《你的灯亮着吗？》 成甲解读
《你的灯亮着吗？》| 成甲解读
关于作者
本书作者分别是美国的唐纳德·高斯和杰拉尔德·温伯格。
唐纳德·高斯，是纽约州立大学托马斯·沃森工程学院的系统科学教授。他主要从事复杂系统的设计和开发以及大型公司的改革。
杰拉尔德·温伯格，是软件领域最著名的专家之一，美国计算机名人堂代表人物，Weinberg & Weinberg 顾问公司的负责人。目前已经出版了超过30本广受欢迎的著作，在全球有非常庞大的读者群体。
关于本书
本书通过20多个生动有趣和发人深省的小故事，讨论了解决问题的过程中要注意的问题，为避开思维陷阱指点迷津，并教我们如何通过训练思维能力找到真正的问题所在。
核心内容
第一，遇到问题阶段，最常见的陷阱是什么？
第二，解决问题阶段，高效思考的方法和技巧是什么？
第三，重新审视问题阶段，真的想解决问题吗？
欢迎每天听本书，今天和你分享的书叫《你的灯亮着吗？》。作者有两个人，分别是美国的唐纳德·高斯和杰拉尔德·温伯格。
这两位作者中国的读者可能不太熟悉，但其实他们在美国是非常有名的演讲家和咨询师。唐纳德·高斯，他是纽约州立大学的一位教授，主要研究复杂系统的设计开发，以及怎么在大型公司内部进行改革。另一位作者是杰拉尔德·温伯格，这个人就很厉害了，他是数据处理领域最久负盛名的作家之一。你知道吗？他曾在1997年的时候入选美国计算机名人堂首批五位成员之一，这个名人堂到今天也不过只有20名成员，像我们熟悉的比尔·盖茨、戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔，都是名人堂的成员，所以可想而知温伯格在计算机领域的地位是非常高的,他目前已经出版了超过30本广受欢迎的著作，在全球有非常庞大的读者群体。
计算机数据处理这个领域，本质上就是分析和处理问题，今天这本书就是这两位作者给我们分享应该如何找到真正问题的方法。书的名字叫《你的灯亮着吗？》，听起来让人有点困惑，为什么是讲一个灯亮不亮的话题呢？其实这本书告诉我们，解决问题的过程是有阶段性和层次的，每个阶段都有要注意的问题，换句话说，在每个阶段都有让我们一不留神就掉入的陷阱，避开这些陷阱，才能让我们找到真正的问题所在。大多数人解决不了问题的时候，往往觉得是问题很难，但很多情况下，其实更有可能的是自己思考问题的方法错了，掉入了思维的陷阱。这本书就像一个手电筒，帮你我照亮那些陷阱，就像书的副标题所说的“发现问题的真正所在”，那么“你的灯亮着吗”具体是什么意思呢？我们听完本期节目也就知道了。
这本书首次出版于1982年，到现在2017年已经有35年的历史了，而在这么长的时间里能够畅销不衰的书，其实少之又少，可想而知这本书有多么经典。虽然内容并不多，只有100多页，而且是由20个小故事串联起来的，但是表面上看起来，每个通俗易懂的故事背后，却都有着深刻的意义，值得我们深入思考。
书中的故事如果按照解决问题的过程划分的话，大致可以分为三个阶段，分别是遇到问题、解决问题和重新审视问题。具体而言，我认为这本书对我们有三点启发：
第一，遇到问题阶段，我们最常见的陷阱是什么？
第二，解决问题阶段，帮助我们高效思考的两个关键点是什么？
第三，重新审视问题阶段，问问我们自己：真的想解决问题吗？
先来看第一部分，我们在遇到问题时，最通常的反应就是：那我们开始解决问题吧。可是作者说，这个最正常的反应，其实就是我们最大的误区。你可能会觉得很奇怪，遇到问题不就是解决问题吗？怎么会成为一个很大的误区呢？先来看作者在书中举的一个例子。
有一座大厦刚修好没多久，电梯就不够用了，一到上下班高峰期就非常拥堵，于是经常有业主向这个大厦的房东抱怨等电梯时间太长，甚至威胁说要搬出这个大厦。因为业主持续不断地抱怨，导致房东不得不考虑去解决这个问题。大厦里有个叫彼得的邮差，成为了解决这个问题的人选。彼得面对这个问题，立刻思考解决方案，他想：现在大家因为等电梯时间很长，所以都在抱怨，如果我在等电梯时，每层电梯旁边多装一面镜子，这样大家在等电梯的时候就会去照照镜子，检查一下自己的仪表，那么大家就会觉得等电梯的时间没那么长了。结果镜子一安装上，果然大家投诉的声音少了很多，而安装镜子的成本很低，大厦的房东也很满意，赶紧给彼得涨了薪水，彼得自己也很有成就感。
你看彼得第一次就成功地解决了问题，结果好景不长，没多久就发现原本很干净的镜子上面有很多涂鸦，太不雅观了，很多人又开始抱怨，怎么这个大厦环境这么差呢？所以彼得又面临了这个新问题，他很努力地寻找解决方案，结果他发现其实只要人们不要注意到电梯运行得慢了就行了，至于是停下来看镜子还是看涂鸦，有什么区别呢？所以他干脆就在镜子旁边放了一只蜡笔，这样每个等电梯的人都可以在镜子上画上自己喜欢的图样，这样他们就不会觉得电梯很慢了。果然这一次问题又得到了解决，人们因为有了很多涂鸦的创意，反而觉得很开心。可是时间一久，这些涂鸦变得越来越不可控，于是又有一部分很不喜欢这种涂鸦的人开始向市容整肃协会抱怨说，这些图案有碍观瞻，你看我们的彼得又面临了第三个问题。
关于这个故事先讲到这里，你有没有发现这样的场景生活中很常见，我们遇到某些问题时，在努力想办法找解决方案，甚至在这个过程中还学到了很多新的技巧，就像故事中的主人公彼得一样，他学习能力很强，很有创意，能够想出用镜子、用涂鸦的方式来解决人们等电梯的问题。然而可悲的是我们以为自己很努力地在解决问题，而且从中获得了成就感，但是很可能我们只是在创造原本并不存在的问题，在解决问题的幻觉里自嗨而已，为什么？让我们回到彼得的这个故事就知道了。
原来，隔了一段时间，厂家检修电梯的时候才发现，电梯主控箱里面有一个继电器被老鼠咬断了，导致电梯的运行速度严重下降，所以重新修复了继电器后，整个大厦的电梯速度就正常了，人们再也不用在电梯前焦急等待和抱怨了。这个时候你会发现，此前邮差彼得的所有努力全是无意义的，为什么会这样？为什么做了那么多努力，付出了那么多时间和金钱以后，彼得的努力在最后看起来又没有意义呢？这就是因为我们遇到问题的时候，如果只是立刻寻求解决方案，很容易掉进思维的陷阱。那应该怎么做呢？作者说，拿到问题第一件要做的事不是去想该怎么解决问题，而是去想怎么定义问题，真正的问题究竟是什么？
什么是定义问题？定义问题是指遇到问题时，不要跟着思维习惯走去直接给出解决方案，而是先问自己几个问题再给答案。比如：这是什么类型的问题？谁碰到了问题？问题是什么？换句话说，问题的本质是什么？
要把问题定义清楚，最重要的一个步骤，就是要问这个问题究竟是谁的，换句话说是谁碰到了问题。比如在电梯这个故事中，邮差彼得拿到的问题就是老板交给他的任务，告诉他业主在抱怨，所以他要解除业主抱怨的问题，因此对他而言，似乎问题默认就是业主的。但其实如果我们不着急立即着手行动，而是多深入地思考一下，就会发现电梯运行缓慢的问题其实更应该是属于电梯维修工的。如果一开始彼得就把问题定义为是维修工碰到了问题，那他之后的绝大部分工作都能够被精简。这个答案听起来很简单，但是谜底总是在被揭开的时候才觉得简单。大多数人在生活中往往就是不定义问题就立即行动，结果在错误的方向上浪费了太多时间。
此前我看过一个段子，说有一个人看书的时候发现，书上说吸烟会导致高血压、肺炎、肺癌等很多严重的疾病。这个人看到这儿赶紧合上书，猛地深吸了一口烟说：书上写的太恐怖了，吓死人了，以后再也不看书了。你看，他把问题定义成是书的问题，解决方案就是不看书。其实生活中有很多类似情况，比如论坛收到了负面的评论，解决方案就是关闭评论。比如考试没考好，解决办法就是偷偷修改分数。其实我们都像邮差彼得，常常没有去定义问题，或者说在不自知的情况下就定义了错误的问题，然后立即采取行动，这样南辕北辙，越勤奋反而错得越多。这是作者告诉我们在解决问题时会遇到的第一个大坑，要绕开这个大坑，就要先定义问题再去解决问题。
定义了问题之后，就进入解决问题的阶段。解决问题时有什么要注意的事项吗？这就是今天要聊的第二个话题。我们在具体解决问题的时候，往往更关注要花多少钱？花多长时间？有什么方法来解决？但作者说，其实大多数人没有意识到这些事情往往并不是最需要优先考虑的。真正能够帮助我们高效解决问题的关键点，是从两个方面去思考：第一个是这个问题该由谁解决？第二个是这个问题的来源是什么？
先看第一个关键点，问题该由谁来解决？前面我们说的是，这是谁的问题，是指谁碰到了问题。现在说的是，问题由谁来解决，是指有能力解决问题的人。想象一下，如果你是一位大学老师，班级里面有12个学生，其中有一个学生每次上课都在抽烟，把教室里搞得烟雾缭绕，其他不抽烟的同学就很受不了，可是那位抽烟的同学根本没有意识到大家的反应，依然我行我素照常抽烟。如果你作为老师会怎么做呢？你是不是会制定一个新的班级制度，不允许有人在上课的时候抽烟，或者你找那位同学单独谈话，严厉地批评他、教育他，要为别人着想。可是你知道书中的这位老师是怎么解决问题的吗？事实上老师完全没有去管这件事情，而是让学生们自行解决。学生们组织了一次讨论会，讨论教室内的空气污染问题，大家经过和那位吸烟同学的反复沟通，最后达成一致，那位同学同意上课不再抽烟，条件是大家每周上课轮流带好吃的零食一起分享。教室里不仅没有了烟雾缭绕的问题，而且大家有机会品尝各种美味，问题得到了圆满的解决。
这件事情给我们最大的启示，不是这些同学们的解决方案，而是老师没有去干涉反而让学生自己解决。对大多数人而言，遇到问题时总是直接想，我该怎么做？但是作者提醒我们要先想想“这问题该由谁来解决”。如果有更好的解决者，那就把它交给别人，我们不要越俎代庖。说白了，子女的问题就由子女去解决，父母的问题就由父母去解决，可是生活中常常发生的却是，明明是别人的问题，你却像居委会大妈一样热心参与进来，反而使得问题越来越复杂。假如这位老师直接介入到学生的问题中，制定班规或者对吸烟的学生进行批评的话，不见得会比现在的结果好。
可是在生活中就是会掉入这样的坑里，老板和同事告诉我们一个问题或者拜托事情的时候，我们首先想到的是怎么解决或者是拒绝。但其实我们应该先要想的是自己真的是解决这个问题最适合的人选吗？找到我是不是意味着我一定是最好的问题解决者呢？其实未必，只是我们很少这样去思考罢了。所以在解决问题的时候，先思考，这个问题由谁来负责解决最好。
如果你具备了这种思考问题的能力，就会发现一种情况，那就是遇到问题的人和能解决问题的人，有时不是一个人。什么意思呢？比如说员工每天加班到很晚，觉得工作量很大，可是老板感觉不到呀，所以遇到问题的人是员工，解决问题的人是老板，这有问题的人和能解决问题的人不是一个人，这种情况怎么办呢？
书中就介绍了这么一个案例：一所新的大学成立后，学校的人数增长得非常快，很快学校内的停车位就不够了，尤其是位置好的停车位严重不足，有时候大家要到距离教学楼一公里远的地方才能找到一个小小的停车位，结果停车难就成了一个很严重的问题。很明显这个问题只能由校长来解决，只有他有能力增加停车位的数量，可是校长并不关心这件事儿，为什么？因为校长有自己的预留停车位，他不觉得停车有什么困难。换句话说他也没有动力去解决这个问题，这种情况该怎么办呢？
大多数人的一种解决方案，那就是让问题的解决者感受到问题的严重性。比如，如果老板不关心你长期加班的问题，你就可以告诉他项目加班带来的代价，比如项目质量下降。学校停车难，师生们为了让校长意识到这个问题，就故意抢占校长的停车位，让校长也没有地方停车。有时候问题解决者意识到了问题，就会介入其中解决，可是有时候，问题的解决者仍然不愿意解决问题，比如书中这个案例，校长恼羞成怒决定把占有他停车位的师生一律开除掉，他宁可这样做也不愿意去解决停车难的问题，事情陷入了僵局。遇到了这种情况又该怎么办？
到这里作者引出了他的一个观点，他认为在遇到问题没人承担责任的时候，我们可以暂时将责任归到自己身上。或者说绝大多数的问题，不仅仅是别人有问题，其实我们都能从自身找到导致这个问题的原因，只不过大多数时候我们都习惯于把责任推给别人，归到外部而已，这也让我们很难看到解决方案的新的可能性。就学校里面停车难这个问题来说，作者就建议大家采用新的思考方式，想想自己是不是有责任。从自身的角度上想，因为自己到学校的时间太晚，导致必须用较近的停车位才不迟到，如果我们能够意识到自己也有问题，就可以提早点出发，到了离学校远一点的地方停车也没关系，正好能够多走一段路程，当做自己每天繁忙工作之余的锻炼，这样车子有地方停了，同时还增加了运动的时间。大家都承担自己的责任时，这个问题就得到了有效的解决。
你看，这是作者教给我们在解决问题阶段第一个思考关键点：这个问题应该由谁来解决？
第二个思考关键点，就是要弄清楚这个问题是哪儿来的。什么叫问题从哪里来？举一个简单的例子，比如说在考试的时候，如果你知道是哪一位老师出的题目，你就会知道这位老师可能更想要看到什么方向的答案。如果你知道这次汇报的议题是哪位领导批示的，那你就会知道这份议题背后想要实现的目标是什么。换句话说同一个问题，由不同的人提出时，答案可能是完全不同的。
我们在生活中遇到的各种问题，潜在的答案可能有无数种。如果按部就班地一个一个尝试各个答案的话，解决问题的效率就会特别低。可是当我们问一问这个问题的来源，来自谁？它可能的利益诉求是什么？从这个方向去思考，往往就会发现其实最佳答案的方向是很清晰的。搞清楚问题来源，就能对解决问题起到事半功倍的作用，所以这就是解决问题阶段的第二个思考关键环节，寻找问题的来源。
我们现在已经知道遇到问题时要先定义问题，再找解决方案，而在解决问题时，我们又学会了两个思考问题的关键点，那是不是关于问题的注意事项就说完了呢？作者说并不是，还有最后一个很容易忽略的阶段，重新审视问题阶段：我们真的想解决问题吗？
这个话题听起来很奇怪，我们本来就是要解决问题的，为什么会这样问？这就是这本书的价值所在，他会提出很多我们从来没有思考过的问题，而这些问题却是至关重要的，要知道能够弥补思维漏洞的问题才是真正的好问题。
我们常常觉得能够解决问题的人必定是一个优秀的人、能力出色的人，但实际上作者说有很多种情况下未必是这样。比如我们之所以会付出很多时间和精力去解决一些重要的问题，是因为有这样一个假设，那就是重要的问题意味着答案也是重要的。但有时候情况是这样的，问题很重要，答案却未必那么重要，甚至可能是没什么意义的。
书中讲了一个例子，有一位密码专家，他需要破译一个欧洲国家在外交工作时使用的密码。这个问题很重要吧？所以这个密码专家花了18个月的时间，不断努力，在全世界最强大的计算机工具帮助下，终于确定了外交官使用的密码是什么，结果这个密码专家又努力了8个月的时间才破译了数据的内容。当他按耐不住激动的心情去把破译的密码翻译过来的时候，发现密码的内容仅仅是一些账目的名单，比如买了多少葡萄酒、买了多少瓶威士忌等等。一个破译密码的重要工作，最后得出来的答案却是毫无意义的。
有时候看似在解决重要的问题，其实最后的答案可能是没有意义的。人生不也是这样吗？我们很可能会追求金钱、追求名誉、追求地位，但是这些答案真的重要吗？可能有些东西根本不是我们想要的，那我们是不是真的要解决这个问题呢？
除了这种问题重要答案可能没那么重要情况之外，还有一种情况就是，问题很严重，但是解决了这个问题可能带来副作用，产生更严重的问题，那还要不要解决这个问题呢？这就好比一个人身负重伤，一支利剑刺入了胸膛，这当然是很严重的问题，可是你真的要解决它吗？如果把剑拔了出来，这个人死得会更快。
书中举了一个例子，在美国有家玩具公司请了一个外部的智囊机构来解决关于降低运输成本的问题。原来他们在美国的东部、中部和西部各设置了一个玩具厂，他们希望能够把三个地方高额的运输费节省下来。结果这个外部专家进行了大量认真而详细的工作调研之后得到了一个结论，说应当把东部和中部这两个成本高的工厂全都关闭，产能集中到西部的工厂，这样成本最低。问题似乎得到了圆满的解决，但是公司的三位副总裁一致否决了这个方案，为什么？原来董事长住在东部，如果把工厂只开在西部，董事长可能会很不高兴。问题虽然很严重，但是如果解决方案带来的问题更严重，他们宁可不去解决这个问题。
其实这样的例子在生活中又何尝不是经常的发生呢？为了解决害虫吃粮食的问题，大量地用农药，结果用农药又导致了地球生态环境恶化这个更严重的问题，这不就是我们最开始想解决一个问题，但是从没想过解决后的结果真的是我们想要的吗？所以不要问这个问题能不能得以解决，而是被解决后产生的后果真的是我们想要的吗？这也是我们需要去思考的。
不过最有意思的还不是这两种情况，而是第三种情况，就是我们虽然是问题解决者，但同时也是问题的创造者。举个例子，早些年各大媒体都在播报计算机病毒的问题，可是这些年似乎这个情况少了很多，为什么呢？这是因为早些年的杀毒软件之所以能生存，就是因为有病毒，所以如果没有计算机病毒的话，这些公司就要垮掉。因此他们必须制造很多病毒才能够让自己变得有意义和有价值，而现在杀毒软件免费了，他们反而没有太大的动力做这件事情，反而使得病毒的情况比以前减轻了很多。
就像作者在书中举出的例子，裁军委员会每天忙着裁军，但是他们并不想真正地去裁军，因为如果军队真的没有了，他们的工作也就没有了。很多的公司管理层也一样，他们天天在管理问题，但可能很多时候他们也要制造问题，因为如果没有问题他们也就没有存在的意义和价值了。所以作者说，如果你是这个位置的决策人，你是不是真的还想解决问题呢？
这些就是《你的灯亮着吗？》这本书想给我们讲的核心内容。回到书名“你的灯亮着吗”，这句话到底是什么意思呢？其实它的意思是说，在解决问题过程中有很多陷阱，先点亮自己的灯，问一问自己是不是有这些问题，点亮这盏灯提醒自己避开那些陷阱。
总结一下这本书的内容，大概有三个层面：
第一个层面，在遇到问题阶段，我们要注意不要一上来就立即解决问题，而是要先去定义问题，究竟是谁碰到了问题，这是什么类型的问题，问题究竟是什么？只有定义清楚问题才能真正找到高效的解决方案。
第二个层面，解决问题的阶段，有两个思考关键点要注意，第一个是弄清楚究竟谁是问题的解决者。有时解铃不是系铃人，需要主动思考。第二个思考关键点是，要思考问题是从哪里来的？找到问题的来源能够帮助我们更快地聚焦最可行的答案方向，从而提高解决问题的效率。
最后，第三个层面，还要重新审视问题：我们真的想要解决问题吗？有些重要的问题，答案却未必重要。而有一些问题，不解决它反而更好，所以你的解决方案会不会带来更严重的副作用，是你先要思考的。
撰稿、讲述：成甲 脑图：摩西