理了万老师对这本书的解读，并且做了一些补充，制作了这期音频。这本书一共281页，我会用大概31分钟左右的时间，说说这本书的精髓：面对多个选项的时候，我们如何做出科学的决策。
你可能会说，决策谁不会啊，不就是拿个主意吗？但实际上，决定和决策是不一样的。像“我决定戒烟”“我决定跟某个人分手”，这就算不上决策。再比如两个东西价钱差不多，一个质量好一个质量差，你一下就挑出了好的那个，这个也不是决策。因为这些选项可以不费脑子一眼看出优劣，思考过程也算不上纠结。真正的决策是选择题，要有两个或两个以上的选项，是一个非常纠结的心理过程。
我们日常生活里大部分时间都是按部就班，该干啥干啥，决策的机会很少，可能只有选什么专业，进哪家公司，跟谁结婚，要不要买房买车这种人生大事才谈得上决策。如果你是企业高管，那你要决策的事儿可能多一点：比如要不要进入某个新兴的业务领域，要不要收购某家公司，如何在不同部门之间分配预算……
刚刚列出的这些问题，都是那种五分钟之内找不出答案的。这些问题有很多选项，而且每个选项都不是一下就能看出利弊优劣的，需要反复比较权衡才能找出最优解，这个心理过程就叫“科学决策”。今天这本书就告诉了我们很多方法，教我们面对复杂选项的时候，如何进行科学决策。
这本书的作者奇普·希思和丹·希思是亲兄弟，哥哥奇普·希思在斯坦福大学商学院工作，弟弟丹·希思在杜克大学工作，兄弟俩都是世界一流的组织行为学家。他们还有另外两本书《让创意更有黏性》和《瞬变》，也都很畅销，“每天听本书”栏目也解读过这两本书。《决断力》这本书里给我们提供了大量的研究成果和真实案例，还有非常丰富的参考文献。不夸张地说，目前学界关于决策科学的研究成果，基本都可以在这本书中找到了。
今天这期音频，咱们主要聊聊科学决策的四个步骤，每个步骤中我们最容易犯哪些错误，以及如何避免。掌握了这些套路，再去面对那些艰难的选择题的时候，你可能就没那么焦虑和纠结了。
希思兄弟把科学决策分成四个步骤：第一步，列出选项，也就是看看自己有哪些选择；第二步，分析选项，就是评估每个选项的优劣；第三，：做出选择，就是系统分析之后选出一个相对最好的；第四步，管理预期，就是决策后要对未来的不确定性有一个心理准备。
先说第一步，列出选项。为什么我们总是感觉决策很难呢？因为给自己的选项不够多。希思兄弟说，真正的决策必须有多个选项，才谈得上科学。
卡耐基梅隆大学的研究者做过一个调查，他们访问了匹兹堡的105名女中学生，问她们过去一段时间做过什么决策，结果研究者发现，女中学生的大多数决定几乎都没有选项。这些决定可以分成两类：一类是决定去做一件事，比如我决定从此以后再也不迟到了；另一类是针对一件具体的事儿 回答 yes or no，比如我要不要跟男朋友分手？明天有个聚会我要不要去？你看这就是一种二元对立的简单思维，是或者否，根本不叫选择题，更像判断题。研究者还发现，如果只能选择 yes 或者 no ，决策失误的概率是 52% ；如果给自己增加1-2个选项，选错的比率就能下降到32%。所以说，老江湖和高中生做决策时最大的区别，就是高中生只会原地打转、钻牛角尖，而老江湖会给自己增加选项。
那怎么给自己增加选项呢？有没有什么可以拿来就用的方法呢？作者给我们提供了三个策略。
一个方法叫比较机会成本。每个选择背后都有机会成本，也就是选择了这个，就得放弃别的东西，你放弃的最大价值就是现在这个选择的机会成本。有人做过一个实验，现在有一部电影 DVD ，里面有你最喜欢的明星，要价15美元，研究者问受试者，你愿不愿意买？结果80%的受试者表示愿意。然后研究者又找了另一组受试者，这次给他们增加了一个选项：你可以把这15美元省下来花到别的你想花的地方。其实这是一句废话，你不买当然就省了15美元，这本来就是你的钱。但就是这么一个看上去多余的选项，让选择购买的比例从80%下降到了55%。
这就是机会成本在起作用，问问自己同样的时间或者金钱，如果我不做这个能做点别的什么呢？哪怕仅仅让自己意识到还有别的选项，决策水平都能大大提高。
还有一个方法是“寻找亮点”，就是看看别人是怎么做的，这是最简单的增加选项的方法。哪怕大多数人都失败的局面下，也总会有几个人是成功的，那你就看看那几个成功者是怎么做的，沃尔玛就是这么成长起来的。
1960年代，沃尔玛还是阿肯色州一家名不见经传的小企业，创始人山姆·沃尔顿发愁怎么提高结账效率。有一天，他听说明尼苏达州有个杂货店创造了一种新的结账方法，他就开了12小时的车过去学习。他发现那个店里所有的顾客都要到店门口的中心结账区付款，而当时沃尔玛用的是分区结账，买厨房用品在厨房用品柜台结账，买肥皂要到洗漱用品柜台结账。很明显，集中结账有优势，这种方式需要的收银员更少，减少了现金处理频率，能降低出错率。山姆·沃尔顿回去就迅速地把这个方法应用到自己的店里。沃尔玛的物流配送方式、商品陈列方式也都是借鉴别人的，山姆·沃尔顿就特别诚实地说过：“我做的每件事情几乎都是从别人那里仿效来的。”
希思寻找亮点也是可以分层次的，先看内部，再看同行，然后再去寻找不同领域可以参考的地方。举个例子，比如说你是一个中学的校长。你们学校一到中午吃饭，学生要花很长的时间排队打饭，那你怎么解决这个问题呢？希斯兄弟说，你应该先从内部找经验，再向外面寻求借鉴：
• 先看内部有没有“亮点”：有没有哪个打饭窗口的队列总是前进得特别快？ • 再看同行：别的学校食堂，是怎么做的？ • 同行也不行，再找不同领域的经验：其他需要排队的地方，比如说银行、商店，它们都是怎么做的？
如此说来，要想给自己增加选项也不容易。好想法不是凭空冒出来的，你得学习很多别人的经验。掌握的套路越多，办事的选项就越多。
你看，上面两个方法是不是刚一说出来感觉特别简单，应用起来却并不简单。第三个方法也是这样——那就是并列选择，把多个选项并列摆在桌子上，要选一起选。这是因为当更多选项摆在你面前的时候，你就能了解更多的可能性，能更接近实际情况，不会陷入对某一个选项的偏执里面，多选项的对比能够削弱决策者的权威，让你冷静下来做决策。
研究者做过一个针对平面设计师的调查，他们找到两个设计小组，第一组一次设计一个方案，然后你给反馈，他们回去修改；第二组一次设计三个方案，同时给你，你选择其中一个给反馈，他们再去修改。结果，第二组的最终设计方案更受欢迎。这是因为，只有一个选项的时候，设计者很难听进去修改意见，可能人都跟方案合二为一了；有多个选项的时候，设计者就更愿意接受反馈，改善表现。咱们平时买东西、找工作、租房子，甚至找对象，都可以用这个方法，把所有选项都摆在桌子上，统一选择，效果最好。作者给我们的建议是不停地寻找各种选择，直到你至少两次爱上同一个选项。
刚才说的就是科学决策的第一步，增加选项，接下来说说第二步，分析选项。当你面对众多选项的时候，怎么冷静分析每个选项的优劣。罗辑思维之前出了一本书，叫《成大事者不纠结》，感到纠结就是因为一时半会看不清，没法下判断。那怎么才能看清选项的优劣呢？作者给我们支了三招。
一招叫做“设立反对派”。心理学上有个概念叫做“证实偏见”，通俗点说就是“先入为主”。如果我们认为一个事儿是对的，大脑就会主动收集支持这个判断的信息，自动过滤跟这个判断冲突的信息，听不进去反面的意见。
来看个例子，有个尖子生定的高考目标是清华北大，但是没发挥好，去了其他的重点高校，那他可能一进校门就觉得这个学校很一般，然后他就发现了很多支持这个学校不好的证据，比如学校面积小、食堂贵、奖学金少；但是如果现在有一个中等生，他超常发挥，也考进了同一所大学，那他的感觉可能是完全不一样的，他可能非常珍惜在这的学习机会，感觉哪哪都好。
你可能也有类似的经历，就是当自己特别想做一件事的时候，别人说什么都听不进去。这时候就需要刻意给自己设立一个反对派，比如找几个朋友，专门提提反对意见，要求他们给出具体的反对理由，用现在流行的说法叫“骂醒”。中国古语里说“兼听则明”，设立反对派相当于把兼听则明给程序化了，你要把它当成一个分析选项时的固定动作，这样做就能大大减少决策中证实偏见的干扰。
这个方法对于公司做战略决策同样有用。希思兄弟发现，其实大多数公司做战略决策的过程中，也是没有反对派的，不少 CEO 都是一意孤行。有个统计说，主流媒体上每多一篇吹捧一个 CEO 的报道，这个 CEO 收购下一个公司的时候，就愿意多支付4.8%的溢价，也就是说如果一家公司实际价值1亿美元，这个 CEO 就愿意多花480万美元去买。那怎么才能阻止这种疯狂决策呢？一个好方法是在公司内部设置一支“蓝军”，奉命唱反调，对事不对人，专门搜集反对高层决策的信息，让战略讨论更充分。
还有一招叫站在远处看选项。很多纠结是因为各种复杂情绪在影响判断，在别人眼中或者过段时间自己回头再看，根本不重要。真正的高手都擅长跳出来看问题。作者介绍了一个很实用的旁观术，叫“10-10-10法则”，就是让自己站在三个时间尺度去看现在的选项：
• 10分钟之后，你会做何感想？ • 10个月之后，你怎么看待今天的选择？ • 10年之后呢？
举个例子，有个女性叫安妮，36岁，她交往了一个45岁的男朋友卡尔，卡尔离过婚，有一个女儿。他们交往九个月了，但是卡尔从没把安妮介绍给女儿认识，好像也没有和安妮组建家庭的意思。安妮就有点着急了，想摊牌，但是又担心太冒失，她就来咨询希思兄弟自己应该怎么做。希思兄弟就问她，如果你跟卡尔表白，10分钟之后、10个月之后、10年之后你会怎么看这个决定。安妮说：十分钟后，我会很紧张，但是说出来我会感到放松；10个月之后，我会很平静，就算他拒绝，我也不后悔；10年之后，我可能都忘记这次表白，跟别人生活在一起了，也可能是跟卡尔生活在一起。这么分析下来，当然是去表白了。这就是站在远处看选项的好处，当我们远距离思考问题的时候，焦虑、害怕、紧张，这些情绪就都不见了。
除了站在远处看，你还可以试试“站在别处看”。当你面临困难选择的时候，你可以问自己：如果是你最好的朋友面临这个选择，你会给他什么建议呢？比如很多大城市的年轻人都面临着很大的工作压力和生活压力，一遭遇涨房租或者工作上的不顺利，就很想念老家的舒适安逸，但同时又舍不得大城市的工作机会和便利生活，就很纠结，不知道继续留在大城市里还是回老家更好？如果是你面对这个问题，可能也容易陷进去出不来。那现在换个位置，如果有这个纠结的是你最好的朋友，你会给他什么建议呢？你可能会说：其实还是大城市好，趁年轻吃点苦没什么，或者说回老家好，没那么累，能经营一份小确幸。不管哪个，你都是有一个倾向的，不会模棱两可说两个都好——你对好朋友的建议其实就是你内心真实的声音。站在别处看的时候，我们的脑袋更清醒。
还有个有意思的研究发现，如果用一门外语思考，更有利于做出正确决策。以后再遇到拿不准主意的时候，不妨试试用英语整理一下思路，这也是一种站在别处看选项的思维方式。
第三招叫验证“基础比率”。所谓基础比率，就是以前的人做同样的事，做到的平均水平。靠自己搜集到的信息总是很有限的，用别人的评价来弥补信息的不足就很聪明，有时候分析选项好坏的最佳参考指标，就是基础比率。你看，我们平常出门吃饭或者上网购物，是不是都要看一下这个商家的评分：有多少人在这吃过，他们给这个店打了多少分，同行业的平均分是多少。如果低于平均分，你可能就直接pass了。说白了，你并不比别人聪明多少，大多数时候选择相信群体智慧能保证不出错。
咱们来看一个诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼的故事，他在《思考，快与慢》这本书里分享了一件自己的经历。多年以前，卡尼曼就和人合著过一本关于判断与决策的高中教材，帮助以色列在高中普及这种决策科学。
当时卡尼曼召集了一批人，组成了一个教材编写小组，每周碰一次面，平时分头写作。有一天，他突发奇想。这本教材中有一部分内容是关于群体判断的，那咱们教材组这帮人能不能也来个群体判断，预测一下，这本教材用多长时间能完成。有人说一年半，有人说两年半，大多数人给的数值都在这个范围内。这时候卡尼曼就想到了基础比率，于是他就问，别人编写类似的教材花了多久。小组中正好有个人有过类似教材编写的经验，他说据他所知，40%的编写组最后的结局是干脆放弃了，剩下的60%则是用了7到10年的时间才完成了编写。7到10年，这个数字一出来，小组中所有的人都不屑一顾，都认为我们根本不需要那么长的时间！结果呢，卡尼曼的这个教材编写小组用了8年时间才完成了教材编写。
你看，连诺贝尔经济学奖获得者都不比别人更特殊。如果别人做这件事需要那么长时间，基本上你也需要那么长时间；如果别人做这个事失败了，你成功的可能性也很低。不过话说回来，如果你觉得自己真的很特殊，怎么判断才科学呢？也要先了解基础比率，然后根据自己的情况做一些修正。希思兄弟给我们讲了一个真实的案例。
1998年，美国有个叫布莱恩的年轻人，得了一种罕见的血液病，表现为血液中血小板的数量非常少。如果不采取治疗措施，他大概只能活5到6年，这段时间里他能正常生活。如果要治疗，就要做骨髓移植。但是骨髓移植非常危险，首先要找到合适的配型，还要保证骨髓移植之后身体不会出现排异反应，而且，手术前前后后需要一年，在这一年时间内，身体等于是没有免疫系统的——哪怕是普通的感冒，都会带来生命危险。这是一个非常艰难的选择。当时布莱恩的妻子怀孕6个月，如果布莱恩选择不做手术，他还可以和自己的孩子相处5年时间；如果手术，很可能孩子刚出生，他就死了。
布莱恩是怎么分析这两个选项的呢？首先他考虑了一般骨髓移植手术的成功率，也就是我们刚才说的“基础比率”并不高。手术成功率的基础比率，就是所有医院对所有患者做手术的总的统计结果。但是他深入研究这个比率之后有两个惊人的发现：第一，大多数做骨髓移植手术的病人都是60岁以上的老人，而他当时只有28岁；第二，骨髓移植手术在世界各地的医院进行，有些医院每年做300例，很擅长这个手术，有些医院每年做30例，不擅长做这个手术。如果布莱恩去全美最擅长骨髓移植手术的医院做这个手术，显然能提高成功率。最后布莱恩判断应该做手术，他的手术非常成功。布莱恩一直到今天还活着，还成了一名大学教授。这就是一次通过对选项冷静分析之后做出的科学决策。
我们平时做决策就要有这样的精神：第一看基础比率，第二看我到底特不特殊，而且你找到的这个“特殊因素”一定要真的特殊。
现在咱们学会了增加选项，也明白了怎么分析选项优劣，是不是就可以愉快地做决策了呢？科学决策的第三步叫做出选择，就是系统分析之后选出一个相对最好的。那什么叫“最好的”呢？其实好不好都是相对的，一个选项张三觉得不好，可能在李四看来就是好的，因为背后支持他们做决策的东西是完全不一样的，背后的这个东西就是“价值观”。希思兄弟说，做决策的终极武器就是尊重你的价值观。
所谓价值观，就是你设定的“优先级”，就是你认为什么重要，什么不重要。真正的科学决策可不是让情感失效，恰恰相反，抛开外在的理性的方法，最终指引你决策的就是价值观。比如你认为事业的成功对你最重要，还是家庭幸福对你最重要？一个刚刚生完小孩的妈妈要立刻重返职场，还是陪伴孩子度过童年时光？留在大城市还是回老家？做公务员还是创业？这些问题都没有正确答案，完全是个人的选择。
再比如，作为一个企业管理者，你认为让消费者满意最重要，让股东满意最重要，还是让员工满意最重要？这三个满意很多情况下是一致的，但有时候也会产生矛盾。如果让消费者满意最重要，那就要少赚点钱，多服务一些人；如果让股东满意最重要，那就尽可能扩大利润；如果让员工满意最重要，那就提高员工福利少加班，甚至干脆像美联航一样，为了给自己员工让座直接把乘客拉下飞机。
根本来说，价值观是每个人自己选择的，它可不是一句空话，它可以指导决策。尼采说过，一个人知道自己为了什么而活，他就能够忍受任何一种生活。我们可以在这补充一句：如果你知道自己的价值观是什么，你就能轻松做出任何不让自己后悔的选择。不过希思兄弟说，一般人往往做着做着就忘了自己的优先级，只好随大流，最好时不时反省一下核心价值观。咱们常说“不忘初心，方得始终”，就是这个道理。
刚刚我们说的方法都是决策前和决策中，其实做完决策也有一个很难熬的心理过程。老会胡思乱想：这么做对吗？万一不成功怎么办？这时候，就进入了科学决策的第四步，管理预期，来降低决策后的焦虑感。所谓管理预期，也就是对一些可能发生的不好的结果有个心理准备，而且把这种心理准备反映到决策中。作者也给我们分享了两个非常实用的方法。
一个方法叫作用“小剂量现实”去验证假设。
经济学家蒂姆·哈福德在《适应》这本书里，讲到了一位苏联工程师提出的试水三原则：
• 一是要尽可能地尝试新事物； • 二是尝试要可控，要确保试验不给我们带来灾难性的后果； • 三是要获得反馈，从结果中学习，随时调整做法。
你看这三条，跟中国人爱说的“摸着石头过河”是同一个道理。
举个例子，美国有一家新成立的网站要招聘客服，HR 在招聘中设置了一个特殊的环节，安排求职者去呼叫中心体验一天工作。求职者被要求听一段电话录音，电话那头是一个很苛刻的顾客在投诉，然后HR会给你很多警告：像这种客户天天都有，我们的 IT 系统不好用，我们会在节假日加班……这种招聘方式就是给应聘者提供一种“小剂量的现实”，提前警告一些可能出现的坏状况。你可能觉得这样的招聘也太耿直了吧？但事实上，用这种方式招聘进来的员工离职率比之前降低了10%，大约节省了160万美元的招聘费。
这本书还提到了一个研究，有人调查了财富500强企业的 CEO ，观察他们的决策模式，发现其中60%的 CEO 在做一件重大的商业决定时，连计划书都没有，一拍脑袋，想做就做。有一位企业家很坦白地说：“我跟你说实话吧，我做决定的时候，从来不做什么市场调研。我根本就不相信市场调研。”
那问题来了，如果不调研，科学决策从何体现呢？其实他们做决策的时候，可不是一锤子买卖，而是先用小规模试水，也就是咱们前边说的“小剂量现实”。比如某个企业要推出一个新产品，企业家不会一上来就大批量生产，也不会等产品完全定型了再上市，而是会先做出一个比较粗糙比较基础的原型，小规模生产，测试市场反应。如果反馈好，就加大研发力度、扩大产量；如果市场反应冷淡，那干脆放弃这个产品。这就是实干精神，先小规模测试，成了再搞大的。企业家所谓的“科学决策”，不是要不要做这件事，而是把握好一开始的力度，小步快跑，快速迭代。
用“小剂量现实”测试也可以用来指导我们的日常生活。希斯兄弟讲了一个年轻人择业的案例。这个人叫史蒂夫，他想成为一名药剂师。史蒂夫本来就喜欢化学，而且药剂师的收入很高，工作又比医生轻松。但是药剂师学费很高，还需要投入几年的时间来学习专业知识。这是一个重大的职业决策，史蒂夫决定先试一下水。于是，他找到了一个药房，要求免费打工一个月。这种事前体验职业生活就是给自己注入一些“小剂量现实”，特别值得赞赏。你看，有的大学生进了大学发现不喜欢自己学的专业，毕业了不喜欢自己做的工作，就是因为在做重要决策之前，没有试水。
另一个方法很有意思，叫做“事前验尸”。也就是说，我们先假设一个悲惨的结局，然后倒退一下，想一想这种情况是怎么发生的。比如说，现在有一个创业团队要上线一个 App ，我们敢不敢在上线之前开一个“验尸大会”？假设这款 App 活不过三个月，那么原因可能是什么呢？是细分领域中已经出现了占有率比较高的产品？是某个环节的用户体验不好？还是忽然出台的一些政策影响了 App 下载？这种方法的好处是能够强迫我们大脑思考极限情景，能够延展我们的感知能力，感知那些正常思维模式下不容易考虑到的情况，这些被忽视的很可能就是实际会发生的。
回顾一下，科学决策是一个非常纠结的心理过程，是在几个难判优劣的选项中做出正确的选择。科学决策包含四个步骤：
第一步，看清自己有哪些选项。一般人最容易犯的错误是陷入狭隘思维，没有给自己足够多的选项，甚至根本没有选项，我们要做的是主动给自己增加选项。具体的方法有比较机会成本、寻找亮点和并列选择。
第二步，分析选项，也就是评估每个选项的优劣。怎么做到冷静客观地分析选项呢？作者给我们的建议是设立反对派、站在远处看选项和验证基础比率。
第三步，做出选择，系统分析之后选出一个相对最好的。其实好不好都是相对的，要学会尊重的自己的价值观，要捋清楚对你来说什么是最重要的。最好时不时反省一下自己的价值观，“不忘初心，方得始终”。
第四步，管理预期，决策后要对未来的不确定性有一个心理准备。这个环节里，我们可以用小剂量现实去验证假设，小步快跑，快速迭代；还可以通过“事前验尸”的方法，强迫大脑思考极限情况来延展感知能力。
说完这个步骤，再给你讲一个真实的案例，加深一下对科学决策的理解。1772年，英国有一位牧师面临着一个艰难的职业决定。他叫普利斯特里，你可能不太熟悉他，其实这个人是一个很厉害的通才。他的本职工作是神学家，业余时间写了很多哲学著作，对后来的边沁都有很大影响。他还发现了包括氧气和一氧化碳在内的十种气体，发明了苏打水；口才也很好，时不时发表一些很有影响力的政治演说。可以说是一个干啥啥行的天才，但是天才也会缺钱。当时普利斯特里有8个小孩要养，但是牧师收入一年只有100英镑，根本不够花。这时一位大亨伸出了橄榄枝，一位名叫谢尔本的伯爵给普利斯特里发了个offer——我每年给你250英镑，请你搬到我家来给孩子当家教，顺便给我当顾问，你干不干？
这个 offer 好处很明显，工资翻倍；但是也有坏处，一是要搬家，二是住在别人家就不方便做自己感兴趣的研究。而且这位伯爵什么脾气都不知道，万一脾气不和闹僵了呢？万一他态度傲慢只拿自己当个仆人呢？这就是一个很典型的两难选择啊。
咱们来看看普利斯特里是怎么决策的。首先，他向自己的朋友寻求建议，朋友说你可千万别去，去了就没有自由了。接着他又问了几位了解谢尔本伯爵的朋友，他们说伯爵人品很好，你可以考虑接受这份工作。
但是，普利斯特里没有被动地接受“去或者不去”这个二选一的选择，他向伯爵提出了两个要求：第一，我能不能不去你家住，你需要的时候我随时过去；第二，你要给我个承诺，万一散伙了也要保证给我每年150磅的薪水。伯爵答应了这2个条件，他们愉快地合作了7年，散伙之后，伯爵也遵照约定继续支付给普利斯特里每年150磅。
这个过程中，普利斯特里使用的就是科学决策法。首先，看看自己有哪些选项。一般人的做法是从明面上有的选项里去挑一个，但是普利斯特里主动给自己增加了选项，他想要高收入又不想搬家，就通过谈判争取到了远程工作这个选择。
第二步评估每个选项的优劣，普通人最容易在这个环节犯一个“先入为主”的错误，自己对某个选项有倾向，就不顾一切地坚持。而普利斯特里征求意见的时候不止询问自己的朋友，还咨询了伯爵的朋友，获得了一个对工作前景的全面、客观的评估。
第三步是做出选择。这一步里人们最容易被短期情绪左右，做出冲动的决策。正确的做法是从长计议，尊重自己的价值观。你想，当时普利斯特里经济拮据，他在情感上一定很需要这笔钱，如果被情绪左右很可能一拍脑袋就同意了，也就放弃了争取对自己更为有利的条件。
最后要对未来的不确定性有个心理准备，因为任何决策都不可能百分之百万无一失。普利斯特里考虑到了这一点，所以他申请了一份150英镑年薪的固定收入，等于要了一份保险。
万维钢老师说，决策是不常用到的技能。大多数情况下，我们都是根据直觉就把事情做了。但是有的时候，需要停下来，仔细评估之后才能做好决定。这个科学决策的方法，就是为了这些艰难决定。
撰稿：万维钢 脑图：摩西脑图工作室 转述：孙潇
划重点
1.看清自己有哪些选项：比较机会成本、寻找亮点和并列选择。
2.分析选项：设立反对派、站在远处看选项和验证基础比率。
3.做出选择：尊重的自己的价值观。
4.管理预期：用小剂量现实去验证假设，“事前验尸”。