（英文原版）Flying Blind 刘怡解读

（英文原版）Flying Blind| 刘怡解读

你好，欢迎每天听本书，我是刘怡。今天我要为你讲的书，叫做《Flying Blind》，直译过来就是“盲飞”，闭着眼睛飞行。谁在盲飞呢？是一家鼎鼎大名的公司，而且是专业造飞机的。它就是本书的主角：美国商业航空巨头波音。

提起商用飞机，尤其是民航客机，我们最熟悉的两个品牌，无疑是美国的波音和欧洲的空中客车。在2024年的全球商用飞机市场上，空客的占有率是46%，波音则是43%。得到听书解读过的《空中客车》一书，讲的就是空客集团的崛起史。不过注意了：空客虽然在1970年就诞生了，却要到2003年，才会在订单数量上首次超过波音。它在营收规模上力压波音，更是2019年的事。换句话说，绝大多数时候，波音是那个稳坐钓鱼台的行业老大，空客则是追赶者。追赶者要想后来居上，除了自己努力，还得指望老大犯错误。巧了，这两种情况在民航业都出现了。

经常坐飞机的朋友，一定会记得一桩旧事：2018年10月和2019年3月，波音公司刚刚推出的新型窄体客机737 MAX，在短短5个月里两次发生坠机事故，造成346人遇难。调查显示，事故原因是飞机存在严重的技术隐患。包括中国在内的100多个国家的民航部门，马上宣布停飞737 MAX。美国政府也勒令波音公司进行20个月的自查和整改，不解决737 MAX的技术问题，飞机就不能复飞。为了给事故善后，波音不仅支付了200亿美元的罚款、赔偿金和诉讼金，还丢掉了600多亿美元的新订单。它被空客夺走行业老大地位，就是这起事故的直接后果。更要命的是，漫长的整改看上去效果并不好。2024年1月，737 MAX又发生了应急出口门脱落事故，再度被短暂停飞。公司总裁兼CEO卡尔霍恩被迫宣布，自己将提前离任。他也是第二位被737 MAX牵连下台的波音“一把手”。

737 MAX出事之前，波音客机在许多人心目中，是科技、舒适和安全的代名词。神话破灭之后，所有人都想弄清楚，这家公司到底出了什么问题。于是，从2018年开始，美国的许多商业记者，针对737 MAX事故，撰写了详尽的调查报道。流媒体平台“奈飞”，还在2022年制作了一部专题纪录片。本书作者彼得·罗比逊，就是这群调查记者中的一员。他本人是《彭博商业周刊》的资深记者，报道美国飞机产业超过30年，也是我的朋友。我曾经专门问过他：你的这本《盲飞》，跟之前的报道还有纪录片相比，有哪些新发现？为什么你要写这本书？

罗比逊告诉我，他对波音公司的兴趣，从1997年就开始了。当时他只是想搞明白，一家稳坐行业No.1的大公司，会遵循怎样的经营路线，会怎样巩固自己的业界地位。因此，每隔几个月，他就要跟波音的工程师、飞行员、技术专家吃饭，记录他们的感受。这项工作做了整整20年。从厚厚的记录稿里，罗比逊发现，21世纪初的波音，变得跟过去不一样了。它两次搬迁总部，每年都要裁员，把大量生产任务外包给了没有经验的供应商。但与此同时，波音的财报却越来越好看。它的股价在12年里涨了300%，每年都在花大价钱回购股票，研发费用却是一砍再砍。

这种做法，真的合适吗？罗比逊心里没谱。但在737 MAX捅出大娄子之后，他一下都想明白了。737 MAX出事，表面上是技术问题，背后却是波音整体战略的大溃败。在短期利益驱动下，波音公司管理层放弃了对技术和安全的坚持，热衷于推广所谓“现代管理法”，把股价而不是产品力，当成运营的重点。737 MAX这个机型，就是低成本战略催生的“半成品”，不出问题才是怪事。想到这里，罗比逊决定把他的观察和思考系统地整理出来，成果就是这本《盲飞》。本书在2021年底问世后，不仅被《华尔街日报》评为“年度最佳商业图书”，还入选了《纽约时报》和《金融时报》的年度商业畅销书榜单。不管你是一位企业经营者，还是管理学爱好者，这本书都能带给你新的思考。

接下来，我就分两部分，为你介绍本书的主要内容。首先，我们来看一下，1997年之后的波音公司，发生了哪些重大变化，它的经营方针为什么会出现离奇的转折。在第二部分里，我会为你介绍737 MAX这架飞机的开发过程，特别是它在技术上存在哪些“半吊子”缺陷，这些缺陷又是如何导致了后来的悲剧性事故。

全书一开篇，作者罗比逊把我们的目光带回到了1997年。那一年，航空业发生了一件大事：美国最大的客机生产商波音，以换股的方式，并购了美国第二大军用飞机生产商麦道。一个囊括军民两类业务的航空巨头成形了。

并购完成之前，波音是一家典型的重资产公司。它在美国西海岸拥有庞大的总部和生产基地，员工数量超过14万人。和许多传统制造业企业一样，波音信奉“大而全”，它有自己的试飞员队伍，有美国最先进的模拟驾驶中心，还在飞机设计中广泛使用计算机和建模软件。作者罗比逊说，这是一家“工程师主导型”公司。这句话有两层含义。首先，波音从1916年创立开始，就有一条不成文的规矩：公司总裁必须是航空工程师出身，要懂技术。整个公司的经营策略，也是围绕新发明、新技术展开的。第二层含义是，波音研发新产品，必须由技术部门主导。只要技术上的亮点足够突出，成本可以先不管。在这种“工程师文化”驱动下，波音特别擅长搞高投入、高产出的大项目。比如，20世纪60年代研发747型客机时，波音光在设计阶段就花了10亿美元，还贷款12亿美元盖了新厂房，差点把自己搞破产。但747型随后一鸣惊人，卖出了1500多架，成为畅销50多年的拳头产品。这一把，波音赌赢了。

不过，1997年，波音公司总裁兼CEO康迪特却在担心两件事。第一件是新产品“难产”：公司花费巨资打造的新机型777，因为生产工艺复杂，交付严重滞后。竞争对手空客趁机攻略新兴市场，让波音感受到了压力。第二件事，是营收极不均衡。当时波音的年销售额，已经超过350亿美元，但其中九成来自客机，只有10%是军用飞机。康迪特觉得，这个情况不妙。因为客机市场的波动非常大，油价一涨，订单立马往下掉。军事订单就不同了，美国有那么大的空军，总要买新飞机，而且一买至少是几十架，这个市场太诱人了。康迪特想通过并购，增加波音的军事订单。

这一找，还真让他找着了。在波音总部西雅图东边3000公里外，美国第二大国防承包商麦道公司因为严重亏损，正在挂牌出售。麦道也是一家老牌飞机生产商，有7万多名员工，主要产品是战斗机、军用运输机和导弹，在美国空军里有很强的人脉。但麦道的企业文化，跟波音不大一样，是“销售员主导型”。你想，美国空军的预算也是要在国会过堂的，单价太贵的飞机，空军是不敢要的。为了说服空军购买自己的产品，麦道的销售员特别擅长打折促销。他们为了抢订单，可以无所不用其极。有时，销售部门连成本账都不算，先把单子签了，再去问生产部门有没有利润。结果，麦道的经营就陷入了一个怪圈：订单是越来越多了，利润率却很低；全盘核算下来，居然还是亏的。加上“冷战”结束之初，美国军方减少了采购，麦道终于难以为继，要“卖身”找下家了。波音就是在这个时候上门的。

一家缺钱，一家缺国防业务：波音和麦道联手，看起来是天作之合。但是，这里头有个手续问题：两家公司都在纽交所上市了，全面合并会非常麻烦。最简单的办法是换股，由波音支付市值133亿美元的股票，把麦道“吃”下来，再让麦道退市。但这样一来，又冒出了新问题。波音原来的股权结构，非常分散，麦道的却比较集中。麦道最大的机构股东，是奥本海默资产管理公司；最大的个人股东，则是原董事长小麦克唐纳和CEO斯通西弗。换股完成之后，这三位就成了波音的重要股东，他们要求参与新公司的经营。为了尽快完成并购，康迪特决定做重大让步，拿出4个董事会席位给“麦道帮”。这样一来，在新的董事会里，“麦道帮”占了1/3。康迪特还任命斯通西弗为新波音的COO，兼管一部分财务和人事工作。换句话说，麦道虽然被“吃掉”了，它的高管队伍却在新波音扎下了根。

斯通西弗这个名字，你可能不太熟悉。但他有位老上司兼精神导师，你一定听说过，这个人就是通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇。韦尔奇在20世纪末，用20年时间，把通用电气的市值提高了33倍，公司股价更是从1美元暴涨到30多美元。韦尔奇因此被奉为管理学大师，在美国商界享有盛誉。当然，他的一些做法也受到质疑。比如，韦尔奇在上任的前5年，裁掉了27%的员工，之后每年还要淘汰10%的人。他砍掉了一大堆利润率偏低的业务，关闭美国本土的工厂，把供应链转移到海外。韦尔奇还从公司的现金收入里，专门拨出一块，每年进行股息分红和股票回购。他觉得，这样做可以增强投资人的信心，并让持股的本公司员工获利。这些操作，在美国商界都是头一遭。

我们先不评价韦尔奇的是非功过。反正在1997年前后的美国，人们只看到通用电气的营收和股价“噌噌”往上涨，对韦尔奇是奉若神明。许多传统制造业企业，为了扭亏为盈，都愿意聘请通用电气出身的高管，让他们践行“韦尔奇管理法”。波音公司总裁康迪特，就是这么一个人。他听说斯通西弗在通用电气待过20多年，负责的就是飞机发动机部门，还是韦尔奇最早的几个副总裁之一，内心简直乐开了花。并购完成之后，康迪特就专心“攻关”国防订单了，他把波音的日常运营统统甩给了斯通西弗。有趣的是，韦尔奇对斯通西弗的评价并不高。他听说波音让斯通西弗兼管公司财务，直接写了一张纸条送到波音总部，上面只有一句话：“斯通西弗先生：2加2等于几？”

为什么韦尔奇这么不看好老部下呢？作者罗比逊分析说，因为斯通西弗有个天然缺陷。在通用电气，韦尔奇是唯一的决策者，斯通西弗只负责执行。他从来没有当过真正的一把手，没有给任何一家行业巨头做过长期规划。但是，斯通西弗的行动力，超出所有人的想象。他在波音刚站稳脚跟，就做了三件大事：一是引入大批“通用系”高管，在18个月里裁撤了数以万计的老员工和传统业务部门。二是收缩开支，削减员工福利。三是给总部“搬家”。

按理说，波音收购了麦道，要裁也是裁麦道的老人。但斯通西弗的脑回路却不一样。他觉得，波音太臃肿也太古板了，需要大刀阔斧的革新。这倒不完全是污蔑。在工程师文化影响下，波音的日常工作节奏非常缓慢，大家都很有“工匠精神”，库存和资金的周转率也很低。斯通西弗不能容忍这种情况，他先是开除了业绩不佳的销售主管，接着拆分了飞行员培训部门，把这块业务卖给了巴菲特的一家公司。注意了，这个决定非常关键。过去，各国航空公司购买波音客机，是要把自己的飞行员送到波音总部受训的。波音投资7000万美元，建造了全世界最好的模拟驾驶中心，还养了30多个资深飞行员，专门负责这项业务。但斯通西弗算的是财务账，他发现，培训业务创造的收入很少，却要耗费大量成本，有点划不来。把这块业务拆分出去，变成外包，每年能省好几百万美元的支出呢！

作者罗比逊评价说，斯通西弗的这个操作，意味着波音公司的文化出现了巨变。它从一家“工程师公司”，逐渐变成了“MBA和精算师的公司”。对老波音来说，自办培训，是为了对卖出去的飞机做完善的安全保障。外国飞行员反馈的问题，会被培训教练传达给设计、生产部门，以便做进一步改进。但培训变成外包之后，这些环节统统消失了。

不仅如此，斯通西弗还把“成本至上”的理念灌输给了公司所有部门。过去，工程师是波音的主角，他们在各个部门之间游走，交流业务心得。现在，每个部门都进驻了斯通西弗聘请的MBA和精算师。他们完全不懂飞机，却非常会算账，能从各种意想不到的角度节省开支。比如，斯通西弗居然通过削减一线员工的奖金和医疗福利，在一年里“抠”出了2500万美元。对此，他辩解说：“波音公司只是一个团队，不是一个家庭。我们不想管那么多。”

就连搬迁公司总部，也是为了减少开支。斯通西弗认为，西雅图的平均工资太高了，直接裁员又很贵。要是把总部搬到东边的芝加哥，不仅能从当地政府争取到数千万美元的税收减免，还能迫使高薪的老员工主动离职，把人力成本降下来。在他的主导下，波音先是在2001年，把总部搬到了芝加哥，接着又关闭了西海岸的几条生产线，把产能转移到工资低一半的南卡罗来纳州。按照斯通西弗的计算，一来一去，可以减少7000人份的工资。至于新工人和新厂区的磨合怎么样，会不会造出次品，那他就管不着了。

尤其可怕的是，过去，波音的两个客机生产基地都在西雅图周边，离总部只有40多公里。设计、生产、质检三大部门，经常聚在一起开会，交换信息。现在，设计部门挪到了3200公里外，客机的零配件生产基地和总装车间，更是隔了整整5000公里。三大部门的负责人，一年都见不上几回面。长此以往，能不出问题吗？

问题是，斯通西弗这顿伤筋动骨的操作，短期效果实在太好了。整个波音公司的员工数量，从1998年的23万人，一路减少到了2004年的16万人，大大节省了人力开支。从2003年开始，公司的股价也进入了疯涨期，一度创造了24个月上涨54%的纪录，这在传统企业里是很少见的。MBA和精算师战胜了工程师，还拿出了漂亮的财报。现在，谁还敢说“韦尔奇管理法”不能随便移植？

最重要的是，斯通西弗还一手挑选了波音的下一任掌门人。2003年，康迪特因为在国防采购中涉嫌行贿，被迫引咎辞职。原本即将退休的斯通西弗临时出任波音CEO，掌管公司到2005年。他挖来了自己在通用电气的老同事麦克纳尼，推荐他出任下一届总裁兼CEO。这位麦克纳尼，又是韦尔奇曾经的左膀右臂。而且跟斯通西弗不同，他这辈子从来没和飞机打过交道，是波音历史上第一位没有航空业背景的总裁。美国商界也因此诞生了一个段子，说：“斯通西弗用波音自己的钱，替麦道和通用电气把波音买下来了。”

刚刚我们回顾的，是波音公司在1997年之后，从经营理念到人事安排发生的巨变。不过，既然波音是一家航空企业，我们还是得重点看看它的本行。斯通西弗掌权之后，波音的客机业务发展得怎么样呢？很不幸，有点惨淡。从1998年到2004年，波音的营收虽然增加了100亿美元，但多出来的部分几乎都是国防订货。它的商用飞机部门拿到的新订单，已经被空中客车甩在身后。2003年，空客交付的新飞机的数量，第一次超过了波音。“狼”真的来了。

为什么会出现这种情况呢？答案得从波音的“基因”里找。前面我们说过，客机是一种和油价深度绑定的商品。油价一上涨，客机的订货量就会下降。特别是那些航程远、油耗惊人的宽体客机，简直是高油价的天敌。偏偏2001年“9·11”事件之后，全球油价进入了飞涨周期。波音公司利润最高的两款“旗舰产品”，747和777，都是体型庞大的“油老虎”，直接成了牺牲品。斯通西弗退休前曾经估算说，在波音的股价里，客机部门创造的价值只占20%不到。

问题来了：油价的影响是平等的，人家空客怎么就能拿到新订单呢？答案是“细分市场”。早在20世纪80年代，空客集团就发现：亚洲和非洲的新兴市场国家，对宽体客机的需求参差不齐，但它们无一例外都需要体型小、航程短的窄体客机。窄体客机受油价冲击相对较小，任何时候都卖得出去，值得下重注。根据这个行情，空客精心打造了A320系列，前前后后卖出了11000多架。在21世纪初，空客就是靠着源源不断的A320订单，超过了波音。

那波音有没有拿得出手的窄体客机呢？有，而且一度也是公司的“摇钱树”，它就是大名鼎鼎的波音737。这个机型是波音为了占领国内低端市场，在1964年仓促推出的，没承想反响奇好，卖到了110多个国家。如果用手机来打比方的话，747和777是波音的“旗舰机”，737则是“平价千元机”，是“走量”的型号。因为这个系列非常稳定，不用花重金改设计，波音在每架737上，可以赚到1200万美元的利润。它的销量也很可观，跟A320系列旗鼓相当。

问题是，波音737的“年纪”，要比空客A320大20岁。它诞生的时候，飞机还是靠机械仪表、老式推杆以及液压控制系统操纵的，就像是一辆手动挡的老爷车，远不及“自动挡”的A320来得智能和敏捷。不仅如此，737在后续的小规模改进中，换装了更重的发动机，这让本来就低矮狭窄的机身越发不堪重负。对21世纪的客户来说，737系列曾经很优秀，现在却过时了。拿波音公司内部人士的话说，“A320就像iPhone，737系列则是杂牌安卓机”。

从市场角度看，既然窄体客机是刚需，737系列又已经落后，那就得赶紧给它设计迭代型号。但波音公司CEO麦克纳尼却两手一摊，说：没钱！怎么会没钱呢，军工订单增加的销售额，还有裁员省下的开支，不都是钱吗？但麦克纳尼却说，波音的目标，不光是造飞机，它还得成为一家有“投资价值”的公司。要吸引更多金融资本入局波音，股价是第一位的。抬高股价有两条路，第一条当然是把业绩做好，提升销售额；第二条是每年给股东派息，并用现金回购流通股。这样一来，投资人不仅觉得下注波音有利可图，而且有了紧迫感，担心会错过风口，那公司的位置就更稳了。麦克纳尼还提出了一个激进的目标：每年要把销售收入的80%拿出来，用于派息和回购股票。

现金收入都用在股票市场上了，那产品研发怎么办呢？接着砍预算！自打麦克纳尼上台，波音花在研发上的支出，只占每年销售额的4.5%，而空客是10%。不仅如此，麦克纳尼又裁掉了11%的员工，其中有不少是研发部门的工程师。偏偏在同一时期，波音的下一代“旗舰”机型787正式立项了，公司要优先保证这个重点项目。给737设计迭代机型的事，就这么撂下了。不过，波音的销售部门倒是没闲着。他们现在学会了麦道的“秘传心法”——打折！空客A320在外销时，给大客户的折扣是52%。波音就给737系列打四八折，靠着“价格战”，没有让销量差距拉太大。

这一拖，就是6年。到了2011年，麦克纳尼终于宣布，要用新机型替换737了。从产品力的角度看，最好的方案当然是另起炉灶，打造一款全新的现代化机型。问题是，如果把机身和整个系统都换掉，现有的生产线就得彻底改造，预估成本高达100亿美元，相当于公司年销售额的15%。掏了这笔巨资，波音在短期内就没钱回购股票了。这个时候，内部有人提了另一个方案：再压榨一回737的“剩余价值”，保留现有的布局，更换发动机和电子设备。这样“缝缝补补”出来的飞机，零件有70%可以和旧型号通用，不用改造厂房。而且预估开发成本，只需要20亿美元。

花20亿美元，就能再造一台新的“航空印钞机”？还有这等好事？赶紧走起。未来的事故主角波音737 MAX，就这样诞生了。它最大的改进，是安装了两台全新的LEAP型发动机，跟新一代A320一模一样。这种发动机不仅功率更大，还很省油，可以节约15%的油耗，精准命中了用户的痛点。问题是，新发动机跟737的旧机身有些“水土不服”。通俗地讲，737的“底盘”很低，机腹离地面非常近。换上又大又重的新发动机，整架飞机的重心会往后挪一大截。起飞的时候，机头就会向上仰，非常危险。但要改机身结构，目前已经没有多余的空间了，有限的预算也不支持。

怎么办呢？波音的设计人员，耍起了小聪明。既然737 MAX本来就要更换电子设备，那我们就在机头加一对新的传感器好了。这对传感器叫MCAS，它会自动检测飞机的仰角；一旦进入危险区间，MCAS会主动调节后部的水平尾翼，纠正“仰头”动作，让飞机重回平衡。问题是，这个新系统非常不稳定，经常出现误报。有时，飞机明明在正常飞行，传感器却误以为机头上仰了，赶紧操纵机尾向上抬。这样一来，飞机会反过来转向俯冲，有直接坠毁的风险。

这么不稳定的设备，怎么能装到民航客机上呢？说到底，还是一个“钱”字。波音给737 MAX换了新的电子设备，却不想事无巨细地改动原有的排线。因此出现的适配性问题，只能听天由命了。本书作者罗比逊讲，有位波音工程师告诉他：“737 MAX这架飞机，是由一群小丑设计的，小丑的监工则是猴子。”骂得非常辛辣。但波音董事会回购起股票来，却是一点不含糊。从2013年到2018年，公司花在派息和股票回购上的现金，总共是415亿美元，股价也因此从87美元疯涨到331美元。而737 MAX的项目开发，算上后来的各种改进和补救，只花了不到40亿美元。

问题又来了：就算波音自己会捂盖子，美国联邦航管局这个政府机构，在签发准飞证的时候，总该发现737 MAX的隐患吧？偏偏并没有。原因也很有时代特色：“9·11”事件之后，小布什政府为了防止经济出现波动，放松了对大企业的监管。新飞机的安全性，改成了由波音自查，航管局只是走个流程。更绝的是，波音公司坚持宣称，737 MAX和1967年首飞的老737，是同一款飞机，用旧的准飞证就行，只需要补充几张合格证。最后的安全防线也失守了。

搞定了准飞证，还得吸引客户下单。作者罗比逊形容说，波音出售737 MAX的套路，跟卖汽车、卖手机一模一样。一架新飞机的价格，差不多是4500万美元。但波音会先给一个低配版方案，标价4000万美元，让客户自选。低配版的飞机连备用灭火器都没有，所有设备都是最精简的。它唯一的优点是便宜，比竞争对手A320便宜10%，这对财力紧张的非洲和东南亚客户是极有吸引力的。就连一些救命的关键设备，波音也敢玩“减配”。比如，最早出事的两架737 MAX，就是因为仰角传感器出现误报，启动了MCAS，控制飞机俯冲坠毁。只要加一个额外的仰角仪表，飞行员就能发现问题。但这个仪表价值8万美元，波音让客户自己选，客户没要，悲剧就这样酿成了。

不仅如此，波音给737 MAX飞行员提供的培训方案，也是极尽简略。原因是，公司内部估算：如果告诉目标客户，飞机加了许多新设备，要更换驾驶模拟器，延长培训课时，每份订单的价格就得上涨5%。客户就有可能动摇，选择空客A320。更何况，波音早就把大部分培训业务外包出去了，多出来的钱它也挣不到。于是，在波音的隐瞒和诱导下，客户依然在用原来的设备和软件，培训737 MAX飞行员。他们甚至不知道，MCAS这个设备的工作原理是什么，怎样才能切断。波音不仅自己在“盲飞”，还让已经卖出去的1400多架737 MAX，也跟着“盲飞”，直至大祸临头。

好了，关于这本《Flying Blind》的主要内容，就为你介绍到这里。

当我们在2024年，回看上世纪90年代的许多成功商业模式，会发现它们并不能无限复制。比如，被韦尔奇带上巅峰的通用电气，在他退休之后，虽然保留了原来的高管团队和管理思路，股价却在20年里暴跌了80%。很难说，“韦尔奇模式”的成功，有多少要归因于时代，多少归因于它本身的洞见。至少，在本书作者罗比逊看来，1997年之后的波音，在财报上虽然成了一家更好的公司，产品力却变得每况愈下。而产品力，最终撼动了公司的业界地位。自2018年第一起737 MAX事故发生以来，波音的净利润已经连续5年变为负数，股价也一度腰斩。更不用说，波音剑走偏锋的运营思路，还让几百位无辜乘客，付出了生命的代价。

当然，我们也不必走向另一个极端，因为波音这一个案例，就否定所有现代管理法的价值。1997年之前的波音，的确存在人浮于事、臃肿低效的缺陷，改革是一种必然。但他人的成功经验，能不能原样照搬，尤其是，适不适合用在一个已经高度稳定的系统上，始终是需要斟酌和平衡的。这一点，对我们普通人的决策和规划也适用。

以上，就是这本书的精华内容。非常推荐你去阅读一下原书。此外，你可以点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击右上角的“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。恭喜你，又听完了一本书。

划重点

1.在短期利益驱动下，波音公司管理层放弃了对技术和安全的坚持，热衷于推广所谓“现代管理法”，把股价而不是产品力，当成运营的重点。

2.波音737 MAX是一架“缝缝补补”的飞机。由于研发成本严重受限，它的设备稳定性和前期培训存在一系列隐患，最终酿成了恶性事故。

3.他人的成功经验，能不能原样照搬，尤其是，适不适合用在一个已经高度稳定的系统上，始终是需要斟酌和平衡的。